مقدمه مدخلی بر مفهوم مدیریت شاید یکی از مهمترین فعالیتها در زندگی اجتماعی بشر امروز را بتوان مدیریت دانست.
در عصر حاضر به مدد این فعالیت است که مأموریتها و اهداف سازمانها تحقق می یابند.
از منابع و امکانات موجود بهره برداری می شود و توانایی و استعداد انسانها از قوه به فعل در می آید.
مدیران در انجام وظایف خود فرایندی را دنبال می کنند که شامل اجزایی چون برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل، انگیزش، ارتباطات، هدایت و تصمیم گیری است.
مجموعه این فعالیتهاست که مدیریت را شکل می دهد و هماهنگی و نیل به هدفها را میسر می سازد.
صاحبنظران مدیریت را هنر انجام امور به وسیله دیگران توصیف کرده و بر نقش دیگران و قبول هدف از سوی آنان تأکید ورزیده است.
گروهی مدیریت را علم و هنر هماهنگی کوششها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف معین توصیف کرده اند.
گروهی دیگر مدیریت را در قالب وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و… بیان نموده اند.
یکی از علمای مدیریت و اقتصاد مدیریت را تصمیم گیری دانسته و این وظیفه را بهترین و اصیلترین نقش مدیر قلمداد نموده است.
عالم دیگری بر نقشهای مدیر از دیدگاه تازه تری نگریسته و برای مدیر وظایف و نقشهایی چون رهبری سازمان، منبع اطلاعاتی، و عامل تصمیم گیری و رابط با سایر سازمانها بر شمرده است.
اندیشمندان دیگر نیز نقش های هشتگانه ای را برای مدیر بر شمرده اند که در فصل یکم به آنها اشاره خواهد شد.
برنامه ریزی برنامه ریزی جامع( استراتژیک) نویسندگان و اندیشمندان مدیریت هر کدام تعریف خاصی از این نوع برنامه ریزی ارائه داده اند که شاید بتوان همه آنها را در این تعریف خلاصه کرد که برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلند مدت، با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی.
البته باید یادآور شد که برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت و آینده نگری و پیش بینی افقهای دور ترغیب می کند.
خصوصیات برنامه ریزی استراتژیک 1 برنامه ریزی جامع، انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است.
جهان بینی ها، اعتقادات و سنتهای جامعه در برنامه ریزی جامع منعکس می شود.
2 برنامه ریزی جامع معطوف به سؤالات اصلی و مسائل اساسی سازمانها است.
سؤالاتی از این قبیل که« برنامه های امروز سازمان چیست و برنامه های آتی چه باید باشد؟»« امروز کجا هستیم و جهت گیریهای آینده چیستند؟»«امکانات و منابع سازمان در آینده چه وضعیتی دارند و باید مصروف چه اهدافی گردند؟»… در برنامه ریزی جامع مطرح می شوند.
3 برنامه ریزی جامع با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالتهای سازمان مدیران را در انجام فعالیتهایشان هم جهت و هماهنگ می سازد.
4 برنامه ریزی جامع دارای دید دراز مدت است و افق های دورتری را در سازمان مطرح می سازد.
برنامه ریز در این نوع برنامه ریزی به آینده های دور می اندیشد و می کوشد تا موقعیت سازمان را در بلند مدت ترسیم نماید.
5 برنامه ریزی جامع، عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگ نموده و به آنها پیوستگی و انسجام می بخشد.
6 برنامه ریزی جامع در سطوح عالی سازمان شکل می گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبه ای اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
7 برنامه ریزی جامع، فراگیر بوده و برنامه های عملیاتی سازمان را در بر می گیرد و به آنها جهت می بخشد.
8 برنامه ریزی جامع امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی سازمان را در مد نظر دارد و با توجه به آنها پیش بینی های خود را انجام می دهد.
اهمیت و ضرورت برنامه ریزی جامع در سازمان در سنوات اخیر با تغییرات شگفت آوری که سازمانها را احاطه کرده است، مدیران به فراست دریافته اند که با تعیین و تبیین اهداف و مأموریتهای سازمان در دراز مدت بهتر می توانند برنامه های خود را به ثمر رسانند.
سازمان بهتر کار می کند و نسبت به محیط خود واکنشهای مناسبتری نشان می دهد.
از این رو استفاده از برنامه ریزی استراتژیک و جامع به عنوان یک ضرورت در سازمانها مطرح گردیده است.
به کمک این برنامه ریزی، مدیریت قادر می شود جهت گیریهای خود را در آینده معین ساخته و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازد.
برنامه ریزی جامع به مدیر کمک می کند تا تصویر روشنی از سازمان و هدفهای آن به دست دهد و فعالیتهای سازمان را در لوای استراتژی واحدی هماهنگ سازد.
فرایند برنامه ریزی جامع 1 تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان 2 شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان 3 تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان 4 تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان 5 شناخت وضع موجود سازمان 6 تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها 7 تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب 8 اجرای استراتژی جدید 9 کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل برنامه ریزی عملیاتی در سازمان برنامه ریزی جامع چون چتری بر سازمان و عملیات و اقدامات آن سایه می گسترد و مدیران و مسئولان امور را در انجام فعالیتهایشان هدایت می کند.
اما این برنامه ریزی راهنما، مدیران و مسئولان رده های پایین سازمان را از وظیفه اصلی شان که برنامه ریزی عملیاتی است بی نیاز نمی سازد.
آنان باید با الهام از استراتژیهای تعیین شده، و با توجه به اهداف کلی سازمان به برنامه ریزیهای عملیاتی بپردازند و اهداف جزئی شده در واحد خود را تحقق بخشند.
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی جامع دارد؛ زیرا در برنامه ریزی عملیاتی، هدفهای عملیاتی به جای هدفهای کلی قرار گرفته و نحوه نیل به آنها در قالب یک سری عملیات پیش بینی می گردند.
در برنامه ریزی عملیاتی هدف جزئی به صورت برنامه عملیات در می آید و طریق رسیدن به هدف جزء به جزء بیان می گردد.
برنامه ریزی عملیاتی را می توان پیش بینی عملیات برای نیل به هدفهای معین با توجه به امکانات و محدودیتها و خطوط کلی ترسیم شده در برنامه ریزی جامع تعریف کرد.
همان گونه که ملاحظه می شود، هدف و پیش بینی عملیات برای نیل به آن، اجزای اصلی در تعریف برنامه ریزی می باشند.
تکنیکهای برنامه ریزی برای برنامه ریزی عملیاتی تکنیکهای مختلفی ارائه شده است.
یکی از ساده ترین این تکنیکها جدول کارنما است که ضمن سادگی و سهولت استفاده، در کار برنامه ریزی بسیار مفید است.
این جدول که نمونه ای از آن در شکلهای زیر مشاهده می شود.
فعالیتها، ارتباط و زمان اجرای آنها را نشان می دهد.
برای استفاده از جدول مذکور، ابتدا با توجه به نوع فعالیتها و زمان مصروفه برای آنها، واحدی را برای زمان تعیین می کنیم.
مثلاً واحد زمانی را روز یا هفته یا ماه در نظر می گیریم و هر فعالیت را در ردیفهای جدول درج نموده و زمان آن را با هاشور زدن مشخص می کنیم.
جدول کارنما مزیت اصلی جدول کارنما تعیین و نشان دادن فعالیتهای متوالی و متقارن و نحوه احتساب زمان آنهاست.
در صورتی که دو فعالیت بتوانند باهم انجام شوند( متقارن باشند)، زمان آنها ( کلاً یا بعضاً) بر هم منطبق خواهد شد و در صورتی که انجام یکی منوط به انجام دیگری باشد( متوالی باشند)، تقارن زمانی وجود نخواهد داشت، و از زمان هر فعالیت به طور مجزا و مستقل به حساب می آید.
نمونه تکمیل شده جدول کارنما بدین ترتیب جدول کارنما زمان واقعی انجام برنامه را نشان می دهد، و توالی و تقارن فعالیتها را مشخص می سازد.
به عنوان مثال، اگر برنامه ما شامل سه فعالیت الف، ب و ج باشد که به ترتیب دو ، سه و پنج هفته به طول می انجامند، زمان کل برنامه ظاهراً ده هفته خواهد بود.
اما این پیش بینی در صورتی صحیح است که این سه فعالیت متوالی باشند.
در حالی که اگر فعالیت ب و ج متقارن باشند با استفاده از جدول کارنما مشاهده می شود که زمان کل برنامه هفت هفته خواهد بود.
بدین ترتیب جدول کارنما ضمن آنکه فعالیتهای هر برنامه و زمان انجام آنها را تعیین می کند، نحوه ارتباط فعالیتها( متقارن بودن یا متوالی بودن آنها) و زمان واقعی کل برنامه را به دست می دهد، که در برنامه ریزی اهمیت فراوانی دارد.
جدول کارنما اساس تکنیک پیچیده تری در برنامه ریزی است که آن را تکنیک تجزیه و تحلیل شبکه می نامند، و امروزه در پروژه های عملیاتی کاربرد فراوان دارد.
برنامه ریزی نیروی انسانی برنامه ریزی نیروی انسانی بخشی از برنامه ریزیهای کلی سازمان بوده و هدف آن تشخیص و تأمین کادر مورد نیاز با توجه به تغییر و تحولات سازمان در آینده می باشد.
برنامه ریزی نیروی انسانی در دو مرحله انجام می پذیرد: مرحله اول، برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی در تمامی رده ها و سطوح سازمان در طول مدت برنامه می باشد.
مرحله دوم، برنامه ریزی تأمین نیروی انسانی برای رفع نیازهای سازمان است.
در مرحله اول، وجود اطلاعات و آمار پرسنلی لازم بوده و در مرحله دوم، برنامه ریزی وضعیت خدمتی ضرورت پیدا می کند.
بر اساس برنامه ریزی کلی سازمان است که می توان برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی را آغاز کرد و فهرستی از کادر مورد نیاز به دست داد.
این فهرست در مقایسه با پرسنل موجود و با عطف توجه به ارتقای شغلی، خروج از خدمت و امثال آن می تواند نیروی انسانی مورد نیاز نهایی را تعیین کند.
پس از آن، کوشش برنامه ریز بر آن است که در تأمین این نیرو، راههای ممکن را پیش بینی و مشخص سازد.
برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی را به دو طریق می توان انجام داد: الف: روش تجزیه و تحلیلی فعالیتها و هدفها.
ب: روش نرخ روند.
روش تجزیه و تحلیل هدفها و فعالیتها این روش با تجزیه و تحلیل تفصیلی و جزء به جزء برنامه های سازمان آغاز می شود.
هر کوششی در جهت تعیین نیازهای نیروی انسانی بدون انجام این مرحله، بی نتیجه خواهد بود و مسلماً در صورتی که سازمان فاقد برنامه بوده یا برنامه های دقیقی برای فعالیتهای آتی خود نداشته باشد، این امر در تعیین نیازهای پرسنلی نیز تأثیر منفی به جای خواهد نهاد.
به طور خلاصه در روش تجزیه و تحلیل هدفها و فعالیتها، باید هدف و فعالیتهای اصلی برنامه را در نظر گرفته و آنها را تجزیه کرد تا به کوچکترین جزء که شغل های مورد نیاز است رسید، و سپس با استفاده از استاندارد کار، تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آورد.
روش نرخ روند روش نرخ روند در پیش بینی نیازهای نیروی انسانی متکی بر ثبات و عدم تغییر در شرایط محیط سازمانی است.
این روش استانداردهای موجود نیروی انسانی را پذیرفته و آنها را به برنامه های آتی تعمیم می دهد.
به عنوان مثال در روش نرخ روند: تعداد کارکنان را بر اساس تعداد واحدهای تولید، تعداد فروشندگان را بر اساس میزان فروش، تعداد کارکنان اداری را بر اساس میزان کارهای اداری، و تعداد سرپرستاران را بر اساس تعداد کارکنان، تعیین می کنند.
به عبارت دیگر بر اساس نسبتهایی که بین این عوامل از وضع گذشته بدست آمده، به تعیین نیازها می پردازند.
روش نرخ روند، کار را با تجزیه و تحلیل نیروی انسانی موجود سازمان آغاز می کند تا نشان دهد که در آینده اگر شرایط ثابت باشد نیاز به نیروی انسانی چگونه خواهد بود.
بدین ترتیب وجود آمار و اطلاعات در این روش نقش مهمی ایفا می کند.
به غیر از آمار گذشته، پیش بینی وقایعی که ممکن است در آینده رخ دهد نیز در روش نرخ روند بسیار مهم است.
اغلب اوقات برای نشان دادن روند گذشته و تغییرات احتمالی از نمودارهایی مانند شکل فوق استفاده می شود.
در این نمودار همانطور که ملاحظه می شود روند کلی نسبت سرپرستان به فروشندگان نشان داده شده است.
نمودار نرخ روند نسبت سرپرستان به فروشندگان در روش نرخ روند، اساسی ترین کار، انتخاب نسبت های درست و معقول است.
منظور از نسبتهای معقول، نسبتهایی است که رابطه متعادل و متعارفی بین میزان فعالیتها و نیروی انسانی مورد نیاز بیان دارد.
بر اساس تجربیات حاصله، برای به دست آوردن نسبتهای مفید می توان از طرق مختلفی اقدام کرد.
تجزیه و تحلیل مشاغل در طبقات مختلف سازمان یکی از این طرق می‌باشد.
در این طریق نسبت بین مشاغل بالاتر و مشاغل پایین تر معین می‌شود؛ مثل نسبت سرپرستان به کارکنان.
برقرار کردن رابطه بین میزان تولیدات و عملیات با کارکنان نیز راه دیگری برای بدست آوردن یک نسبت است.
همچنین نسبت بین کارکنان صف و ستاد هم می تواند در پاره ای اوقات مبنای مفیدی برای پیش بینی باشد.
نسبت بین ماشین آلات و تجهیزات و کارکنان هم در مؤسسات صنعتی طریق مؤثری برای تعیین نیازها است؛ مانند نسبت بین ماشین ها و مهندسان و مکانیکها.
تمام این نسبتها را می توان در نمودارهایی مانند شکل نشان داد.
به عنوان مثال، نسبت بین میزان تولید و تعداد متصدیان ماشین در شکل بالا نشان داده شده است.
نمودار نرخ روند نسبت متصدیان ماشینها و میزان تولید سازماندهی سازماندهی پویا عصر ما، عصر سازمانهای بزرگ و پیچیده است، و مدیر امروز باید از چگونگی سازماندهی و نحوه ایجاد این سازمانها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد.
برای نیل به هدفها، سازماندهی گامی ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف کلی و مأموریت اصلی سازمان در قالب هدفهای جزئی تر و وظایف واحدها شکسته شده و تحقق آن میسر می شود.
در سازماندهی، وظایف و اختیارات و مسئولیتهای واحدها و پست ها مشخص شده و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می شود.
سازماندهی فعالیت مستمر و مداومی است که مدیر همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی شود.
از این رو است که بعضی از صاحبنظران سازمان و مدیریت، این وظیفه مدیر را سازماندهی مجدد یا فرایند انتخاب دائم نام نهاده اند.
به زعم آنان در محیط متغیر و متحول امروز مدیران باید بطور مستمر ساختار سازمانی خود را با شرایط محیطی تطبیق داده و اصلاحات لازم را در آن بعمل آورند.
دورانی که مدیران ساختاری را برای سازمان طراحی می نمودند و این ساختار مدتها پاسخگوی نیازها بود سپری شده است و مدیران امروز باید دائماً در صدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحی مجدد آن باشند.
پویائی مدیریت ایجاب می کند تا سازماندهی در پی سازگاری سازمان با محیط متغیر، تکنولوژی های جدید و سایر سازمانها استمرار داشته باشد و در این راه کارآمدتر عمل کند.
البته مستمر بودن کار سازماندهی به معنای آن نیست که سازمان دائماً دستخوش دگرگونیهای بنیادی است بلکه هر تغییر و اصلاحی در ساختار سازمان که بر اثر دریافت بازخور از محیط های موثر بر سازمان حاصل می شود گویای این واقعیت است که سازمان را تغییر داده و آن را با محیط هماهنگ و سازگار ساخته ایم.
الگوهای جدید ساخت سازمانی تغییرات شگرف و سریع دهه های اخیر و مسائل پیچیده امروز در زمینه سازمان و مدیریت، این واقعیت را محسوس ساخته که طرحهای تشکیلاتی سنتی پاسخگوی نیازهای کنونی نبوده و باید دگرگونیهای اساسی در ساختارهای سازمانی ایجاد شود.
در پاسخ بدین نیاز، صاحبنظران و نظریه پردازان سازمان و تشکیلات دست به اصلاحات، تغییرات و تعدیلاتی در ساختارهای سنتی زده اند و کوشیده اند تا با ابداع الگوهای جدید تشکیلاتی، سازمانها را با محیط متغیر و پیچیده این عصر همساز کنند و مشکلات ساختارهای سنتی را تخفیف بخشند.
در این قسمت به ذکر محدودیتهای ساختارهای سنتی سازمانی پرداخته و الگوهای جدید ساخت سازمانی را معرفی می کنیم.
محدودیتهای ساختارهای سنتی سازمانی ساخت سنتی سازمان که به صورت هرمی شکل طراحی می شود و به ساخت سلسله مراتبی یا ساخت وظیفه ای مشهور است، به علت سادگی و سهولت کاربرد، در سازمانهای بسیاری مورد استفاده قرار گرفته است.
اما ساخت مذکور دارای محدودیتها و نارساییهایی است که ذیلاً به پاره ای از آنها اشاره می شود: 1ـ ساخت سنتی بر اساس سلسله مراتب ایجاد گردیده و ارتباطات در آن کند و طولانی و فاقد دقت لازم است.
مجاری ارتباطی در اغلب موارد عمودی است و امکان ارتباط افقی وجود ندارد.
2ـ واحدهای سازمانی در این ساخت مستقل نبوده و برای انجام هدف نهایی نیازمند یکدیگرند.
امکان هماهنگی و منظم ساختن این واحدها که هر کدام خود را مسئول تحقق هدف و مأموریت خود می دانند، مشکل بوده و در راه تحقق هدف نهایی سازمان مانع ایجاد می کند.
3ـ روابط در ساخت سنتی، فردی است و همواره شخصی به عنوان رئیس، سرپرست و افرادی به عنوان مرئوس و زیر دست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهی و جمعی که افراد را در کنار هم قرار می دهد اثری نیست.
فرد در رده پایین خود را جدا از رده بالاتر احساس می کند و هیچ گونه تعلقی بین مراتب سازمانی به جز رابطه رسمی سلسله مراتبی وجود ندارد.
4ـ در ساخت سنتی برای هر وظیفه ای یک واحد ایجاد شده و تخصصها در خانه های سازمانی ثابت محبوس شده اند.
در چنین وضعیتی جا به جایی نیروهای تخصصی به سهولت امکان پذیر نیست و در بسیاری از زمانها این وضع منجر به هدر رفتن منابع و بیکاری مزمن نیروها می شود.
5ـ از سوی دیگر مدیران و کارکنان در این ساخت تنها در یک رشته خاص که مأموریت و وظیفه واحد آنهاست تجربه و آگاهی پیدا می کنند و از سایر تخصصها در واحدهای دیگر بیگانه می مانند، و این امر سدی در راه پرورش کارکنان و مدیران در سازمان و آمادگی آنان برای قبول مشاغل در رده های بالاتر است.
6ـ ساخت سنتی انعطاف پذیر نبوده و در مقابل تغییرات محیط به کندی واکنش نشان می دهد.
و بدین ترتیب توسعه و پیشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحولات محیطی دچار اشکال می شود.
7ـ در ساخت سنتی به علت تخصصی بودن واحدها، به تدریج نوعی شیفتگی تخصصی در هر واحد ایجاد می شود که مآلاً ارتباط و مشارکت بین واحدها را سخت و صعب نموده و آنها را از هم جدا نگه می دارد.
در حالی که برای تحقق هدف سازمان نیاز به همکاری و روابط نزدیک بین واحدها بسیار زیاد است.
در ساخت سنتی هر واحد نقش خود را در سازمان جهت دهنده و تعیین کننده دانسته و آنچنان مشغول و مستغرق در هدف جویی خود می‌گردد که غالباً هدف اصلی سازمان در این میان فراموش می شود.
8ـ همچنان که اشاره شد، برای تحقق سازمان، همکاری واحدها با یکدیگر ضروری است و در این راه اگر واحدی ضعیف عمل کند و بازدهی لازم را نشان ندهد، این نارسایی بر کل سیستم سازمان و بازدهی آن تأثیر سوء بجا می نهد.
9ـ به علت وابستگی واحدها به هم و اثر زنجیره ای عملکردهای آنها بر یکدیگر، هر واحد می تواند عدم پیشرفت خود را در رابطه با ضعف عملکرد واحد دیگری توجیه کند و بدین ترتیب حسابرسی مسئولیتها به سادگی مقدور نباشد.
به منظور غلبه بر این مشکلات و نارسایی ها که با گسترش و بزرگ شدن سازمانها و پیچیده تر شدن محیط آنها به نحو حادتری مطرح می شود، الگوهای جدیدی در ساخت سازمانی طراحی و ارائه شده است که احتمالاً مورد بررسی قرار می گیرند.
کنترل و نظارت در سازمان شاید به جرئت بتوان ادعا کرد انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترلهای لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.
به کمک کنترل است که مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پیگیری و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند.
کنترل ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد .
سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق مأموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند .
شاید مهمترین مسئله ای که وجود کنترل را ضروری می سازد، آن است که پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان همواره با درصد خطا توأم است و برای رفع این خطاها و اصلاح عملیات، کنترل تنها راه چاره است.
محیط متغیر و دگرگون سازمان دلیل دیگری بر ضرورت کنترل است.
سازمان برای بقای خود باید از تغییرات محیطی آگاه شده و هماهنگیهای لازم را با آنها بعمل آورد، و کنترل وسیله این آگاهی است.
حصول اطمینان از کیفیت و کمیت کالاها و خدماتی که در سازمانهای بزرگ طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند جز از طریق یک سیستم مؤثر کنترل عملی نمی باشد.
و این ها همه شواهدی بر لزوم و ضرورت کنترل در سازمانهای امروزی است.
تعاریف: از کنترل تعاریف گوناگونی بعمل آمده است که اگر چه از جهت لفظی ممکن است متفاوت باشد اما از نظر مفهوم و معنی یکسان و مشابه هستند.
تمامی این تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد دانسته اند.
بر اساس تعاریف مذکور: کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود.
بدین ترتیب کنترل فعالیتی است که بایدها را با هست ها، مطلوبها را با موجودها، پیش بینی ها را با عملکردها مقایسه کرده و تصویر واضحی از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل در اختیار مدیر و مسئول مربوطه قرار می دهند.
در تعریف دیگری جریان و فرایند کنترل نیز ارائه شده است.
بر اساس این تعریف: کنترل عبارت است از فعالیتی منظم که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استانداردهای انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می‌گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آنها مشخص می‌شوند.
و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدفها و مأموریتهای سازمان انجام می گیرند.
طراحی سیستم کنترل یکی از وظایف اصلی مدیر طراحی سیستم کنترل در سازمان است.
به طور کلی برای طراحی این سیستم، طی مراحل زیر در اغلب اوقات ضروری است: 1ـ تعیین نتایج مورد انتظار( بایدها) در کنترل: در این مرحله مدیریت باید اهداف و نتایجی را که از اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد.
مثلاً انتظار این است که بخش اول پروژه معینی در سه ماه دیگر به اتمام برسد، یا انتظار این است که کارمند حسابداری کلیه لیستهای حقوق را در آخر ماه آماده نماید.
در صورتی که بایدها یا نتایج مورد انتظار به درستی مشخص نشوند، امر کنترل دچار اشکال خواهد شد زیرا برای کنترل که نوعی مقایسه است نیاز به دو جزء داریم، که یکی از این اجزاء بایدها می باشد.
به عنوان مثال اگر برای کارمند وظایف خاصی معین نگردیده، و رفتارهایی که از او انتظار می رود مشخص نشده باشد، با بررسی و سنجش آنچه انجام می دهد کنترل واقعی بر او اعمال نمی گردد؛ و یا اگر در برنامه ای میزان پیشرفت فعالیتها به روشنی مشخص نشده باشد، با بررسی و سنجش آنچه انجام می دهد کنترل واقعی بر او اعمال نمی گردد؛ و یا اگر در برنامه ای میزان پیشرفت فعالیتها به روشنی مشخص نشده باشد، با اندازه گیری پیشرفت کار در حین اجرا کنترل واقعی انجام نمی پذیرد.
2ـ تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار: در جریان کنترل باید شاخصهایی وجود داشته باشد تا به وسیله آنها بتوان میزان نیل به نتایج مورد نظر را مورد سنجش قرار داد.
این شاخصها در واقع مقیاسهایی برای سنجش عملکردها بشمار می روند.
مثلاً برای سنجش پیشرفت کار یک برنامه ساختمانی می توان از شاخص متر مربع زیر بنای ساخته شده در واحد زمان، یا برای سنجش کار یک کارگر از شاخص تعداد کالای ساخته شده در واحد زمان، و برای سنجش کار یک کارمند از شاخص تعداد مشتری و ارباب رجوع در روز استفاده کرد.
شاخصها باید بگونه ای انتخاب شوند که رابطه مستقیمی با موضوع مورد کنترل داشته باشند.
3ـ تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب: پس از آنکه شاخصها یا مقیاسهای سنجش عملیات معین شدند باید میزان مورد نظر در آن شاخصها برای موضوع کنترل تعیین گردد.
شاخص یا مقیاسی که برای آن میزان معین کرده ایم استاندارد نام دارد.
تعیین استاندارد در کنترل جزء مهمترین مراحل بشمار می آید، زیرا مبنای مقایسه ما در کنترل همین استانداردها یا الگوهای مطلوب می باشند.
به عنوان مثال اگر شاخص و مقیاس کار یک کارگر را تعداد کالا در روز تعیین کرده ایم، برای تعیین استاندارد باید بگوییم تعداد 100 عدد کالا در 8 ساعت کاری.
یا در مورد یک برنامه ساختمانی.
استاندارد می توان 20 متر مکعب خاکبرداری در 8 ساعت یا 50 متر مربع سنگفرش در 8 ساعت کاری باشد.
همان طور که در بحث شاخصها اشاره شد، علاوه بر شاخص کمی نیاز به شاخص کیفی نیز هست و به همین ترتیب استانداردها نیز به دو نوع کلی کمی و کیفی قابل طبقه بندی هستند.
استانداردهای کمی گویای کمیت و مقدار و تعداد و زمان مورد نظر می باشند، در حالی که استانداردهای کیفی گویای کیفیت موضوع مورد کنترل هستند.
4ـ تعیین نحوه و روش جمع آوری اطلاعات یا طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل: اطلاعات و آمار در زمینه های مختلف برای سنجش نتایج مورد انتظار ضرورت تام داشته و بخشی اساسی بشمار می آیند.
هیچ سیستم کنترلی بدون در اختیار داشتن آمار و اطلاعات صحیح و بموقع نمی تواند نقش موثری را در سازمان ایفا نماید.
بنابراین طراحی یک شبکه اطلاعاتی که قادر باشد برای مسئولان مربوطه اطلاعات لازم را فراهم ساخته و بموقع در اختیار آنان قرار دهد امری حیاتی و اساسی در کنترل می باشد.
در طراحی شبکه اطلاعاتی باید به این نکته توجه داشت که اطلاعات اضافی به همان اندازه مشکل آفرین اند که اطلاعات ناقص مسئله ساز می باشند.
شبکه اطلاعاتی باید طوری عمل کند که اطلاعات لازم در اختیار مسئولان قرار گیرد.
5ـ ارزیابی اطلاعات و نتیجه گیری: در این مرحله به کمک استانداردهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزیابی قرار می گیرند.
به عبارت دیگر، آنچه پیش بینی شده( در قالب استانداردها) با آنچه انجام شده( به صورت اطلاعات جمع آوری شده) مورد مقایسه و تطبیق قرار می گیرند.
در صورتی که نتیجه حاصل از مقایسه حاکی از آن باشد که پیش بینی ها به درستی عمل شده است.
برنامه ادامه می یابد و در صورتی که انحرافات و مغایرتهایی ـ خواه مثبت یا منفی ـ از مقایسه حاصل گردد، باید علت یا علل را پی جویی کرده و در پی رفع آنها و انجام اقدامات اصلاحی برآمد.
هدایت و انگیزش هدایت و رهبری سازمانی گروهی رهبری را تأثیر گذاری بر افراد در انجام وظایفشان با میل و علاقه توصیف کرده اند.
گروهی دیگر رهبری را نفوذ بر زیر دستان تعریف نموده اند.
در تعریف دیگری با تأکید بر روابط بین افراد، رهبری نفوذ بر مرئوسان از طریق برقراری ارتباط با آنان در تحقق اهداف سازمان بیان گردیده است.
صاحبنظری رهبری را عبارت از ارتباط بین گروهی از افراد دانسته است که در آن یک نفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدف معینی سوق دهد.
به عبارت ساده رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب کند.
از این رو رهبری در مفهوم سازمان آن به عنوان جزئی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نبوده، بلکه یکی از وظایف عمده و اصلی آن بشمار می آید.
هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار گردد.
رهبری مستلزم نفوذ کردن و تأثیر گذاردن بر افراد است و مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت دیگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذیرند.
مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی که قدرت و نفوذ از آن سرچشمه می گیرد ارتباط پیدا می کند.
اصولاً قدرت عبارت از توانایی اعمال نفوذ بر دیگران بوده و نفوذ عبارت است از اعمالی که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر رفتار یا نظرات دیگران می گردد.
بدین ترتیب قدرت و نفوذ با یکدیگر در آمیخته اند و مسئله رهبری با هر دوی آنها در ارتباط است.
زیرا رهبری با نفوذ بر دیگران تحقق می یابد و نفوذ نیز از قدرت سرچشمه می گیرد.
نویسندگان منابع گوناگونی را به عنوان منشأ قدرت برشمرده اند و شاید کاملترین فهرستی که از منابع قدرت تهیه شده، طبقه بندی پنجگانه قدرت است.
قدرت مرجع بودن: توانایی ناشی از قبول رهبر به وسیله دیگران به عنوان مرجع و الگو.
قدرت قانونی: توانایی ناشی از قانون که مدیر را در نقش رهبر قادر می سازد تا بر مرئوسان خود تأثیر گذاشته و به رفتارشان جهت دهد.
قدرت تخصصی: قدرتی ناشی از تخصص و کاردانی مدیر است که او را بر دیگران نافذ می سازد.
قدرت پاداش: توانایی دادن پاداش مادی یا معنوی به مرئوسان و جهت بخشی به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است.
قدرت تنبیه: توانایی تنبیه مرئوسان و جهت بخشی در رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است.
هر چه مدیر به قدرتهای فوق بیشتر مجهز گردد، می تواند بر کارکنان نفوذ بیشتر داشته و در انجام وظیفه رهبری و هدایت خود موفقتر باشد.
بدین ترتیب رابطه قدرت و نفوذ در رهبری را می توان در شکل زیر خلاصه کرد.
رابطه قدرت و نفوذ رهبری انگیزش کارکنان برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان، که در واقع پی جویی علت و سبب حرکت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، ضرورت تام دارد.
کنکاش در مسئله انگیزش، پاسخ چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان کار می کند؟
چرا بعضی افراد بسیار فعال و برخی کم کارند؟
علت علاقه به شغل و بی علاقگی به کار چیست؟
این سؤالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط اند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزه های کارکنان خلاصه می شود.
از این رو مدیران با احاطه به نحوه انگیزش کارکنان و انگیزه های آنان می توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام سایر وظایف خود نیز موفق باشند.
به طور کلی انگیزش را می توان حالتی در افراد دانست که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصی متمایل می سازد.
ارتباطات سازمانی وجود ارتباطات مؤثر و صحیح در سازمان همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار آمده است.
به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطات صحیحی در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل شده و کارها آشفته می شوند.
هماهنگی، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی موثر در سازمان قابل تحقق نبوده و در غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود.
در هر سازمانی اطلاعات باید طی جریان ارتباطی مداومی در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظایف خود بپردازد.
یکی از علمای مدیریت نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیر را در سازمان جزء اساسی ترین نقشهای او قلمداد کرده است.
به زعم این نویسنده مدیر دارای سه نقش عمده در سازمان است: نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان، نقش جمع آوری اطلاعات، و نقش تصمیم گیری که در هر سه، محور اصلی انتقال اطلاعات است.
اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم، مشاهده می شود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می گردد.
و همان طور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات می باشد.