خلاصه در این مقاله نظریه های کنترل مدیریت اصلی بررسی می شوند و شش نمونه غالب شناسایی می گردند.
نمونه های کنترل شناسایی شده مقایسه می شوند و در رابطه با (EEM) مدل برتری EFM برای بررسی کردن اینکه آیا EEM می تواند بعنوان مدل کنترل مدیریت پذیرفته شود تحلیل می شوند .
بر اساس تحلیل ، مزایا و نیز معایب EEM بعنوان مدل کنترل بحث می شوند.
مقدمه از شروع قرن بیستم، جایی که نظریه پردازان مدیریت پیشین مثل تایلور، امرسون و چرچ ایده های اساسی کنترل را ارایه دادند، مفاهیم و چهارچوبهای نظریه کنترل مدیریت بطور مداوم تغییر کردند .
چنانکه گروه تحقیق بری (Berr) (1998) به آن اشاره می نماید، مطالعه اولیه کنترل و مدیریت بنظر می رسد که ریشه در نمونه عملی گرایانه بجای مکانیکی در راستای نظریه های مدیریت و سازمان کلی دیگر داشت که در بعضی دوره غالب بودند.
معهذا، مطالعه نوشتجات در خصوص موضوع نشان میدهد که طیّ چند دهه گذشته، نقطه نظرات جایگزین مختلف بر اساس مجموعه مفاهیم و فرضیات مختلف ارایه گشته اند.
TQM فلسفه مدیریت نسبتاً جدید می باشد که از روش بمراتب باریکتر و مکانیک گرایانه شناخته شده بعنوان کنترل کیفی آماری ارایه شده با شوارت نسبت به روش کلی نگر و انسانگرایانه به موجب اصطلاح TQM تکامل یافته است .
طی پنج درصد گذشته فرضیات و نمونه های اساسی بطور مداوم موازی با تغییرات نمونه ها در داخل نظریه کنترل مدیریت و سازمان تغییر یافته اند.
علی رغم افزایش تأکید بر روی TQM طی دهه 80 و 90 و علی رغم حقیقتی که کیفیت برنامه اصلی برای مدیران عالی گردید، تلاش های نسبتاً محدودی در خصوص تحقیق (جستجو) ، انعکاس و تحلیل چهارچوب TQM دیده شده از دیدگاه نظری وسیعتر وجود داشته اند.
در واقع، این همچنین یکی از نقدهای عمده بود که حرکت کیفی اغلب از نظریه پردازان مختلف طی قسمت وسطی و آخر دهه 90، مخصوصاً از نظریه پردازان سازمان دریافت کرد.
گرچه پی می بریم که اکثر نقدها از نظریه پردازان سازمان غیر معقول هستند، زیرا آن اغلب بر اساس آگاهی ناکافی درباره حرکت کیفی و فرآیند شوی TQM می باشد، باور داریم که دو عرصه می‌توانند و بایستی بطور متقابل با یادگیری از یکدیگر منتفع گردند.
در این خصوص نقدهای معتبر ممکن است فرآیند یادگیری را تحریک نمایند و امیدواریم که این مقاله می تواند تحقیق جدید را که آگاهی از TQM و نظریه سازمان را یکپارچه می سازد شروع سازد.
با این ملاحظه در زمینه، هدف کلی مقاله مقایسه کردن تفکر معاصر در داخل نظریه های کنترل مدیریت ، محتواها و مفاهیم / اصول اساسی یکی از مدل های پاداش کیفی برجسته، مدل برتری EFQM می باشد.
در این مقاله، فرض خواهیم کرد که مدلهای پاداش کیفی سرشناس مثل مدل بالدریگ و مدل برتری اروپایی آخرین مرحله در تکامل نظریه های مدیریت را منعکس می سازند.
اهداف این مقاله عبارتنداز: بررسی کردن بعضی از نظریه های کنترل مدیریت اصلی، و بر اساس بررسی نوشتجات .
بررسی کردن اینکه آیا مدل برتر EFQM قابل مقایسه با تفکر جاری درداخل نظریه های کنترل مدیریت می باشد.
بررسی کردن احتمالیت و نیز قابلیت تطبیق مدل بعنوان مدل کنترل مدیریت.
2) تعریف و مفاهیم اصلی کنترل مدیریت.
بررسی در خصوص نوشتجات انتخابی درباره نظریه های کنترل مدیریت نشان می دهد که روش های مختلف بر اساس فرض های مختلف تا عرصه های تأکید ، سنجش اهمیت مختلف و غیره وجود دارند.
در جهت هدف، تطبیقی، دارای ساختار اجتماعی، اقتضایی، بوروکراتیک، بازار و ارزش، سیرنتیک ، خوداستایی و نمونه های سیاسی ، اصول مدیریت، سپرنتیک، اقتضایی ، نمایندگی، روانشناختی و دید موردی ، دید عقلانی – فنی و جمع گرا چند مثال نمونه های شناسایی شده مختلف در نظر یه های کنترل مدیریت می باشند.
فرقها در تعاریف پذیرفته شده با متخصصان مختلف هر دو انتخاب روش خاص نظریه پردازان و جنبه تکامل واژگانی که جنبه در نظر گرفته می شود منعکس می سازند.
در اینجا چند تعریف را که نقطه نظرات مختلفی را که نظریه پردازان در عرصه دارند نشان میدهند انتخاب کرده ایم.
(78) Hofstade: کنترل مدیریت فرآیند اجتماعی در سیستم اجتماعی می باشد یا ممکن است سیستم اجتماعی فنی باشد، آنتونی (65): کنترل مدیریت فرآیندی است که با آن مدیران تضمین می کنند که در برآورده سازی (تأمین) اهداف سازمان منابع بطور مؤثر و کارا بدست آورده می شوند و استفاده می گردند.
آنتونی و ویرون (80) کنترل مدیریت فرایندی است که با آن مدیریت تضمین می کند که سازمان استراتژی های خود را بطور مؤثر و کارا انجام می دهند.
مرچنت (85): کنترل سازمانی بعنوان فرایند سیستماتیکی تعریف می شود کهاز طریق آن مدیران فعالیت های سازمان برای سازگار ساختن آنها با انتظارات مقرر در برنامه ها و کمک کردن به آنها برای دستیابی به تمام استانداردهای پیش تعیین شده تنظیم می نماید.
سیسمونی (91): سیستمهای کنترل مدیریت بعنوان روال ها، گزارش ها و روشهایی که اطلاعات را برای بدست آوردن یا تغییر دادن الگوها در فعالیت سازمانی کبار می برند بطور وسیع تعریف می گردند.
آناری و پل درها: کنترل مدیریت به تمام ترتیبات سازمان رسمی یا غیررسمی اشاره می کند که برای تأمین اهداف سازمانی طرح می شوند.
آن شامل ساختار رسمی ، کنتر لهای عملیاتی، پاداش ها، بودجه ریزی، برنامه ریزی و سایر فعالیتهای مشابه می باشد.
آنتونی و Govindarajam (2001): کنترل مدیریت فرآیندی است که با آن مدیران اعضای دیگر سازمانها را برای اجرا کردن استراتژی های سازمان تحت تأثیر قرار میدهند.
تعاریف ارایه شده نشان میدهند که مشابهت ها و فرقها در میان آنها وجود دارند.
در اینجا فرض می کنیم که مشابهت ها ممکن است مربوط به مفاهیم اصلی کنترل مدیریت باشند، در حالیکه فرق ها ممکن است مربوط به نمونه های پذیرفته شده مختلف باشند.
اکثر تعاریف به نظر می رسند که شامل مفاهیم فرآیند سیستماتیک ، مدیران ، اهداف / مقاصد ، استراتژی ، کارآمدی و کارایی، نگهداری و تضمین می باشند.
چنانکه چندین نظریه پرداز به آن اشاره کردند ، اکثر تعاریف کنترل بنظر می رسند که به چند مسأله کلیدی تأکید می ورزند با تأکید بر روی پیامدها، تأکید بر روی رفتار مشارکت کنندگان سازمانی در ارتباط با تأثیر این رفتار بر روی پیامدهای سازمانی .
تأکید بر روی مشارکت کننده سازمانی مربوط به مفهوم کارایی می‌باشد و ارتباط با پی آمدها مرتبط با کارآمدی است.
در راستای این چند مسائل کلیدی، اکثر نظریه پردازان بنظر می رسند که توافق می‌کنند که بعضی از عملکردهای اصلی فرآیندهای کنترل مدیریت شامل برنامه ریزی ، تعیین استانداردهای عملکرد، هماهنگ سازی، اطلاعات ارتباطی ، ارزیابی، تأثیرگذاری بر افراد و پردازش اطلاعات باشند.
اگر بر روی فرقها بین تعاریف تأکید ورزیم، چندین پدیده جدی را پیدا می کنیم، اولاً بجای اهداف / مقاصد سازمانی، مفهوم استراتژی ها بنظر می رسند که در تعاریف بعدی پذیرفته می شوند.
ثانیاً نقش مدیران به نظر آنتونی در آخرین تعاریفش از 98 تأثیر مدیریت را بکار برد و در تعریف قبلی اش از 65 ، مدیران تضمین می کنند.
ثالثاً ، در حالیکه سیسمونی (91) بر روی جنبه های تدوین شده فرآیند اجتماعی در نظر می گیرد.
رابعاً در تعاریف پیشین نقش اهداف / مقاصد سازمانی پیش تعیین شده بطور صریحتر بیان می گردد، در حالیکه این جنبه تا اندازه‌ای بطور مبهم تر در تعاریف بعدی ارایه می شود.
چنانکه در فوق ذکر شد، یک دلیل مکث برای این نظریات مختلف می تواند با نمونه های مختلف که نظریه پردازان دارند و ماهیت متغیر خود سازان توجیه گردند.
برای بدست آوردن نظر اجمالی ، مرچنت و سیسمونی شش روش مختلف را در داخل عرصه تحقیق کنترل مدیریت شناسایی کردند، این شش روش مختلف مدیریت بعنوان نتیجه تلاش مؤلفان شناسایی شده‌اند ، جایی که هدف فراهم کردن دید اجمالی نوشتجات تحقیقی بود.
شش روش یا نمونه شناسایی شده از نوشتجات کنترل مدیریت متفاوت از روش های شناسایی شده از نظریه های سازمان در کل نیستند.
آن ممکن است طبیعی باشد زمانی که ما کنترل مدیریت را بعنوان قسمتی از نظریه های سازمان در نظر می گیریم.
شش روش کنترل مدیریت با الهام از چندین نظریه سازمان و نگاه اجمالی نوشتجات مرچنت و سیسمونی و توام با بررسی نوشتجات ما توضیح داده شده اند، شش روش توضیح داده شده که رشد پخش ذیل بحث می گردند.
بعنوان چهارچوب چند بعدی ذهنی برای تحلیل مدل برتری اروپایی حد ارزیابی اینکه آیا مدل می تواند بعنوان مدل کنترل مدیریت در نظر گرفته شود پذیرفته خواهند شد.
3- شش روش کنترل مدیریت جایگزین دید کنترل بوروکراتیک و مکانیکی: دید کنترل بوروکراتیک و مکانیکی مکانیزمهای عمدتاً رسمی را در سازمانهای برحسب اهداف، قواعد، روش ها، خط مشی ها، سلسله مراتب قدرت، سیستمهای پاداش، استاندارد سازی و سایر مکانیزمهای بوروکراتیک دیگر را برای استانداردسازی و تحت تأثیر قرار دادن رفتار، ارزیابی کردن عملکرد و نظارت انحراف های غیرمطلوب از استاندارد بکار می برد.
در اینجا مفاهیم کنترل و مسایل مربوط بعنوان عملکرد مجزای مدیریت عمل می شوند و سبک غالب فهرست سازی‌های متعدد درباره اصول و روش های مدیریت توصیفی جهت دار می باشد.
اکثریت نوشتجات قبلی در خصوص کنترل مدیریت، مثل نوشته های امرسون (1912) ، چرخ (1914) فایول (1916، 1949، دیمر (1915).
می توانند در این روش طبقه بندی شوند.
بعلاوه، اکثر نوشتجات متعلق به نمونه های عملکرد وگرا، جایی که روش ها و فرایند کنترل مدیریت دررابطه با عملکردشان در پشتیبانی اهداف مدیریت بدون شک و سؤال در مورد اهداف سازمانی غیرمسأله وار شرح می شوند می توانند در این روش طبقه بندی شوند.
دید لیبرنتیک کنترل از دید سیبرنتیک ، هر فرآیند کنترل، یعنی، فعالیت ها برای برنامه ریزی، بودجه ریزی، ارزیابی عملکرد، مقایسه، کشف فرقها، اصلاح، تخصیص منبع و سیستمهای پاداش از پردازش اطلاعات دیده می شوند و بعنوان فعالیت های بر اساس اطلاعات در نظر گرفته می شوند.
ایده اصلی نظر سیبرنتیک توانایی خود تنظیمی سیستم بر اساس حلقه های پس خوراند، با اهداف از قبل تعیین شده ، پیامدهای مقایسه شده با اهداف بعنوان فرآیند دینامیک بسته به حلقه های پس خوراند صورت خواهند پذیرفت.
مفاهیم حلقه های تغذیه به جلو در کنترل دید سیبرنتیک پیشرفته تر شامل می گردند.
در این دید، مدلسازی و شناسایی روابط متقابل و الگوهای سببی در نظر گرفته می شوند که مهم می باشند.
دید کنترل عامل (نماینده) در اینجا سازمان بعنوان تشکلی که روابط نمایندگی عناصر اصلی مقننه مدنظر گرفته می شود (تلقی می گردد) روابط نماینده بعنوان روابطی تعریف می شوند که یک طرف به طرف دیگر خدمتی را که برای جبران قرار است انجام شود تفویض می نماید.
بنابراین دو رابطه دریافت سازمانی مدیریت عالی – سهامداران و زیردستان مدیریت عالی در نظر گرفته می شوند که روابط نمایندگی هستند.
در اینجا سازمانها بعنوان یک رشته روابط قراردادی بین مدیران (مالکان یا مدیران) و عوامل (کارکنان) تلقی می گردند.
در این دید نمایندگی ، دسترسی به عمومیت نفع بین مدیران و عواملشان و حداقل سازی هزینه های نمایندگی کلی در محیط های مختلف تأکید اصلی می باشند.
هزینه های نمایندگی همراه با نظارت رفتار نماینده و اجرا کردن قرار داده باشند.
نوشتجات کنترل ...
می توانند تحت این روش طبقه بندی شوند: دید کنترل منبع انسانی این دید با مقدار زیادی از نوشتجات مربوط به عرصه منبع انسانی پشتیبانی می شود و الهام گرفته می شود.
چند فرض اساسی عبارتند از: سازمان ها برای خدمت کردن به نیازهای انسانی وجود دارند و بنابراین توجه به تأثیر متقابل بین افراد و کارشان معطوف می‌گردد.
سازمانها و افراد به یکدیگر نیاز دارند.
تناسب (تطبیق خوب) بین منافع افراد و سغازمان افراد کار را مفید، پیشرفت کنند .
و رضایت بخش می یابند و سازمانها افراد را متعهد با خلاقیت ، تعداد و انگیزش می سازند.
زمانی که سازمانها بعنوان مجموعه های افراد تصمیم گیرنده در نظر گرفته می شوند، تغییر پذیری شناختی و محدودیتهای شناخت، افراد بر حسب روش انگیزشی افراد، رفتار بین شخص، یادگیری ، انتظارات ، سلامت روانشناختی فرآیندهای احساسی و غیره مهم تلقی می گردند.
در میان سایرین نوشته های آرگوین (1952)/(Argyris) بکروگرین (62) اسچیف ولوین (70)، راکنس (77) ، هبریت (83) می تواند تحت این روش طبقه بندی گردند.
دید اقتصادی کنترل یک فرض اصلی دید اقتضایی کنترل این است که یک بهترین روش عمومی وجود ندارد که قابل اعمال به تمام سازمانها و شرایط می باشد و این فرض باز فرض می کند که هر روش سازماندهی بطور برابر مؤثر نمی باشد .
کارآمدی و کارآیی سازمانی ما عوامل اقتضایی متعدد مثل اندازه، مقیاس ، سیکل حیاتی سازمانی، فن آوری، عدم قطعیت، وابستگی، منبعی، سبک رهبریت، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی تحت تأثیر قرار می گیرند.
بنابراین مدیریت باید در ارتباط با پیدا کردن تطبیق های خوب در رابطه با شرایط داخلی و نیز محیطی باشد.
در اینجا سازمانها بعنوان سیستمهای باز تلقی می گردند که نیاز به تطبیق با شرایط محیطی و داخلی دارند.
بعضی عوامل اقتضایی شناخته شده در میان عوامل محیط، انتخاب استراتژیک، فن آوری، ساختار سازمانی و انگیزش کارکنان می باشند.
دید کنترل فرهنگی فرض این دید این است که تمام ایده ها درباره سازمانها و مسایل مربوط دارای ساختار بطور اجتماعی هستند.
(از نظر اجتماعی ساختار پیدا می نمایند).
این دید فرض می کند که فرهنگ های سازمانی، مشابه با فرهنگهای ملی وجود دارند که متشکل از مؤلفه های ملموس و اغلب نامعقول زیادی می باشند .
فرهنگها سازمانی متشکل از ارزش ها، لزوم‌ها، سنتها، مدلهای ذهنی، برداشتها، مصنوع ها و باورها، انرژی اجتماعی فراهم می سازد که افراد را برای عمل کردن وامیدارد.
بنابراین دید فرهنگی ایده ای را که اهداف بطور عقلانی تعیین شده قواعد، اسناد و فرآیندها نیروی محرک اصلی برای تمام فعالیت های سازمانی هستند.
نظریه پردازان حامی این نظر استدلال می کنند که تأثیر جنبه های فرهنگی بر روی حسابداری و عملکردهای کنترل مهم می باشد.
بنابراین، آنها توجه به اینکه چگونه افراد و اقدامات اجتماعی اقدام به تعریف کردن، اصلاح کردن و شکل دادن سیستمهای کنترل می نمایند و چگونه عقلانیت و کارایی برای شروع ساختن منافع سیاسی اعضای فردی و تحکیم موقعیت سیاسی آنها استفاده می شوند توجه مبذول میدارند.
نوشتجات انصاری و بل (90،91) کنترل ارزش ارایه شده با Guchi (80) نمونه سیاسی ارائه شده با موفته (78) میلر و الری (87) برینبرگ و اسنورگرس (88) و گمبلینگ (87) ، گری (90) می توانند متعلق به این دید تلقی گردند.
4- مدل برتری EFQM و شش روش کنترل مدیریت در این بخش ، تام ملاکهای قادر کننده شامل ملاکهای فرعی مدل برتری EFQM ارایه خواهند شد.
پنج ملاک تواناساز ، روش های کنترل مدیریت ، ایجاد شده در 4 مقایسه خواهند شد.
چهار ملاک نتیجه (نتایج مشتری ،نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج عملکرد کلیدی) دراین مقایسه ها مستثنی هستند زیرا فرض می شود که آنها پی آمدهای منطقی پنج تواناساز هستند (آنچه که سازمان انجام می دهد).
در مقایسه ها درجه روابط بین ملاکها و روش ها بعنوان H (بالا) و M(متوسط) نشان داده خواهند شد.
این مقایسه ها اصولاً بر اساس درک ذهنی روش های مورد استفاده و نیز ملاکها در مدل برتری اروپایی هستند.
برای تعمیق درک ذهنی ملاکها، عرصه های بالقوه مطرح برای بیان کردن به موجب هر یک ملاک مثل ارایه شده در موضوع نشر شده با EFQM همچنین مطالعه شده اند و استفاده گشته‌اند .
درجه H (بالا) نشان میدهد که روابط متقابل بطور صریح بیان شده بین روش ها و ملاکهای مدل برتری وجود دارند.
درجه M(متوسط) نشان می دهد که چند رابطه ای که بطور ضمنی نشان داده می شوند وجود دارند.
ملاک1: رهبری تعریف: رهبران برتر توفیق مأموریت و دید را ایجاد می نمایند و تسهیل می کنند.
آنها ارزش ها، و سیستم های سازمانی لازم برای توفیق های پایدار را بوجود می آورند و اینها را از طری اقدامات و رفتارها انجام میدهند.
طی دوره های تغییر آنها داوم هدف را حفظ می‌نمایند.
جایی که لازم باشد، چنین رهبران قادر به تغییر دادن جهت سازمان هستند و به دیگران الهام می بخشند که دنبال کنند.
ملاکهای فرعی رهبران مأموریت، دید، ارزش ها و اخلاق ها را بوجود می‌آورند و مدلهای نقش فرهنگ برتری هستند.
رهبران شخصاً در تضمین اینکه سیستم مدیریت سازمان تدوین می شود، اجرا می گردد و بطور مداوم ارتقاء می یابد دخیل هستند.
رهبران با مشتری ها، شریکان و نمایندگان جامعه تعامل می‌نمایند.
رهبران فرهنگ برتری را با افراد سازمان تقویت می کنند.
رهبران تغییر سازمانی را شناسایی می کنند و حمایت می‌نمایند.
بنا به جدول واضح است که روش ها یانمونه های غالب پشت محرک اصلی برای رهبری برتری دید فرهنگی و دید منبع انسانی کنترل هستند.
ملاک 2: خط مشی و استراتژی تعریف: سازمانهای برتر مأموریت و دیدشان را با ایجاد استراتژی متمرکز بر روی سهامدار که بازار و بخشی را که در آن عمی می نماید مدنظر قرار میدهد اجرا می کند.
خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندهابرای ارایه استراتژی تدوین می شوند و استقرار می یابند.
ملاکهای فرعی خط مشی و استراتژی بر اساس نیازهای کنونی و آینده و انتظارات سهامداران می باشند.
خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات از سنجش عملکرد ، تحقیق، یادگیری و فعالیتهای مرتبط بیرونی هستند.
خط مشی و استراتژی تدوین می شوند، تجدیدنظر می شوند و روزآمد ساخته می شوند.
خط مشی و استراتژی از طریق چهارچوب فرایندهای کلیدی انتقال داده می شوند و استقرار می یابند.
چنانکه از جدول 2 دیده می شود، دو روش که بنظر می رسند که ملاک خط مشی و استراتژی غالب هستند.
روش سیبرنتیک و روش اقتضایی چنانکه بالا گفته شد یک فرض اصلی دید اقتضایی کنترل این است که یک بهترین روش عمومی قابل اعمال به تمام سازمانها و در تمام شرایط وجود ندارند.
بنابراین مدیریت، باید علاقمند به پیدا کردن تطبیق‌های خوب در رابطه با شرایط داخلی و محیطی اش باشد.
دو ملاک فرعی اول بطور ضمنی در رابطه با این مسأله هستند.
از دید سیبرنتیک ، هر فرآیند کنترل، یعنی فعالیت ها برای برنامه ریزی، بودجه ریزی، ارزیابی عملکرد، مقایسه ، کشف مغایرتها و اصلاح، تخصیص منبع و سیستمهای پاداش از دید پردازش داده دیده می شوند و بعنوان فعالیت های براساس اطلاعات تلقی می گردند.
ایده اصلی دید سینرتیک توانایی خود تنظیم سیستم بر اساس حلقه های پس خوراند منفی و حلقه های تغذیه به جلو می باشد.
تمام ملاکهای فرعی (بیش و کم) اهمیت جریان اطلاعات و فعالیتهای بر اساس اطلاعات را منعکس می سازند.
چنانکه آنرا می بینیم ،مسأله در اینجا این است که چگونه این دو روش غالب را متوازنساخت؟
بنظر میرسد که خطری وجود دارد که روش سیبرنتیک عقلانی و بالا به پایین در جهت متخصص روش غالب خواهد بود زمانی که در خصوص استراتژی ها، خط مشی ها و اهداف کلی و نیز در فرآیند تدوین خط مشی تصمیم اتخاذ می گردد .
زمان ملاحظه اینکه رابط شناسایی شده در خصوص روش فرهنگی وجود نداشت، این خطر واضح بنظر می رسد.
ملاک 3: افراد تعریف: سازمانهای برتر استعداد کامل افرادشان را در سطح انفرادی، بر اساس تیمی و سازماندهی مدیریت می کنند، ایجاد می نمایند و ظاهر می سازند.
آنها انصاف و برابری را ارتقاء میدهند و افرادشان رادخالت میدهند و توانمند می سازند.
آنها می خواهند رابطه ایجاد نمایند، پاداش دهندو تشخیص دهند، بطریقی که کارگران را بر می انگیزاند و تعهد برای استفاده از مهارت و آگاهی آنها برای نفع سازمان ایجاد می کند.
ملاکهای فرعی منابع انسانی پی ریزی می شوند ، اداره می گردند و ارتقاء می‌یابند.
آگاهی و شایستگی های افراد شناسایی می شوند پرورش می‌یابند و مستمر می گردند.
افراد دخالت داده می شوند و توانمند ساخته می شود.
افراد و سازمان دیالوگ دارند.
چنانکه از جدول دیده می شود، دو روش غالب روش منبع انسانی و روش فرهنگی هستند.
به این امر منطقی و سازگار با روش های غالب پشت ملاک رهبری را پی می بریم.
ملاک فرعی چهارم تأکید کننده بر روی ضرورت دیالوگ بین افراد و سازمان در اینجا بعنوان مرتبط با روش نماینده تفسیر می گردد ، بنابراین رابطه متقابل مثل M (متوسط) نشان داده می شود.
روش سینترتیک در ملاکهای فرعی اول و دوم شناسایی می گردد زیرا تفسیر کرد که بهبودی منبع انسانی و آگاهی، و نیز شایستگی های افراد تنها زمانی که سازمانها بطور سیستماتیکی اطلاعات در خصوص این عوامل را اندازه گیری می کنند و جمع آوری می نمایند ممکن هستند .
زمانی که در نظر می گیریم که ملاک افراد یکی از مهمترین عوامل اقتضایی می باشد، رابطه متقابل این روش معین می‌شود که M(متوسط) است.
ملاک 4: مشارکتها و منابع تعریف: سازمانهای برتر مشارکتهای بیرونی ، عرضه کنندگان و منابع داخلی را برای پشتیبانی کردن خط مشی و استراتژی و عملیات (عمل) فرآیندی روی مؤثر برنامه ریزی می کنند و کنترل می نمایند.
طی برنامه ریزی و در خلال مدیریت مشارکتها و منابع آنها نیازهای کنونی و آینده سازمان ، جامعه و محیط را متوازن می سازند.
ملاکهای فرعی مشارکتهای بیرونی را مدیریت می کنند.
مسایل مادی مدیریت می شوند.
ساختمانها، تجهیزات و مواد مدیریت می گردند.
فن آوری مدیریت می شود.
اطلاعات و آگاهی مدیریت می شوند.
چنانکه از جدول 4 دیده می شود، روش غالب پشت این ملاک روش سینرتیک می باشد.
این امر منطقی را در رابطه با مدیریت امول مالی، ساختمانها، فن آوری و غیره، یعنی در رابطه با با مدیریت سخت افزار ، پیدا می کنیم اما در رابطه با مدیریت مشارکتهای بیرونی و نیز با مدیریت اطلاعات و آگاهی آنرا منطقی نمی یابیم.
در اینجا به روش ها و فرض های دیگری که می توانند در نرم افزار بیشتر شامل بعد غیررسمی شرکت نمایند نیاز داریم.
روش های فرهنگی و منبع انسانی به نظر می رسند که در این روابط چشم پوشی شده اند.
ملاک 5: فرآیند تعریف: سازمانهای برتر فرآیندها را برای برآورده ساختن کامل ،ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سهامداران دیگر فرآیندها را طراحی می کنند، مدیریت می نمایند و ارتقاء میدهند.
ملاکهای فرعی فرآیندها بطور متقارن طراحی می شوند و مدیریت می گردند.
فرآیندها چنانکه لازم است بارز استفاده از ابداع ارتقاء می یابند برای اینکه برای مشتریان و سایر سهامداران ارزش فزآینده برآورد کرد و ایجاد نمود.
محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طرای می شوند و تولید می گویند.
محصولات و خدمات تولید می شوند ارایه می گردند و سرویس دهی گردند.
روابط مشتری مدیریت می شوند و تقویت می گردند.
در اینجا روش غالب به نظر می رسد ه سیبرنتیک می باشد، در حالیکه هیچ رابطه ای در خصوص روش فرهنگی شناخته نمی شود.
برای داشتن توفیق با مدیریت فرآیند شامل بهسازی های فرآیند، ایجاد فرهنگ سازمانی بر اساس توانمندسازی و اعتماد عوامل توفیق حیاتی هستند و این عوامل توفیق حیاتی بنظر نمی رسند که در اینجا ارایه شوند.
دید سیبرنتیک غالب می تواند بعنوان روش خیلی عقلانی دیده شود و جنبه های رسمی سازمانها را مورد تأکید قرار میدهد.
در اینجا هر فرآیند کنترل، یعنی فعالیت ها برای برنامه ریزی ، بودجه ریزی، ارزیابی عملکرد، مقایسه،کشف مغایرتها، تخصیص منبع و سیستمهای پاداش از دید پردازش اطلاعات دیده می شوند بعنوان فعالیت های بر اساس اطلاعات در نظر گرفته می شوند.
این تمایل در دید ما مانعی برای چند فرض بنیادی پشت سر مدل برتری EFQM می باشد.
در بخش ذیل، خلاصه نتایج قیاسی ارایه خواهند شد و بیشتر بحث خواهند شد.
5- مدل برتر برای کنترل مدیریت؟
خلاصه ای از مقایسه ها در جداول 5-1 در ذیل در جدول نشان داده می شود.
بعضی مشاهدات که می توانند از جدول دیده شوند عبارتند از: تمام ملاکها بیش و کم روابط متقابل را با شش روش کنترل مدیریت نشان میدهند.
غالبترین روش ها در اولین ملاک (رهبریت) روش منبع انسانی و روش فرهنگی می باشند.
این دو روش در ملاکهای سوم (افراد) نیز غالب هستند که می توانند بعنوان منطقی تفسیر شوند.
آنچه که بسیار منطقی بنظر نمی رسد این است که این دو روش تنها روابط متقابل بالا (عالی) با ملاکهای خط مشی و استراتژی ، شراکت و منابع و فرایندها دارند.
روش سیبرنتیک رابطه متقابل بالا (عالی) با ملاکهای خط مشی و استراتژی و فرآیندها دارند.
این مشاهده در مقایسه با مشاهده 2) فرق شگفت انگیز بنظر می رسد.
بنظر می رسد که فقدان سازگاری بین رهبری (محرک اصلی برتری) و ملاکهای دیگر مدل وجود دارد.
4)روش فرهنگی روابط متقابل بالا (عالی) با ملاک رهبریت و نیز ملاک افراد دارد اما روابط متقابل قابل ملاحظه با ملاک های تواناساز دیگر ندارد.
بنظر میرسد خطری وجود دارد که جهت قصد شده برای ساخت فرهنگ مناسب در عمل پیروی نخواهد گشت (در فرآیندهایی که اقدام واقعی بعمل می آیند) بنابراین بنظر میرسد که شکافی بین قصد و عملکردها وجود دارد.
5) روش سیبرنتیک غالب در چند ملاک تواناساز می باشد.
در رابطهبا مشاهدات فوق الذکر 3 و 4 این نشان می دهد که اهمیت جنبه های غیررسمی و ملموس تر که اغلب برای تعیین مقدار و سنجش اغلب صریح نیستند در مدل کمترین تخمین می گردند.
بر اساس تحلیل، مناسبت مدل برتری EFQM را برای کنترل مدیریت بموجب مزایا و نیز معایب بحث خواهیم کرد.
مزایای مدل برتری EFQM بعنوان مدل کنترل مدیریت مدل برتری EFQM می تواند بعنوان روش کلی نگر و یکپارچه ساز جایی که فرآیندهای کنترل استراتژیک ، مدیریتی و عملیاتی در مدل یکپارچه می گردند.
آنتونی (65) و آنتونی و ویرون (p0) تمایز واضحی بین سه فرآیند کنترل مختلف قایل گشته اند، جایی که فرآیند کنترل مدیریت بدون یکچارچه سازی فرآیند دیگر بطور بمراتب باریکتر تعریف می گردد.
معهذا، چندین نظریه پرداز ضروریت دید کنترل مدیریت یکپارچه تر و کلی نگر دیده شده از دیدگاه سیستم را استدلال می نمایند .
این مدل برتر سه فرآیند کنترل مختلف را بعنوان تواناسازهای مرتبط شامل می گردد.
برنامه ریزی استراتژیک بطور صریح در ملاک خط مشی و استراتژیک شامل ساخته می شود، کنترل عملیاتی بطور صحیح در ملاک فرآیند شامل می گردد و کنترل مدیریت در تمام چهار ملاک تواناساز وارد ساخته می شود.
خصوصیت یکپارچه ساز و کلی نظر مدل برتر می تواند با واقعیت دیگر، مشاهده شده در تحلیل ها تأیید گردد.
چنانکه از طریق بخش های قبلی مشاهده شد،عناصر تمام شش روش کنترل مدیریت بیش و کم درمدل برتر شامل ساخته می شوند.
مزیت دیگر مدل ارتباط بین ملاکهای تواناساز مختلف می باشد و ملاکهای نتیجه در ارتباط با توفیق اهداف سازمانی برحسب نتایج افراد، نتایج مشتری و نتایج جامعه و ملاکهای نتیجه عملکرد می باشند.
روابط علت و معلول در مدل در جهت فرآیند دینامیک بطور واضح نشان داده می شوند، بعلاوه رابطه علت و معلول بر اساس ایده آل درباره ایجاد، پردازش و پس خوراند اطلاعات قرار می گیرد .
از طریق ملاکهای تواناساز، اطلاعات انتظار می رود که ایجاد گردد و پردازش شود.
ملاکهای نتیجه بر حسب رضایت افراد و مشتری ، تأثیر بر روی جامعه و نیز نتایج تجاری انتظار می روند که فعالیتهای استفاده شده با اهداف ارزیابی مجدد، استراتژی ها و استانداردها در ملاکها تواناساز باشند .
محدودیتها و معایب مدل برتری EFQM چنانکه در خلاصه مشاهده شد (جدول 6) ، مدل بر اساس ساختار، ملاکهای مدل و هشت مفهوم بنیادی می باشد و این چهارچوبها ممکن است مانعی برای پذیرفتن و ملاحظه کردن امکانات جایگزین برای دستیابی به برتری باشند.
گرچه مدل نسبتاً پیچیده می باشد، مدل شامل تمام متغیرهای ممکن نمی باشد.
مدل همیشه در ماهیتش شکل ساده باشد و تعمیمی واقعیت می باشد.
بنابراین آن نمی تواند شامل تمام جنبه های از وضعیتهای واقعی باشد.
قانون تنوع لازمه به ما اخطار می کند که باید ماهیت پیچیده سیستم را باید داشته باشیم و مدل ساده ممکن است قادر به مقابله با پیچیدگی با عدم قطعیت و غیرقابل پیش بینی نباشد.
نشانه های واضح روابط علت و معلوم برحسب ملاکهای تواناساز و نتیجه ممکن است زیر سؤال بروند.
بعلاوه مدل توجه کمی به عوامل متنی مبذول میدارد.
برای مثال، روش های صحیح برای اجرا ممکن است بسته به بلوغ شرکت (فرهنگ سازمانی موجود) تغییر نمایند.
ناسازگاری بین قصد و عملکردها قبلاً بحث شده می تواند زمان پذیرفتن مدل مشکل باشد.
ناسازگاری بین قصد رهبری و عملکردها (فرآیند) ، بخصوص مشاهده می شود.
جنبه فرهنگ بر حسب ارزش، ایجاد دید و مأموریت بطور صریح تحت رهبریت تأکید گردید، در حالیکه این تأکید بیش و کم در خط مشی و استراتژی ، مشارکت و منابع و نیز ملاک فرآیند چشم پوشی شد.
این ناسازگاری ها بنظر می‌رسند که عیب عمده مدل باشند و بهسازی کسب و کار بوده اند.
همچنین در رابطه با روش پاداش این ناسازگاری ها بنظر می رسند که مشکل عمده برای شرکتهایی که برای لوله افتخار کیفیت اروپایی تقاضا می کنند و برای امتحان کننده ها می باشند.
6- نتیجه گیری ها و سؤالات برای تحقیق بیشتر از طریق این مقاله نظریه های کنترل مدیریت در رابطه با مدل برتری EFQM بررسی شده اند.
بعلاوه، بررسی کرده اید که آیا مدل برتری EFQM قابل مقایسه با تفکر فعلی در داخل نظریه های کنترل مدیریت می باشد.
بر اساس تحلیل ، تطبیق پذیری مدل بعنوان مدل کنترل مدیریت با شناسایی و بحث مزیتها و نیز معایب مدل بررسی شد.
علی رغم محدودیتها و معایب مدل برتر EFQM، در نظر می گیریم که طول ممکن است مدل کنترل مدیریت مفید باشد.
توصیه‌ها این است که بهترین استراتژی برای استفاده از مدل بعنوان مدل کنترل مدیریت تطبیق بجای پذیرش می‌باشد.
این نتیجه گیری مشابهی است که مارتنس و داهالگارد (2000) بعد از مقایسه کردن ملاک های مدل برتری EFQM با عوامل توفیق حیاتی برای ابداع و ایجاد محصول جدید شناسایی شده از طریق بررسی جامع نتیجه گیری کردند.
از طریق این مقایسه آشکار بود که چند عامل توفیق حیاتی عمده در مدل برتری EFQM بیان نشدند.
بنابراین قبل از بکارگیری مدل برتر EFQM برای ارتقاء (بهسازی) ابداع و ایجاد محصول جدید توصیه گردید که اولین مدل حیاتی باشد و از تمام دانش و تجربه موجود برای تجدیدنظر کردن مدل استفاده شود بنابراین باملی معین بهتر تطبیق نماید.
این تطبیق نامیده می شود.
اگر سازمانها آگاه از محدودیتها، ناسازگاری ها و خطرات مرتبط با کاربرد مدل باشند، آنها ممکن است قادر به فائق آمدن بر مشکلات فوق الذکر باشند.
تا جایی که بررسی نوشتجات در نظر است، مدلی از عرصه کنترل مدیریت وجود ندارد که سازگار با مدل برتری اروپایی باشد در راستای راه اندازی و بکارگیری مدل برتری EFQM ، تعداد قابل ملاحظه ای از نظریه پردازان و شرکتها تلاش در پذیرش و یکپارچه سازی مدل کارت امتیاز متوازن بعنوان مدل کنترل مدیریت کرده اند.
قدرت کارت امتیاز متوازن سادگی آن می باشد که ممکن است دلیل اصلی برای شهرت فزآینده اش در سرتاسر دنیا باشد.
سادگی اش کارت امتیاز برای درک آسان می سازد و بنابر این آسان برای انتقال به افراد در تمام سطوح از مدیریت عالی تا مدیریت میانی و تا 4/1 سقف کارگاه آسان می سازد.
افراد براحتی درک می کنند و می پذیرند که اهداف (عوامل توفیق حیاتی سنجش های شاخص های عملکرد کلیدی) و هدفها باید برای هر یک چهار دیدگاه مدل (مالی با مشتری فرآیند و یادگیری / رشد) تعیین گردند.
ضعف آن این است که برای درک ارتباطات آسان نمی باشد و بنابراین روابط بین علت و معلول بین اهداف (CSF)، سنجش ها (KPI) و هدف های چهار دیدگاه آسان نمی باشد.
این درک زمان استفاده کارت امتیاز برای کنترل و بهسازی عملیات های روزانه مهم می باشد.
بدین منظور مدل مفصل مثل مدل برتری EFQM لازم می باشد.
بنابراین کارت امتیاز متوازن بعنوان مدل کنترل مدیریت کمتر از مدل برتری EFQM عملی است.