دانلود مقاله موانع تحول اداری

موانع تحول اداری ؛

          پیام اکثر اصلاحات موفق و ناموفق اداری در جهان ، آن بوده است که تحول به ندرت از طریق شانس یا تصادف حادث می شود ، بلکه نیازمند « مدیریت تحول » است .

          « مدیریت تحول » به مجموعه ی فعالیت ها و رفتار هدفداری تأکید دارد که طی آن زیر ساخت های تحول مورد توجه و متناسب با شرایط و ویژگی های سازمان ، برنامه ریزی وجهت شروع تحول صورت می پذیرد .

          موفقیت تحول اداری ، در صورتی تضمین می شود که مدیریت و راهبری آن بر عهده کسانی باشد که عزمی راسخ و دیدگاهی روشن و مقبول نسبت به آینده و مسیر حرکت اصلاحات داشته باشند.

          نقش مدیریت تحول همانا انتقال این عزم و دیدگاه روشن نسبت به آینده در سازمان می باشد ، همچنین ایجاد هماهنگی های لازم نسبت به ایجاد درک روشن نسبت به اثرات و اهمیت تحول از دیگر نقش های مدیریت تحول به شمار می رود.

          مدیریت تحول خود حرکتی را طراحی می نماید که نسبت به تمامی ارکان و ابعاد و ملزومات آن حرکت درکی روشن و شفاف دارد . که ضمن این آگاهی تمامی عوامل تقویت کننده و بازدارنده را نیز به طور دقیق شناسائی خواهد نمود وبر اساس آنها مراحل بعدی را گام خواهد برداشت .

          در این مقاله می خواهیم پیرامون موانع و عوامل بازدارنده تحول اداری بحث کنیم ، باشد که بتوانیم با بازکردن زمینه این بحث به گونه ای امکان تحقق تحول اداری را تسریع نمائیم .

          شناسائی موانع عمده تحول اداری خود به عنوان یک بحث آسیب شناسانه مورد توجه خواهد بود . و پرداختن به آن بسیار مهم می باشد.

          عمده موانع تحول ادرای را به شرح زیر می توان برشمرد:

1-  مقاومت گروه های متأثر از اصلاحات « زیان بران اصلاحات و دینفعان وضع موجود » :تحول اداری به نوعی به هم ریختن یک ساختار غیر کارآ با بهره وری پایین با فرهنگ سازمانی مبتنی بر عدم مشارکت جمعی و عدم بهره برداری از توانائی های افراد ، در جهت طراحی ساختاری پویا و بهره ور با رفتار سازمانی کاملاً همگرا و فرهنگ سازمانی مشارکت طلبانه و خلاق ، خواهد بود . در این بین گروه ها و افرادی که خود از پتانسیل پایینی برخوردار هستند و همچنین کارآئی و بهره وری لازم را نیز ندارند و نمی توانند این ساختار شکنی را تحمل نمایند ، با ایجاد زمینه های یأس و نا امیدی و بیان عباراتی که به نوعی این ساختار شکنی را مانند سایر فعالیت های غیر کارآ معرفی نماید ،  سعی خواهند نمود تا مانعی جهت تحقق تحول ایجاد نمایند.

می توان این گروه را « زیان بران اصلاحات و ذینفعان وضع موجود » نام گذاشت . کسانی که اصلاحات / تحول اداری دخمه های کم کاری ، پشت هم اندازی ، بی انگیزه گی ، عدم کارآئی ، بهره وری کم و برخورد ارباب مآبانه با مراجعانِ ، آنها را ویران خواهد نمود . و بر همین اصل است که از تحول زیان می بینند . تمام حیات و هستی کاری این گروه در پایدارماندن وضع موجود است ، وضعی که طی آن سازمان ها نه تنها رشدی نخواهند داشت ، بلکه حتی از درون نیز به مرور منهدم خواهند شد .

·    مدیریت تحول ، از وظایف مهمش شناسائی این گروه ها وافراد و یافتن علل و دلائل مخالفت آنها است . البته این امر بسیار ظریف و حساس می باشد که اقدام مدیریت تحول نیز باید بسیار دقیق و ظریف صورت گیرد. این امر خود حکایت از روشن بینی و دقت نظر دارد. عدم توجه به این خصلت و این رویکرد خود نقصی بزرگ و خلل در کار تحول ایجاد خواهد نمود.

2-  اختلاف نظر در هدف ها ، چشم انداز و آینده مطلوب فعالیت سازمان ؛ این بخش ناشی از عدم درک روشن نسبت به اهداف ، استراتژی ها و میزان اهمیت برونداد های سازمان بوده است . علاوه بر اینکه وقتی در سازمانی نسبت به اهداف و استراتژی درک روشن نباشد ، عدم توجه جدی نسبت به آینده و طراحی برنامه برای دست یابی به آینده مطلوب نیز ممکن نخواهد بود.

سازمان ها در بسیاری از مواقع به دلیل نداشتن تصویر روشن نسبت به اهداف ، چشم اندازها و آینده مطلوب ، دستخوش اختلافات و تفاوت هائی می شوند که فضای حاکم بر سازمان را برای هرگونه فعالیت هدفدار ناامن و غیر ممکن می سازند. طرفین اختلاف هیچ راهکار مشخصی را نیز برای حل مشکل ارائه نمی نمایند. چرا که اساساً نسبت به کلیت اهداف و استراتژی ها و بروندادها و اهمیت آینده نگری تعریفی مشخص ندارند و به همین دلیل اختلافاتشان نیز هیچ گونه گشایشی را برای سازمان به همراه نخواهد داشت .

اساس این اختلافات در ناآگاهی است و در برخی سازمان ها و ساختارها این ناآگاهی عمدی صورت می گیرد چرا که کارگزاران اصلی سازمان نیز نسبت به اهداف ، استراتژی ها و آینده تعریف و نگاه روشنی ندارند.

·    مدیریت تحول ، در این بخش قبل از هر چیز باید ریشه های عدم دریافت تعریف صحیح از اهداف ، استراتژی ها و آینده مطلوب را شناسائی نماید و ضمن پذیرفتن واقعیت وجودی چنین امری در ساختار سازمان با چشمانی باز نسبت به مراحل بعدی قدم بردارد.

در مراحل بعدی این بخش و در جهت بر طرف کردن این اختلاف وایجاد همگرائی ذهنی بیشتر در ارکان و کارکنان سازمان ، مدیریت تحول باید از طریق جلسات فردی و گروهی ، جلسات آموزشی ، گردهمائی ها و سمینارهای علمی نسبت به تبیین بیشتر ودقیق اهداف ، استراتژی ها ، چشم اندازها و آینده مطلوب سازمان اقدام نماید.

3-  اختلاف نظر در خط مشی ها و راه کارهای تحول اداری ؛ این بخش در ادامه ی دو بخش قبلی قابل پیش بینی است . و بیشتر نیز در سازمان هائی که تعریف درستی از تحول اداری نداشته باشند خود را نشان می دهد. البته این بخش ها به عنوان یک مانع صددرصدی برای تمامی سازمان ها وارکان و بخش های مختلفشان شناخته نمی شود. به عبارتی می توان سازمان هائی را یافت که نسبت به دو بند قبلی اقداماتی سنجیده و دقیق داشته اند و در نتیجه این بخش در موردشان صدق نمی کند . و این بخش بیشتر در مورد سازمان هائی که فاقد مدیریت تحول قوی و کارآمد به همراه اقدامات قبلی هستند ، تحقق می یابد.

در بسیاری از مواقع اختلافات در خط مشی ها و راه کارهای تحول اداری از مقاومت گروه های متأثر از اصلاحات صورت می پذیرد . چون آنها خود را متعهد در حفظ وضع موجود و نه تحول و تغییر در ساختار و سیستم اداری می دانند .

اختلافات در خط مشی ها و راه کارهای تحول اداری ، خود از عدم درک درست از اهداف واستراتژی ها نیز ناشی می شود.

·    مدیریت تحول اداری ، برای گذر از این مرحله باید بتواند با طراحی روشن یا روشهائی که بر اساس آن تمامی کارکنان سازمان ضمن باور ضرورت قطعی تحول اداری نسبت به آن نیز برنامه ریزی نمایند. همچنین کارکنان با ارائه راهکارها ، روش ها و ارائه خط مشی هائی که منجر به تحول اداری می شود خود در امر تحول اداری سهیم بوده و مشارکت نمایند.

برگزاری مسابقات گوناگون ، نشستهای علمی ، ارائه پروژه های کاری در جهت پاسخگوئی به مشکلات و موانع سرراه ارتقاء سطح بروندادهای سازمان ، بهره وری بیشتر و تغییر و تحول ساختاری در جهت تحول اداری امری مهم و جدی است و همچنین استفاده از تمامی افکار و تمایلات کارکنان در راستای بهبود وضع موجود را به همراه خواهد داشت .

4-   ارتباط و پیوند اندک با محیط های علمی و بین المللی ؛ هرسازمانی میزان تعامل و ارتباط فعالیت هایش با محیط های علمی و بین المللی خود تغییراتی را در ساختار و فرهنگ سازمانی به همراه خواهد داشت. همچنان که این نوع ارتباط الزامات و بایدهائی را از نظر رفتار اداری بر سازمان تحمیل خواهد نمود. در نتیجه سازمان هائی که ارتباطی با محیط های علمی ندارند و یا ارتباطات بین المللی اندکی دارند یا اصلاً فاقد آن هستند ، نوعاً فعالیت هایشان سنتی و قدیمی و فرد مدارانه خواهد بود. در این سازمان ها افراد معدودی گرداننده محسوب می شوند و مابقی مهره هائی بیش نیستند. به همین دلیل بحث تحول اداری در چنین ساختارهائی یا ممنوع است و یا اگر هم مطرح شود امکان تحقق خارجی نخواهد داشت .

          ارتباط با محیط های علمی خود مانند پنجره ای است که همیشه نور و روشنائی را بر سازمان می تاباند . این پنجره هوای تازه را برای سلول های سازمان به ارمغان می آورد .

          ارتباط و پیوند با محیط های علمی ، آخرین یافته ها و دست آوردِ کاربست آنها را در اختیار سازمان می گذارد و همین امر باعث می شود تا بتوان در چنین سازمانی هم بحث تحول / اصلاحات را مطرح نمود و هم اینکه از مفاهیم علمی برای تبیین بهتر این مفهوم استفاده بهینه کرد.

          پویایی یک سازمان در گرو ارتباط مستقیم آن با علم و پایگاه ها و محیط های علمی است و به میزانی که سازمان از چنین رویکردی به دور باشد سنتی تر عمل خواهد نمود و در نتیجه اصل  « زیان بران اصلاحات و ذینفعان وضع موجود » برای آن سیستم یک اصلی مهم می شود.

          محیط های بین المللی محل دادو ستد یافته های جدید و نو خواهد بود که به میزان ارتباط سازمان با چنین محیط هائی امکان برخورداری و دسترسی به آنها نیز فراهم می گردد و در نتیجه می توان تحول اداری را از موضوعات مفید آنها سیراب نمود .

·    مدیریت تحول به خصوص در قرن جاری که قرن دانستن است ، باید نسبت به چنین رویکرد اقدامی جدی نماید و ضمن تقویت ارتباط سازمان خود با محیط های علمی ، امکان دسترسی به مجامع و نشست های بین المللی مرتبط را نیز فراهم نماید و بدانیم به میزانی که سازمان این رویکرد را جدی پیگیری نماید امکان طرح تحول اداری در آن شدنی تر خواهد بود.

          در پایان باید گفت ؛ تحول اداری فرآیندی از جنس اصلاحات است ، و اصلاحات نیز یعنی تغییر وضع موجود به نفع بهره وری بیشتر ، کارآئی افزونتر و نهایتاً به نفع پویایی و زندگی سازمان است . لذا شناسائی موانع این تحول از ملزومات اولیه اصلاحات و تحول اداری و از وظایف مهم و حیاتی مدیریت تحول به شمار می رود

تاثیر توسعه نهادهای سیاسی بر تحول نظام اداری

چکیده

نظامهای سیاسی بر اساس بنیادهای ارزشی و فرهنگ خاص خود شکل می گیرند و برای عملی کردن ارزشها، ساختارها و نهادهای حکومتی مناسب خود را شکل می دهند. هر یک از ساختار ها و نهادها، کارکرد های خاص خود را به اجرا می گذارند و نظام سیاسی را در تحقق هدفها و ارزشها یاری می رسانند. در این تحقیق، نظام اداری کشور زیرمجموعه نظام سیاسی در نظر گرفته شده است. هدف تحقیق حاضر مطالعه تاثیر توسعه نهادهای سیاسی بر تحول نظام اداری دردودوره مشخص از تاریخ معاصر ایران است.

1)از استقرار تا پایان نظام مشروطه (1285 تا1357)؛

2)از استقرار نظام جمهوری اسلامی تاکنون ( 1357 تا 1380 ).

روش تحقیق

در این پژوهش عمدتاً از روش کتابخانه‌ای استفاده شده است. در روش شناسی نیز بر مبنای سنخیت موضوع و رویکرد نظری در مباحث مطرح شده، تلفیقی از ساختار گرایی و کارکرد گرایی در تحقیق و تحلیل موضوع به خصوص از تحلیل ساختاری-کارکردی « فردریگز» که اکثر صاحب نظران مسائل مدیریت دولتی تحلیل ساختاری-کارکردی او را در مطالعه نظامهای اداری مناسب می‌ دانند، استفاده شده است.

به طور کلی تحلیل ساختاری-کارکردی بر دو نکته تأکید می ورزد:

1 - بررسی تعامل و کنشهای متقابل میان اجزای متشکله یک نظام اجتماعی؛

2 - تجزیه و تحلیل کنشهای متقابل یک نظام با عوامل محیط به آن.

یافته های تحقیق

الف – یافته های تحقیق حاصل از مطالعه تطبیقی و آرشیوی:

1)نهادهای سیاسی در هر کشوری سیاستگذاران و واضعان خط مشی عمومی آن کشور به شمار می روند و نظام اداری مجری آن سیاستها و واضعان خط مشی است.

4) در کشور هایی که به توسعه سیاسی رسیده اند ویژگیهایی از قبیل ظرفیت‌، قابلیت و رشد ادامه دار در آنها مشاهده می‌گردد؛

5) وجود بوروکراسی « مدرن » قوی در یک سیستم سیاسی که نهادهای سیاسی آن عموماً ضعیف هستند به نوبه خود یک مانع عمده در سر راه توسعه سیاسی محسوب می شوند؛

6) در نظام های سیاسی سنتی،نخبگان سیاسی از میان منابع سنتی مشروع برخاستند که بیشتر مذهبی هستند؛

7)ضعف مشاهده شده در فرایند هماهنگی در نظام مدیریت دولتی ایران ، می‌تواند به دلیل نامشخص بودن مراجع سیاستگذار و تصمیم گیر باشد؛