دانلود تحقیق مشاور-ارزیابی

مشاوره ارزیابی بیایید فرض کنیم که شما علاقه مند هستید یک تحول سازمانی حقیقی بوجود آورید.

شما در جستجوی مشاوره در مورد نحوه طراحی و دستیابی به تحولاتی هستید که موجب ناسازگاری‌ها، شکاف‌ها، ناپایداریها و نهایتاً از دست رفتن قابلیت اطمینان و اعتباری که د ر بخش I توصیف شد، نشوند.

چگونه اقدام کنید؟

با نگاه دقیق به این روش، مشاوره مطرح می‌شود.در مدل I ، افراد از طریق حمایت، ارزیابی و ایجاد مناسبات به نوشتن یا صحبت کردن می‌پردازند.آنها کلماتشان را به نحوی بیان می‌کنند که شامل پرسش نامه یا آزمون کوچکی، بدون مثال و نمونه است.

روشی که آنها فعالیت های خود را قابل درک می‌سازند، استفاده از استدلال دفاعی است.

به طور ساده‌تر، آنها معتقدند روش صحیحی اتخاذ کرده‌اند و اینکه ادعای آنها نیازمند آزمون مستقلی نیست.

یعنی، آنها به بهترین نحو، از طریق استفاده از چیزی که منطق خود ارجاعی خوانده می‌شود ارزیابی می‌شوند.

در راهکار مدل II ، افراد از طریق حمایت، ارزیابی و مناسبت سازی به طرقی صحبت کرده یا می‌نویسند که روشن بوده، پرسشنامه را تشویق کرده و به سادگی تست می‌شوند.

آنها معتقدند که دعاوی آنها صحیح باشد، ولی این عقیده می‌تواند و باید به طور مستقل از منطقی تست شودکه آنها برای خلق ایده‌هایی در مکاف اول استفاده کردند.

من از این دو مدل وقتی که کتابها را می‌خواندم یا گفتگوهای بخش I را گزارش می‌کردم، استفاده نمودم.

بطور مثال، وقتی که پیشنهاد کسی را می‌خواندم، در جستجوی توضیحاتی برای دیدگاههای آنها بودم و اینکه چگونه مؤلفان پرسشنامه و تست از موقعیت خودشان به عمل می‌آوردند.

استنباط‌هایی در مورد استفاده اجتماعی از پاسخ دهی دفاعی یا سازنده توسط نویسندگان یا گویندگان داشتم.

سپس استنباط‌هایی را مورد آزمایش و سنجش قرار می‌دادم.

در مورد متون مکتوب، به شکاف‌ها و ناسازگاریهای موجود به اضافه استدلال ورای تحمیل‌های خودم، اشاره می‌کردم.

در مورد گفتگوها، استنباط‌هایم را مورد شکاف‌ها و ناسازگاریها از طریق سوال کردن از شرکت کنندگان برای تبیین و تست موضوع مورد آزمایش قرار دادم.

در این فصل، قصد دارم منطق خودم را از طریق نشان دادن اینکه خوانندگان چگونه ممکن است مشاوره و پیشنهادی را که از مشاورین یا از کتابهای تجاری و همگانی دریافت می‌کنند، مورد نقد و سنجش قرار دهند، ارائه داده و شفاف سازی کنم.

بیایید با نقد کتابی که در این یکی از عمیق ترین کتابها برای تغییر و تحول است، شروع کنیم.

نام این کتاب اینست:هزینه تغییر : 15 اصل برای مدیریت افراد و عملکرد (Smiith , 1996).

پس، انواع سوالاتی که خواننده ممکن است، به طور محرمانه در مورد مشاوره ارائه شده، بپرسید را مطرح خواهم کرد.

اول دیدگاههای مولف را بیان می‌کنم.

پس یک سری سوالات بر اساس تئوری دورنمای فعالیت مذکور فوق مطرح خواهم کرد که توصیه می‌کنم وقتی که پیشنهادی را می‌شنوید یا می‌خوانید از خودتان بپرسید.

این نکات را «گفتگوی محرمانه» نامیده.

در هزینه تغییر، اسمیت پیشنهاد می‌کند.

پیشنهادات مؤلف : رهبری مؤثر بر اساس جرأت برای تغییر در زندگی است.

حیات بخشیدن به تغییر و تحول تنها زمینه قابل اطمینانی است که روی آن می‌توانید بایستید و به رهبری و هدایت افراد از طریق تغییر و تحول مبتنی بر آزادی عمل تبدیل بپردازید.

نکات محرمانه : من فکر می‌کنم و بنابراین همکارانم.

هم فکر می‌کنند که ما قادریم از خودمان جرأت به خرج دهیم ولی مفهوم شجاعت و جرأت چیست؟

چگونه پی خواهیم برد که قادریم نسبت به پبشنهادات ارائه شده با جرأت عمل کنیم؟

به خاطر داشته باشید که جرأت، صداقت، استقامت و نگرانی، بسته به اینکه در ارتباط با مدل I یا مدل II استفاده می‌شوند، نیازمند اقدامات آزادانه و اختیاری مختلفی هستند.

اسمیت چه نوع موردی را پیشنهاد می‌کند؟

از فصل1 به خاطر داشته باشید که بسیاری از رهبران واقعی تغییر و تحول از خودشان تعریف کرده‌اند و توسط مؤلفین به عنوان افراد عمل گرای شجاعی توصیف شده‌اند.

همچنان آنها نتایجی در برداشتند که دارای نتایج یا تأثیر خلاف انتظار بود و این کار را بدون آگاهی از اینکه چه نتایجی دارد، انجام می‌دادند.

پیشنهادات مؤلف: من جرأت خیلی بیشتری برای رهبری افراد از طریق تحول اساسی نیاز دارم.

نکات محرمانه : اگر ندارم معنی جرأت چیست، چگونه خواهم دانست که آنرا به چه نحوی ایجاد کرده یا افزایش دهم.

اسمیت، تحول اساسی را به صورت تغییر تبدیلی و ناپیوسته تعریف می‌کند و نه تغییر و تحول عادی و روتنین.

مؤلف به من نمی‌کند چگونه رفتار کنم یا بطور به دیگران آموزش دهم که به منظور ایجاد چنین تغییراتی چگونه رفتار کند.

چه رفتارهای واقعی را او پیشنهاد می‌کند؟

چگونه به ارزیابی شایستگی و کارآمدی همکارانم و به هدایت خودمان یا دیگران مبادرت بورزم؟

پیشنهادات مؤلف : اعمال و اجرای تغییر مبتنی بر آزادی عمل به مهارتهای جدید نیاز دارم.

روزهای زیادی سپری می‌شود تا عمل گرایان بتوانند به رهبری تحول از طریق وابستگی به صلاحیت مراتبی سنتی بپردازند.

گفتگوی محرمانه : ظاهراً، مدل I (صلاحیت یکجانبه) خارج از بحث ماست.

پیشنهادی چیست؟

آیا این روش سازگار با مدل II است؟

این پیشنهاد با مدل II سازگار است زیرا ممکن است مؤثرتری باشد.

هر چند، قادر نیستم مشخص کنم که رفتارهای واقعی که او توصیه می‌کند کدامند.

پیشنهادات مؤلف : مبارزه کنید، دیدگاه داشته باشید، روی مشارکت تأکید کنید، از تیم استفاده کنید، ایده‌های جدید را تشویق کنید، اینها همگی پیشنهادات سهمی هستند.

در کتاب اسمیت داستان Dan Holloway یعنی مدیری در شرکت نیروی برق و گاز جنوب غربی را نقل می‌کند که یک سری فعالیتهای تغییر و تحولی خلاقانه و بدیع را به مبارزه و چالش می‌طلبد.

ولو اینکه Dan به طور منظم، دیدگاه CED ستوده، صلاحیت تصمیم گیری را دارد و تیم‌هایی را برای مطالعه و بررسی موضوعات مهم بوجود آورده است، باز هم Dan موفق نبود.

او این موفقیت رسید که عده زیادی از مدیران وی فاقد خلاقیت شخصی بوده و در جستجوی امنیت رضایتمندی صعودی وی هستند.

Dan گزارش نمود که برای تبدیل اشتیاق اولیه از برنامه تحول به نتایجی که پایدار باشند، شکست خورده است.

عده زیادی از افراد او را تنها گذاشته.

نکات محرمانه : این یادآور پیامدهای برنامه‌های تحول توصیف شده در فصل 2 است که متمایل به ایجاد عملکرد داخلی بودند که همچنان از روشهایی بهره می‌بردند که درواقع فقط عملکرد خارجی را تشویق می‌کردند.

و در حالیکه خطا به نظر آشنا می‌رسید، مؤلف گفتگوهای حقیقی را توصیف نمی‌کند کهDan در حالیکه مبارزه می‌کرد، در آن مهارت داشت، بدون این شواهد، من و همکارانم چگونه بفهمیم که در حال تکرار همان خطا ها هستیم یا نه؟

Dan در حال ایجاد گروههایی از نسبتها و ارزیابی‌ها از همکارانش است.

انها فاقد ابتکار هستند و استقامت برای تعمیمات سخت ندارند.

در ضمن او معتقداست که کارکنان در رئوسل امور در هر لحظه در وهله اول مشغول نبرد با وی هستند.

هنوز هم وقتی امسیت، داستان Dan را بازگویی می‌کند، برای من امکان‌پذیر نیست بفهمم که در چه صورت او باید تلاش می‌کرد بهتست اعتبار سنجی مفروضاتش بپردازد.

درواقع، همانطور که اهمیت داستان را می‌گوید، Dan درگیر پژوهش مستقیم در مورد مسائل خاصی که او را آزار می‌داد، نشد، و اهمیت نیزآشکارا توصیه نمی‌کند.

که Dan به تست بپردازد.

- پیشنهادات مولف: دررابطه با رفتارهای نمفی به روش غیر متفاوتی مثل پرسیدن سوالات، از این قبیل، «آیا در این مورد فکر کرده‌اید» یا «آیا در مورد آن صحبت کرده‌اید؟» - نکات محرمانه: چگونه شخص می‌داند که چه وقت این سوالات، به صورت غیر قضاوتی و چه وقت به صورت اشارات غیر مستقیم برای کاری که انجام می‌شود ونحوه انجام ان، دیده می‌شوند؟

چگونه وقتی که زیر بنای انجلم کاری کاملاً حدسی (قضاوتی) است، شخص به صورت غیر حدسی (غیر قضاوتی) عمل کند.

(یعنی رفتار منفی زیردستان).

- پیشنهادات مولف: «برای خودتان همان کاری را بکنید که می‌خواهید دیگران برای خودشان انجام دهند.» - نکات محرمانه: در صورتی که افراد قادر به عملکرد سازگار با چیزی که حامی آن هستند، نباشند، چگونه این پیشنهاد را اجرا کنند؟

به علاوه، اگر تمامی گروهها از ناسازگاریهایی که بوجود می‌آورند، ناآگاه باشند، ولی از ناسازگاری‌هایی که دیگران بوجود می‌آورند با خبر باشند.

چگونه می‌توانند این مانع را برطرف کنند؟

به ویژه، اگر آنها گفتگوهای خود را سانسور کنند و طوری عمل کنند که گویی در حال سانسور آن نیستند.

-پیشنهادات مولف: آنها (رهبران) باید انتخاب کنند که کدام نتایج عملکرد را دنبال کنند، آنها باید اهداف کلی را توضیح دهند، آ«ها باید متریک‌هایی را بوجود آورند، آنها باید جوایی این باشند که افراد نیازهای عملکردی را برآورده سازند.

-نکات محرمانه: مولف معتقد است که چه رفتار خاصی او را به پیشنهاد ارتش خواهد رساند؟

آیا پیشنهاد وی را هکار سلسله مراتبی بالا-پایین سازگار است؟

و آیا از همان راهکارهایی نیست او پیشنهاد می‌کند خارج از مصرف (تاریخ گذشته) و غیر موثر است؟

چالش با متخصصین تغییر و تحول (CPS) البته همه پیشنهادت از کتابها نیست، بسیاری از شرکتها متخصصین تحول را یا به عنوان مشاور، یا به عنوان پرسنل استخدامی به خدمت می‌گیرند، بیایید برای لحظه‌ای فرض کنیم که چندین متخصص تحول ارشد در شرکت شما به شما می‌گویند که پیشرفتن اولیه‌ای که داشته‌اند کند شده است.

متخصصین تحول نگران این هستند که مدیران خط تولید در حال شروع دور کردن خود از اهداف اصلی برنامه باشند.

با تائید بر نتایج قابل اندازه‌گیری عملکرد، با تولیدعملکرد داخلی حقیقی، و یادگیری سازمانی، متخصصین تحول استدلال می‌کنند که مدیران خط به طور فزاینده‌ای روی «اعداد» تمرکز دارند و فاکتورهای انسانی که هر کس قبول دارد در ابتدای کار اهمیت دارند، را نادیده می‌گیرند.

به عنوان مدیر در این موسسه، شما به دقت به متخصصین تحول گوش فرا می‌دهید می‌فهمید که به داده‌های بیشتری برای درک صحیح از وضعیت نیاز دارید، بنابراین درصدد نشست مشترکی به CP ها ومدیران خط بر می‌آیید.

قبل از اینکه بخواهید با CPها برای نوشتن اوله ملاقات کنید.

اوله به توصیف رویدادی می‌پردازد.

که مسائل و مشکلاتشان را نشانمی‌دهد و اینکه چگونه تلاش می‌کنند تا با مدیران خط برخوردکنند.

در ضمن، تصور کگنید که این اوله به یک دلیل تنزل می‌یابند.کولاژ (اتصال) استراژی‌هایی که CPها گفتند استفاده می‌کنند.

شما ممکن است به ظاهر داشته باید که این همان سناریویی است که به ما اجازه داد Tom را خلق کنیم، متخصصص تحولی که کاری داشت که قبلاً به طور مفصل مطرح شده بود.

مثلا در این مورد، مرحله بعدی ملاقات با cpها و استفاده از مورد به عنوان عاملی برای بحث است.

بیاید فرض کنیم که گفتگو در ای مورد مشابه با گفتگو با CPهایی است که در فصل 4 معرفی شدند.

من می‌خواهم بازدید دوباره‌ای کنم که گفتگو برای توصیف نکات محرمانه‌ای که درحال مشاوره با CPها داشتم به Tom ارائه شده باشند.

در انجام این کار، تلاش خواهم کرد روشی را مدلسازی کنم که شان دهد مدیریت ارشد به هداثت پژوهشی در مورد شایستگی CP ها و از بخشی طرحهای آ«ها برای تحول سازمانی می‌پردازد.

- مشاوره CPها: CP1 پیشنهاد می‌کند که کلیه برای Tom «عکس العمل نیست، ولی می‌تواند انفعالی باشد» CP2 اشاره می‌کند که Tom باید «نوع خاصی از گفتگو را توسعه دهد، مفهوم واقعی از چیزی که موضوعات حیاتی برای مشتری محسوب می‌شود.» CP3 در توافق با وی است و اضافه می‌کند که Tom باید به مشتریان کمک کند احساس سردرگمی نکنند.

-نکات محرمانه: پیشنهاد آ«ها خلاصه است و از لحاظ نتایج نهایی ماهرانه است مثل اینکه انفعالی‌تر است ولی مشخص نمی‌کند Tom ممکن است برای خلق این نتایج چه بگوید.

من اطلاعات جدیدی بدست آوردم، به جای درخواست از CPS برای پیشنهادی که برای Tom می‌دهند، راه‌حلی که فقط واکنش‌های مشابهی دربردارد، وضعیتی را بوجود می‌آوریم که درآن متخصصین تحول از پیشنهاد خودشان با مدیران خود استفاده کنند.

برای خلق این وضعیت، نقش مدیران خط را بازی خواهم کرد واز آنها می‌خواهیم به طور مستقیم و من مشاوره بدهدف دوباره با خلق سناریویی که در فصل 4 ارائه دادم.

به خاطر داشته باشید که این پیش‌فرض متخصص تحول است که به منظور پیشرفت کار، مدیر خط باید مشکل را حس کند.

هرچند، مدیر خط آشکار ساخت که نه مشکلی را خس کردهو نه ناامیدی را .

این امر در صورتی که تئوری تحول استفاده می‌شد، به تشخیص آنها مربوط می‌گشت که مدیر خط، مشکل اصلی است، و موضوع این نیست که مدیر خط چه گفته است.

این امر به طور فزاینده‌ای مرا به عنوان نقشی که برای مدیر خط بازی کرد، غمگین نمود.

در عوض، فکر نمی‌کردم که هر مدیر خطی در این وضعیت درک کند.

هر چند CP ها معتقدند که تشال مدیر از طریق کوشش بسیار و ناامیدی حاصل شده است.

واکنش مدیر خط این بود که بزرگترین ناامیدی گفتگو ومشاوره CPاست.

بیایید گفتگوی فعل یا را بررسی کنیم.

CPS : اول، با پرسیدن این سوال که در این لحظه چه چیزی واقعاً در ذهن شماست.

شروع می‌کنیم.

چه چیزی شما را بیدار نگه‌ می‌دارد؟

-مدیر خط (LM): به تو می‌گویم، می خواهم مطمئن شوم که فزاینده‌ها انجام شده‌اند، زیرا این روش ارزیابی من است.

من مدیر صادقی هستم.

یعنی مدیری که اعداد را به ویژه اعدادی که مورد نظر من باشد را تولیدمی‌کند.

CP6: من به این روش صحبت نمی‌کنم.

]دخالت کننده: خوب، چه پاسخی خواهید داد؟[ CP6: می‌پرسم، چه چیزهای دیگری در ذهن او وجود دارد.

LM: من شگفت زده هستم، شما از من می‌پرسید، چه چیزی در ذهن من است من می‌گویم.

آیا به من گوش می‌دهید.

CP6: فکر می‌کنم که سعی دارم بفهمم چطور این ایده ها به ذهن شما خطور می‌کند.

می‌خواهم بفهمم را این چیز در ذهن شما است.

LM: من بیشتر تعجب می‌کنم (می‌دانم که شفاف سازی کردم).

من سعی دارم مدیر خلاقی باشم بنابراین، قصد دارم طبق اهدافی که کمک کرده‌ام تنظیم شوند، به تولید محصول بپردازم.

CP6: درمور چه نوع اهدافی صحبت می‌کنید؟

LM: می‌دانید، تولید کیفیت، Z,Y,X تائید این امر.

CP7 : این تنظمی کورکورانه است چیزی که سعی دارم بفهمم اینست که چه اهدافی در این لحظه مد نظر است؟

LM: ایده ناامید کننده در ذهن شماست، نه من، من کاملاً خوشحالم که چیزی را انجام می‌دهم که می‌خواهم.

احساس ؟؟

نمی‌کنم.

در واقع، اگر بگذارید به کارم برسم، بهتر است.

در این لحظه، شنیدن این گفتگو می‌توانست باعث نگرانی باشد.

به طور مثل می‌توانست شروع کند بفهمدئ که سخن سنجی برنامه تحول توسط CPها زمانی رها شد که آنها شروع تردید در مورد تجزیه خط کردند.

مدیر خط باید از خودش بپرسد.

تا چه اندازه‌ای این امر در هر تست آموزشی و در هر نشست تجاری رخ می‌دهد که در آن CPها به عنوان تسهیل‌کنندگان امور عمل می‌کنند وآیا این می‌توانست عاملی برای دور شدن مدیران خط باشد؟

همانطور که پرسیدم CPها به طوری به بررسی مسئولیت شخصی خودشان در خلق بسیاری ازمسائلی می‌پردازند.

که در آغاز شخص کرده‌اند، که برخی شروع به جمع‌آوری مجدد آن در طی نشست برنامه‌ریزی اولیه پرداختند.

هر چند، در مورد مثبت بودن و «همکاری» آنها خود را از مسئله دور کردند و با دور شدن خود را پوشش دادند.

مدیران خط نیز خودشان را دور کردند ولی نتوانستند روی این امر سرپوش بگذارند.

CPها به طور مسئله مهم اشاره کردند.

اول، وقتی که اندرکنش‌ها تهدید کننده‌ می‌شوند، آنها با خودشان در الگوی مدل I به بحث پرداختند، با استفاده از مدل I نکات اجتماعی وبنابراین تقویت روال دفاعی سازمانی موجود شکل می‌گیرد.

دوم اینکه، CPها تئوری خاصی نداشتند که بین تعهد داخلی و خارجی تمایزی ایجاد کنند و بنابراین برای خلق هیچکدام برنامه‌ای نداشتند.CPها به دنبال تعهد داخلی بودند ولی سازگار با تعهد خارجی عمل می‌کردند.

این فاقد تمرکز روی فاکتورهای علتی است که شکافها، ناسازگاریها و به تدریج دور شدن از برنامه‌های تحول را بوجود می‌آورد.

- بازبینی نمایشنامه ورای نقد پیشنهاد که دیگران ارائه داده اند، قصد دارم نشان دهم که چگونه مدیر اجرایی ارشد می‌تواند از تئوری دور نمای عملکرد برای کمک به گزارشهای فوری خود در شروع برای کاهش اقدامات زیان‌آور بهره بگیرد.

در فصل 2، مورد دفتر اطلاعات رئیس (CIO) و گزار ش ست فوری وی را شرح دادم.

گروه با مدیران خط از طریق ایجاد روابط بین بخشی برنده-بازنده ارتباط دارند.

CTO تلاش می کرد به آنها کمک کند ببینید که خود را با موفقیت اندکی سرگرم می کنند.

من باید نشان دهم که چگونه CTO ممکن است اندیشه های محرمانه را به منظور کاهش دفاع سازمانی، بین گروهی و بین افراد در این مورد تغییر دهد.

CTO باید بفهمد که باید بیان متفاوتی ارائه دهد.

باید با هدف ایجاد موضوعات شفاف تر و سنجش مفروضات، ارزیابی ها و مناسبات مرتبط با آنها اقدام کند.

وقتی CTO از زیردست خود شنید که مدیران خط «نمی دانند چه می خواهند» گفتگوی زیر را بادی انجام داد.

«این افراد در حال انجام ارزیابی ها و مناسباتی در مورد نیّت ها و مقاصد خط به دست ارائه هر گونه داده هایی هستند که من (یا هر کس دیگری) بتوانم برای شکل گیری آنی در ذهن خودم در هر اعتبار ادعایی آنها استفاده کنم.» من باید از آنها بخواهم داده هایی ارائه دهند که ادعایشان را نشان دهد.

من یاد گرفته از آنها نپرسم «چرا»، آنها کاری را انجام می دهند باور دارند، زیرا این امر توضیحات تئوری را فعال می سازد که شاید خود اجرایی باشد.

وقتی زیردستان می گویند که «آنها چه می گویند یا چه کاری می کنند که به این نتیجه گیری توسط شما می انجامد که آنها نمی دانند چه می خواهند؟» اگر یک سؤال به درستی پاسخ داده شود، CTO می تواند قضاوت کند که آیا مدیران خط ناسازگار عمل می کنند.

اگر آنها در قضاوت خود بتوانند این ارزیابی ها را به منظور شروع تحول اقدامات مدیران خط ارتباط ایجاد کنند: بیایید مثالی را از گفتگو CTO با زیردستانش در نظر گیریم.

وقتی زیردستان می گویند که خط به آنها اعتماد ندارد یا واقعا برای آنها مناسب نیست، CTO چه می تواند بگوید،«آیا شما مفروضات خود را در مورد دیدگاه های ما تست کرده اید؟

در این صورت، به خط چه می خواستید بگویید؟

در غیر این صورت، چه چیزی شما را به عدم انجام این کار منجر می سازد؟» اگر CTO این سؤالات را بپرسد، زیردستان ممکن است بگویند«شوخی می کنید؟» این فاجعه بار است.

آنها یا می خندند یا ناراحت می شوند، واکنش آنها پاسخ دیگری در مورد مدیر خط است.

به همین صورت، این باید با استفاده از منطقی تست شود که متفاوت از منطق استفاده شده توسط خود متخصصین تکنولوژی اطلاعات است.

اگر همه CTO سؤالات عجیبی بشنود، می تواند چیزی بگوید: «وقتی من می خواهم اعتبار اقدامات شما را در مورد خط تست کنم، به مجموعه دیگری از اقدامات تست نشده می رسم.

من نمی توانم نمایند مؤثر دیدگاههای خود با مدیر خط باشم آن هم در صورتی که جلسات خوبی در مورد اعلان های تست نشده داشتم».

اگر CTO چیزی را که او معتقد است نادرست باشد یا نتایج خود رأیانه داشته باشد، می توانست بپرسد: «اگر این درست باشد که کاربران مشکل داشته باشند، چون آنها برنامه ای ندارند و نیازهای دقیقه آخر را طرح می کنند، و اگر ا ین نیز درست باشد که آنها در حال انجام این کار برای سالها بوده اند اگر ما منابع را افزایش دهیم، این رفتاری را که ما جالب یافتیم تقویت نمی کند؟».

یا «شما به من می گویید که مشتریان ما انعطاف ناپذیر و غیرحالند.

این ممکن است درست باشد، ولی از کجا می دانید؟

تنها پاسخی که من وقتی از شما این سؤال را بپرسم مطرح می شود اینست که شما بگویید آنها...(با مثالهایی از چیزی که زیردستان گفته اند دیده می شوند).

من می خواهم این مناسبات و ارزیابی ها به طریقی تست شوند که مستقل از استدلال شما باشد.

در غیر این صورت، می توانم خودم را در وضعیت یک حامل غیرمنتقد از IT قرار دهم».

یا: «من نمی توانم همراه با استدلال علتی شما، یا ذهن شما باشم آن هم وقتی که اعتبار آن به طور مستقل از دیدگاههای شما، تجربیات و منطق شما تست نشده است».

CTO می توانست، اقدامات خاصی را ذکر کنند که نحوه خلق بسیاری از نتایج را توسط زیردستان وی نشان می دهند.

او ممکن است بگوید: شما گفتید که مشتریان ما انعطاف ناپذیر و غیرحالند.

شما این رفتار را دوست ندارید و از آن به عنوان مدرکی استفاده کنید که مسائل قابل اصلاح نیستند.

شما ممکن است راست بگوئید، ولی از کسی نمی شنوید که استدلالی بیاورد که قابل تست باشد.

چه بسا من سعی کرده ام پیشنهاداتی ارائه دهم،پاسخ هایی که من از شما می شنوم شامل اینست«موفق باشید، و «به ما اعتماد کنید، کاربران ما تأثیرپذیر نیستند».

برای من مشکل است که به تشخیص شما اعتماد کنم.

اگر در جهت مدیران خط اقدام می کنید، این راه به سوی عملکرد من است.

من می توانم ببینم چگونه آنها در چشمان شما تأثیرناپذیر می شوند.

ولی من می توانم نشان دهم که آنها ممکن است به نتیجه مشابهی در مورد شما برسند.

و این مرا به نتیجه گیری می رساند.

شما ممکن است دستاورد مرا بی تأثیر بدانید.

من می خواهم گفتگوهایی وضع کنم که نیازمند فاصله دادن من از مسئولیت پذیری من یا شما برای مسائلی که ما تجربه می کنیم، نیست.

من می خواهم کشف کنم در حال گفتن یا انجام چه کاری هستید که تأثیرپذیر نباشد.

عاملان باید روی کاهش ناسازگاریها، بستن شکافها و سطحی کردن نگرانی ها تمرکز کنند.

بطور مثال: بیشتر مشاوره، چکیده است و تئوری مورد استفاده را که برای انجام آن لازم است، مشخص نمی کند.

این یعنی اینکه بشر در شکاف درک با مدل I خواهد افتاد عده ای ممکن است مدل TI را بخواهند، ولی از شکافها ناآگاه خواهند بود.

ما دیده ایم که گفتگوی مدل TI امکانپذیر است، به موضوع و بسیار توأم با فقط مسئولیت افراد برای ایجاد گفتگو است که یادگیری دوطرفه را افزایش می دهد.

عملکرد به این صورتدر عوض1- نشانه های درخواست ارزیابی ها و مناسبات، و تست های بخش اعتبار آنها.1- قضاوت بازیگران (متخصصین تکنولوژی اطلاعات، مدیران خط و CTO) به عنوان دفاع، خط و غیر متدل.2- نشانه های درخواست و تست ها.

سپس در مورد نحوه اقدام مدیران خط در پاسخ به این تلاشها برای تست درخواست می شود.

اگر تلاشی برای تست صورت نگیرد، دلیل این امر چیست؟2- قضاوت بازیگران به عنوان ساده لوح، توجیه کننده یا بچّه نُنُرها.3- نحوه شکافها و ناسازگاریها را در فرآیند استدلال عامل در صورت عدم تشخیص نشان دهید که احتمالا نتیجه معکوس می دهد.3- قضاوت بازیگران (مثل متخصصین تکنولوژی اطلاعات) به عنوان غیرواقعی گرا، نامناسب، خودمحور.4- ارزیابی ها و مناسبات خود را در مورد اقدامات ضد سازنده بیان کنید، نشان دهید و تست کردن را تشویق کنید.4- با اعمال ارزیابی های دقیق در مورد اثر بخشی آنها.