دانلود مقاله بررسی کنترل کیفیت در ژاپن

چکیده : در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود .

واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت مقدمه : تاریخچه و اصول TQM : درسال1924 شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال 1950دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد.

در سال 1960اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه 1980مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند.

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) ابتدا در عملیات تولید تکراری بکار گرفته شد.

مشکلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات که آیا کیفیت در تمام کارهای تجاری (کسب و پیشه )که خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت کاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دکتر دیمینگ که (یعنی تمرکز به کنترل کیفیت آماری) یک فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است و این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است.

1- تمرکز بر توجه سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری یکی از سه اصل اساسی است.

رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درک سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد کرد تا کوشش های کسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یک چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به کمک آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات کیفی باشد.

2- بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیک دومین اصل اساسی است؛ بکارگیری موفقیت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA (و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری کارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درک و پیاده کردن حد و حدود برای آن با بکارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود.

ابزار کیفیتی پایه را می توان اکنون به همه کارها که شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد.

3- مشارکت فراگیر همه مشترکین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می کند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن کامل و مشارکت عرضه کنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است(TQM) براساس سینرژی تمام کارکنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی TQM درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران0 01379 18- 20) بررسی TQM در ژاپن: در دهه های 1960-1950 کالاهای ژاپنی با کیفیت پایین و قیمت ارزان معروف بودند ولی در دهه 1970 و بعد ازآن کالاهای این کشور به داشتن کیفیت بالا و قیمت متعادل مشهور شدند در نتیجه این تغییرات میزان صادرات ژاپن افزایش یافت و موجب کسری تراز بعضی از کشورهای دنیا در مقابل ژاپن شد این نتیجه انقلاب کیفیت در صنایع ژاپن بود.

دو عامل در این انقلاب کیفیت قابل بررسی است: 1-عوامل موفقیت ژاپن 2-نسخه کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی عوامل موفقیت ژاپن الف) طبق تحقیقات و پژوهشهای که توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی انجام شده و اعلام گردید که عامل اصلی این تغییرات و تحولات عظیم اقتصادی در ژاپن موفقیت آنها فعالیتهای فراگیر کنترل کیفیت صنایع کوچک و بزرگ بوده است.

ب) پس از عنوان نظر دمینگ در ژاپن و پذیرفته شدن آن توسط صنایع ژاپن این سیستم(TQM )که توسط دمینگ ارائه می گردد توسط دانشمندانی همچون جوران و ایشی کاوا بررسی شد.

این نظام با نظام اجتماعیوفرهنگی و مشخصه های ملی و استانداردهای آموزشی ژاپن از طریق آزمون و خطا عجین شده است .

در ابتدا مشخصه های فعالیتی کنتر ل کیفیت در ژاپن را بررسی می کنیم کنترل کیفیت فراگیر در سازمان 1-فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمان و در همه فعالیتهای سازمان اجرا می شود 2-آموزشهای دمینگ: دمینگ به ژاپنی ها این درس را داد که این فعالیتها همگانی و فراگیر باید درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گیرد ژاپنی ها بر مبنای آموزشهای دمینگ با توجه به ویژگیهای اجتماعیو فرهنگی وملی خویش، روشهای مشارکت همگانی را ابداع کردند و در پیاده کردن آن در صنایع تولیدی موفق بودند این موفقیت به دو عامل بستگی داشت الف) این مشارکت تحت الگوی چرخه دمینگ PDCA بخشهای مختلف مدیریتی برای صنایع تولیدی نشان داده شده است ژاپنی ها چرخه دمینگ را یاد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشارکت گروهی فعال چرخه دمینگ را به خوبی در صنایع خود به گردش در آوردند از این طریق مسیر پیشرفت و توسعه را عینیت بخشیدند .

هر یک از گامهای پیشرفت، در دنیا نشان می دهند که ژاپنی ها در نهادینه کردن چرخه دمینگ مطابق سلیقه های ملی و ساختارهای فرهنگی واجتماعی خود موفق بوده اند.

ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد.

کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد.

برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.

در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود.

این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.

فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است: الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse) ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.

د- معیارهای کنترل کیفیت ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.

تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است: مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE) مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای) کنترل کیفیت فراگیر در سازمان 1-فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمان و در همه فعالیتهای سازمان اجرا می شود 2-آموزشهای دمینگ: دمینگ به ژاپنی ها این درس را داد که این فعالیتها همگانی و فراگیر باید درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گیرد ژاپنی ها بر مبنای آموزشهای دمینگ با توجه به ویژگیهای اجتماعیو فرهنگی وملی خویش، روشهای مشارکت همگانی را ابداع کردند و در پیاده کردن آن در صنایع تولیدی موفق بودند این موفقیت به دو عامل بستگی داشت الف) این مشارکت تحت الگوی چرخه دمینگ PDCA بخشهای مختلف مدیریتی برای صنایع تولیدی نشان داده شده است ژاپنی ها چرخه دمینگ را یاد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشارکت گروهی فعال چرخه دمینگ را به خوبی در صنایع خود به گردش در آوردند از این طریق مسیر پیشرفت و توسعه را عینیت بخشیدند .

تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است: مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE) مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای) مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن: 1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها 2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه 3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن 4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر 5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.

روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن 1- روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش 2-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.

نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است.

1- اعتقاد به کنترل کیفیت 2- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر 3- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد.

نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیت الف) مقدم بودن کیفیت بر سود ب) مفهوم کیفیت پ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدام ت) مفهوم استاندارد کردن ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه د)اصل اولویت گذاری نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی : الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالا ب) نظام ارزیابی کیفیت پ) نظام تولید کالاهای جدید ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت ث) نظام مشارکت فراگیر ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQM چ) نظام خط مشی گذاری .(مکاییلی،1381، 168-170) مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا: در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است.

از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.

نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه 1940 تا 1950 بخشید.

آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند.

بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه 1980 آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود.

آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند.

(مکاییلی ،1381,71) کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان: درمطالعه ای از 500 شرکت عالی کشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از رکود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند.

برعکس کشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل کند.

در کنار عوامل مالی که توسط اقتصاددانان بحث می شود.

مدیریت کیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بکارگیری موضوعات کیفیت مخصوصاً TQM در دهه گذشته در صنعت تایوان را بررسی می کند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از 500 شرکت عالی تایوان طراحی شده اند.

تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات TQM و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می کند.دراین بررسی نرخ پاسخ گویی به تحقیق 25% بود (از 300 پرسشنامه 75 پرسشنامه).

دو پرسشنامه بدلیل اینکه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً 73 پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.

در میان 73 شرکتی، که بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند 39 شرکت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده کرده بودند.

این مطالعه بیان می کند که بیشتر از نصف شرکتها بطور عادی خود را با روش TQM برای بهبود عملکردشان در کیفیت سازگارکرده اند.

البته 15 شرکت از 34 شرکت هنوز استفاده نکرده اند, نشان داده اند که آن شرکتها با TQM درآینده نزدیکی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند که TQM آنها را بهبود عالی در کیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد.

از آنجائیکه زمان کاربرد TQM برای شرکتهایی که از TQM استفاده کرده اند 18% از 10 سال بیشتر و 33% بین 5 سال تا 10 سال و 36% از 1 سال تا 5 سال و 13% کمتر از 1سال است.

بعضی از ایده های فلسفه TQM را برای آزمون موضوعاتی در مورد درک از TQM ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم کننده هستند از آنجا که بعضی از شرکتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود 85% از شرکتهای پاسخگو با شاخص سه اصل TQM آشنا هستند.

اندکی ابهام در مورد TQM وجود دارد( بطور مثال TQM نیاز به انجام کار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) که ممکن است شرکتهای پاسخگو گیج شوند.

البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام 39 شرکت پاسخگویی که TQM را بکار گرفته اند موقعیت بکارگیری از TQM در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند.

پاسخ بهآمادگی برای بکارگیری TQM بیشتر از 70% پاسخها بود که موید کاربرد TQM به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد.

در حدود 28% از پاسخ دهندگان دانسته اند که فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری با TQM و تاکید به درگیر نمودن کارکنان و آموزش اکثر شرکتهای پاسخگو تجارب مثبتی است که آن شرکتهایی را بطور جدی آماده بکارگیری TQM هستند، آگاه سازد.

جدول 1 آمادگی برای بکارگیری TQM توسط شرکتهای پاسخگو را نشان می دهد.

همانطور در جدول شماره 1 نشان داده شده، بیشتر کار برای انجام درجه ای از ترکیب مدیریت مالی و TQM مورد نیاز است از آنجا که هنوز در حدود نصفی از شرکتهای پاسخگو، TQM را با مدیریت مالی ترکیب نکرده اند و ممکن است باعث شود کاربرد TQM در این شرکتها ناکارآمد باشد.

(جدول شماره 1) در تلاشهایی که شرکتها در بکاگیری TQM کرده اند، اکثر این شرکتها تلاشهای عمده ای در بکارگیری TQM انجام داده اند شکل 6 خود ارزیابی از تلاشهای بکارگیری TQM در شرکتهای پاسخگو را نشان می دهد.

همانطور در شکل دیده می شود، مسئولیت کیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد که شرکتهای پاسخگو برای بکارگیری TQM نشان داده اند.

آن به تمام نیروی کاری برای درک اینکه کیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شرکتهای پاسخگو، کمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط (دقیق) در اجرای TQM انجام شده اند.

درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی کاری توسط مقیاس لیکرت از یک تا 5 اندازه گیری می شود.

نتایج نشان می دهند که اکثر این شرکتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی کاری کسب کرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی کاری است.

شکل 7 نقش کارکنان در اجرای TQM را نشان می دهد.

هنگام اجرای TQM ، سازمان صف و ستاد و نوع ماتریس بطور معمول کاراتر از سازمان صفی هستند در بررسی نتایج، 41% از شرکتها توسط سازمانهای صفی و ستادی تشکیل شده اند و 31% از شرکتها از سازمانهای صفی و 28% از سازمانها از نوع ماتریسی هستند.

همچنین تیمهای هدایت کیفیت، برای بکارگیری (اجرای) TQM در یک شرکت اساسی اند.

اکثر شرکتها (در حدود 85%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند.

البته تقریباً همه شرکتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای TQM دارند جدول شماره 2 توزیع شرکتهای پاسخگو بر سازمانها و رویه های برای اجرای (کاربرد) TQM را نشان می دهد.

جدول شماره 2 سازمان و رویه های اجرای TQM شرکتهای متفاوت با مشکلات متفاوتی بهنگام اجرای TQM روبرو خواهند شد.

بررسی نشان داده که اکثر مشکلات از دانش و درک ناقص در مورد TQM، مقاومت و عدم توافق کارکنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشکلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشکلترین مساله برای حل است.

جدول شماره 3 تداوم و درجه شدت مشکلات و موانع TQM را نشان می دهد.

جدول 3- موانع اجرای (کاربرد) TQM زمان ارزیابی عملکرد اجرا (بکارگیری) TQM ، مقیاس های لیکرت هم برای ارائه درجه موفقیت شرکتها استفاده می شود.

شکل 8و9 نتایج کلی و کیفی عملکرد شرکتها را نشان می دهد.

همینطور در این شکل می توان مشاهده نمود، بکارگیری TQM موفقیت آمیز بوده است در این میان 12% از شرکتهایی که TQM را بطور موفقیت آمیز بکار گرفته اند، بعضی عقیده دارند که TQM مدیریت راهبردی و تشخیص مساله را فراهم نمی کند بعضی فکر می کنند که ممکن است اجرای TQM سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فکر کنند که منافعی که توسط TQM ناشی می شوندکمتر از حد انتظارند.

بطور مثال نهایتاً در حدود 70% از شرکتها معتقدند که بکارگیری (اجرای) TQM آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمیابیم که درجه موفقیت شرکتها در بکارگیری TQM و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها همانطوریکه در جدول شماره 4 دیده میشود تلاش در بکارگیری TQM و درگیری کارکنان رابطه نسبی و مثبتی تری با عملکرد کاربرد (اجرای) TQM در مقایسه با سایر عوامل دارد.

جدول شماره 4- رابطه بین عوامل مطالعه شده و عملکرد اجرای (کاربرد) TQM با این نتایج می توانیم نشان دهیم که کاربرد (اجرای) TQM برای 500 شرکت در کشور تایوان دقیقا رشد آرامی است فقط 50% از شرکتها TQM را اجرا کرده اند و حدود نیمی از 50% شرکتهایی هستند که TQM را بیشتر از 5 سال بکار نگرفته اند البته در میان این شرکتهایی که، TQM را بکار نگرفته اند معتقدند TQM می تواند به بهبود عملکردشان کمک کند این شاخصها که فلسفه TQM بطور تدریجی توسط (شرکتها) در تایوان پذیرفته شده است و یک عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود.

البته، از آنجائیکه هنوز بسیاری از شرکتهای متوسط و کوچک در تایوان وجود دارند که سازمان ساختار یافته کاملی دارند، سرمایه کافی ندارند (در این 500 شرکت لیست نشده اند).

توضیح مستدل اینکه موفقیت اجرای TQM برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می کند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است.

پدیده جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی که بنظر می رسد اجرای TQM در آنها کمتر از صنایع تولیدی است.

توسط این حقیقت می تواند بیان کننده این باشد که فلسفه TQM در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است.

اکثر شرکتها دانستند که اصول اساسی در TQM وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی کار، را بدست می آورند.

اما این فکر مشتریان درونی و بیرونی هنوز برای آنها گیج کننده است.

آنها گرایش به تاکید بر مشتریان بیرونی دارند اما از مشتریان درونی غافلند.

این می تواند بعنوان این حقیقت معمولی هزینه مصرفی کمتری در آموزش و برنامه ها تحصیلی در نظر گرفته شود.

در روابط مشتری و عرضه کننده این مفهوم از پیوند راهبردی بطور کامل توسط شرکتهای تایوانی پذیرفته نشده است.

آنها هنوز رویه های از کسب مواد با کمترین هزینه بجای نگهداری محکم اعضاء با کیفیت عرضه کنندگان را ترجیح می دهند.

از آنجا این موضوعات در 500 شرکت عالی تایوان هستند، اندازه این شرکت ها نسبتاً بزرگ است.

این بررسی توضیح می دهد این شرکتها گرایش به تشکیل توسط ساختارهای سازمانی صف و ستاددارند تا ساختارهای صفی که برای شرکتهای کوچک مناسبتر ند .

نوع ماتریسی سازمان، اگرچه در TQM کاراتر است ولی کاربرد آن خیلی اندک و رشد کمی دارد.

بنابراین برای این شرکتها کمتر مورد پسند قرار می گیرد.

اگر چه در این شرکت ها تیمها اداره برنامه ریزی و هدایت و کنترل و اداره بکارگیری TQM را بعهده دارند.

تیمهای هماهنگ کننده توسط اعضاء با تخصصهای متفاوت از سوی مدیریت عالی برای قسمت عملیات نیروی کاری ، سازماندهی می شوند نقش خیلی مهمی برای بکارگیری TQM ایفا می کنند.

بطور خلاصه اکثر شرکتها گرایش مثبتی دارند هنگامی که به سئوالات ما در مورد چگونگی موفقیت آنها در بکارگیری TQM جواب می دادند این شاید توسط این دو روش توضیح داده شود.

نخست، شرکت بطور واقعی بهبود داده می شود و تاثیرات می توانند برحسب کاهش هزینه افزایش فروش، افزایش عملکرد و ارتقاء تصویر محصول شناسایی شوند.

دوم اینکه ، شرکت بطور واقعی بهبود را تجربه نمی کند.

و تاثیرات برحسب شاخصهای فوق الذکر مرتبط با کیفیت مهم نیستند.

البته، از آنجائیکه شرکت ها قبلاً TQM را برای مدتی بطور کامل اجرا کرده اند، شرکتها بطور اساسی معتقد به اجرای موفقیت آمیز TQM هستند و در آینده نزدیک بهای آنرا خواهند پرداخت این بطور واقعی در تجزیه و تحلیل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا که در حدود 10% از شرکتها اظهار نمودند که آنها در اجرای TQM موفق هستند اما، پیش بینی عمده این اظهارات را تایید نکرد.

(بطور مثال آنها سئوالات در قسمت 8 این پرسشنامه را با درجه پائین از رضایت پاسخ می دهند).

همچنین نتایج نشان می دهند که درجه موفقیت اجرای TQM بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگی برای بکارگیری TQM ، تلاش برای اجرای TQM، درگیر نمودن کارکنان در اجرای TQM رابطه دارد این حقیقت روشن و مستدلی است از آنجا که مدتی شرکت بخوبی آمادگی دارد و تلاش در اجرای TQM را دارد.

و همچنین کسب درگیر نمودن تمام نیروی کاری، این موفقیت TQM قابل انتظار در هر زمان است اکثر شرکتها معتقدند که اجرای TQM آنها را در جداسازی اخیر از بحران های مالی منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا) کمک کرده است.

مباحثی توسط این حقیقت که TQM می تواند بطور واقعی موفقیتهای فیزیکی و مالی شرکتها را توضیح دهد.

TQM یک سازمان کاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتری را شکل می دهد که می تواند با انواع تغییرات دست و پنجه نرم کند.

(اینتر نت , ( http://www.sba.muohio.edu/ یو- شینگ هانگ: دانشگاه تامکانگ- تایپه- تایوان R.O.C ) بررسی موردی کاربرد TQM درسازمانهای کشورایران: بررسی طرح تکریم ارباب رجوع در شرکت سهامی بیمه ایران در راستای کاربرد TQM در شرکتهای دولتی ایران در یک فضای رقابتی سازمانها تنها در صورتی بقا خواهند داشت که بتوانند رضایت مشتریان خود را تضمین کنند سود کوتاه مدت به بهای از دست دادن رضایت مشتری بهعدم بقای سازمان در بلند مدت منجر خواهد شد.

بجای انطباق مشتری با خدمات سازمان، باید سازمان خود و فعالیتهایش را متناسب با نیازها و انتظارات مشتریان شکل دهد از این رو میزان رضایت مردم و مراجعان از خدمات ارائه شده توسط سازمانها بعنوان یکی از شاخصهای اصلی سنجش رشد و کارآمدی نظام اداری و اجرایی کشور تلقی می شود و موضوع طرح تکریم ارباب رجوع با توجه به تصویب و موافقت شورای عالی اداری بعنوان یکی از برنامه های هفتگانه تحول نظام اداری یا شماره 18540/13 مورخ 10/2/83 به دستگاههای اجرایی ابلاغ شد.

شرکت سهامی بیمه ایران جهت تحقق این مصوبه اقداماتی را در خصوص اجرای این طرح انجام داد و طرح تکریم در نیمه دوم سال 1382 به اداره کل ارزیابی عملکرد محول شد.

پس از ابلاغ طرح تکریم ارباب رجوع، توسط معاون طرح و برنامه بعنوان دستورالعمل اجرایی به تمام استان ها و شعب سراسر کشور ارسال شد و در راستای این دستورالعمل، اداره کل ارزیابی عملکرد فعالیتهای جدی را انجام داد روشهای طرح تکریم در بیمه ایران.

1- شفاف و مستندسازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع که شامل: الف) نوع خدمات قابل ارائه به ارباب رجوع ب) مقررات مورد عمل و مراحل انجام کار ج) مدت زمان انجام کار د) مدارک مورد نیاز و فرم های مورد عمل هـ) عنوان واحد، محل استقرار، نشانی کامل شبکه فروش نمایندگان حقوقی و حقیقی، نام متصدی انجام کار و تعیین اوقات مراجعه.

م) نوع خدمات بیمه ای برای مشتریان 2 – اطلاع رسانی از نحوه ارائه خدمات به مردن (ارباب رجوع) الف) نصب در تابلوی راهنما در مبادی ورودی و در معرض دید مراجعین ب) تهیه بروشور و توزیع آن بین ارباب رجوع ج) نصب پلاک نام و نام خانوادگی عوامل متصدی انجام کار با ذکر پست سازمانی و رئوس وظایف آنها در محل استقرارشان خ) راه اندازی خط تلفن گویا برای راهنمایی مردم در بعضی از استانها و شعب تهران به پایان سال تمامی شعب به تلفن گویا تجهیز می شوند.

د) تهیه کتاب راهنمای مراجعان هـ) ایجاد پایگاه اینترنتی 3- تدوین منشور اخلاقی شرکت در ارتباط با مردم که هدف از تدوین آن آمادگی برای ارائه خدمات به مردم، وقت شناسی ادب و نزاکت- نظم و آراستگی لباس و سایر موارد.

4- بهبود و اصلاح روش ارائه خدمات به مردم که ضرورت انجام آن کاملاً آشکار است با توجه به این ضرورت مشتریان در کمترین زمان به خدمات بیمه ای دسترسی داشته باشند.

بیمه ایران اقداماتی را جهت بهبود و اصلاح روشهای ارائه خدمات به مشتریان در سال 1382 و سال 1383 انجام داده که مورد رضایت مشتریان قرار گرفته است.

5- نظر سنجی از مشتریان (بیمه ایران از سازمانهایی است که طرح نظرسنجی از مشتریان و بررسی انتقادها و شکایات را بصورت جدی پیگیری می کند).

پس از ارسال فرمهای نظرسنجی، تمامی واحدهای اجرایی شرکت موظفند از ارباب رجوع نظر سنجی کنند و نتایج آن را به ستاد طرح تکریم ارباب رجوع مستقر در اداره کل ارزیابی عملکرد ارسال دارند که همه ما هم این نتایج جمع بندی می شوند و میزان رضایت ارباب و رجوع و نتایج آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد گزارشات مزبور هر 6 ماه یکبار برای مدیر عامل و هیئت مدیره ارسال و نقاط ضعف و قوت نیز در فرمهای نظرسنجی شناسایی می شوند.

6- نظارت بر حسبن رفتار کارکنان واحدهای اجرایی با مردم 7- تشویق و تقدیر از مدیران و کارکنان موفق و برخورد با مدیران و کارکنان که موجب نارضایتی مردم می شوند میزان موفقیت اجرای طرح تکریم در شرکت سهامی بیمه ایران.

در سال 1382 فرمهای نظرسنجی از تمامی استانها و شعب دریافت شد که با تجزیه و تحلیل و بررسی بعمل آمده در سال 1382 میزان رضایتمندی مشتریان از شرکت سهامی بیمه ایران 90% بوده است.

البته شاخص رضایتمندی مشتریان که توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی اعلام شد 75% است که بیمه ایران 15% جلوتر از شاخص اعلام شده است و هر چند برای شرکت بازرگانی هدف اصلی آن در مرحله اول رضایتمندی مشتریان است 10% عدم رضایت هم قابل ملاحظه است: پیش بینی می شود در سال 1383 با توجه به راهکارهایی که برای جلب رضایت مشتری اعلام شده است رضایت مشتریان به حدود 94% برسد.

با بررسی بعمل آمده بیشترین نارضایتی در بخش خسارت حدود 78% در سال 1382 بوده است بنابراین، باید در مورد مقوله خسارت و رشته اتومبیل برنامه ریزی بهتری برای کاهش نارضایتی مشتریان انجام داد.

البته نتایج و دلایل نارضایتی های واحدهای اجرایی استخراج و به واحد مربوطه برای کاهش و رفع نارضایتی اعلام شده است.

یکی دیگر از اقدامهای ستاد طرح تکریم ارباب رجوع انتخاب تیم 5 نفره بازرسی ویژه طرح تکریم و اعزام آن به تمام واحدهای اجرایی شرکت در سطح کشور جهت رعایت موارد مذکور است ضمناً سازمانهایی و نهادهای استانها از قبیل مدیریت برنامه ریزی استانداریها (دفتر ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات و دفاتر سازمان بازرسی کشور مستقر در استانها عمدتاً از عملکردهای واحدهای استانی نیز رضایت کامل داشته اند.

رئیس ستاد طرح تکریم ارباب رجوع سازمان مدیریت برنامه ریزی شرکت با توجه به نظرسنجیها بیان نموده که شرکت سهامی از نظر جلب رضایت ارباب رجوع امتیازات خوبی کسب نموده است که به شرح ذیل است.

میزان رضایت مشتری و ارباب رجوع در نتیجه استفاده از روشهای TQM و تکریم ارباب رجوع .

ضمنا بیمه ایران دارای گواهینامه ISO9000 و A مثبت است .(پیام بیمه شماره های 181و180 نیمه دوم مرداد و نیمه اول شهریور ماه 83 ص 8 و 12 ) خلاصه مقایسه دیدگاه کشورهای مورد بررسی در مورد بکار گیری TQMو نتایج استفاده از آن (ریاحی ,بهروز ,1382, 40-136) نتایج: با توجه به اصول مطروحه بنیانگذاران TQMو مطالب ارایه شده , نتیچه می گیریم که کشور ها و سازمان هایی که اصول اولیه بنیان گذاران TQMرا درک وبکار گرفته اند در عمل به TQM موفق بوده اند.

در کشورمانایران، اکنون تعداد زیادی از شرکتهای ایرانی موفق شده اند که گواهی نامه الگوهای مدیریت کیفیت ISO 9000 یا مدل به روز شده آن مربوط به سال 2000 را دریافت کنند.

هر چند این گام پیشرفت بشمار می رود ولی در این الگو بر دو اصل، اقتصادی بودن تولید و ضرورت انطباق کالا و یا خدمات با نیاز و خواسته مشتری،حمایت کارکنان تاکید نشده است.بعضی؛ شرکتها که دارای گواهینامه هستند می توانند برای عرضه کالا یا خدمات وارد بازر رقابتی اروپا شوند ولی ممکن است نتوانند سهمی از بازار را نصیب خود کنند یا اینکه سهم بازر خود را به تدریج از دست می دهند مثلاً اکنون سهم بازار ایران در زمینه های فرش، پسته و خشکبار در اروپاو جهان روند کاهشی دارد.

در سازمانهای دولتی و بخش عمومی اخیراً فعالیتهایی از قبیل تکریم ارباب رجوع و غیره کم و بیش در بعضی سازمانها صورت گرفته است که در بخشهایی که رقابت شدیدتر است مثل شرکتهای دولتی انجام شده است ولی در بخشهایی که هنوز انحصار حاکم است در مورد TQM هیچگونه بحثی بمیان نیامده است یا اگر بحث شده ناکافی و ناکارآمد بوده است.

امروزه نظام اداری هر کشوری به مثابه سازمان تنظیم کننده کلیه فعالیتهایی دولت برای نیل به اهداف تعیین شده است که ضمن ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف بستر مناسب را برای حل مسائل و مشکلات مردم و حسن جریان امور عمومی فراهم می کنند.

اندیشه اصلاح نظام اداری و تحول در ساختارهای زیربنایی ارائه خدمات عمومی از سالهای آغازین انقلاب مورد توجه مدیران و برنامه ریزان کشور بوده، تغییرات شگرف سالیان اخیر، ضرورت بازنگری در شیوه های خدمت رسانی بخش عمومی را پیش از پیش نمایان ساخته است و بخش دولتی نیز این امر مهم را بخوبی دریافته است.

شورای عالی اداری به موضوع استقرار نظام کیفیت در بخش دولتی توجه کرده است.

طبق تحقیقات انجام شده در سازمانهای دولتی بیانگر این نکته است که اکثر شهروندان (مراجعان) از عملکرد سازمانهای دولتی در حد معقول رضایت ندارند.

این نارضایتی به گفته مدیران و سرپرستان و کارشناسان ناشی از رعایت نکردن ابعاد مدیریت کیفیت جامع است که در فرایند ارائه خدمات تاثیر فراوان دارند.

بنابراین برای اجرای TQM نیازمندیم نظرات بنیانگذاران TQM را بررسی نموده و بر اساس نظرات آنان به اثر بخشی و کارایی اجرای TQM درسا زمانهادست بیابیم نه اینکه خودمان بطور سلیقه ای عمل نموده نظرات آنان را کنار بگذاریم و بر اساس درکی که خود از TQM داریم عمل نماییم و کارایی و اثر بخشی ابزارهای آنرا از بین بیریم.نتیجه ای که از مطالعه این مقاله می گیریم تعریف و تاریخچه و فرهنگ و استراتژی وابزارها و تکنیکها و فنون TQM و با نظرات نظریه پردازان TQM آشنا خواهید شد.

و اثرات اجرا و کاربرد آنرا درکشور تایوان مورد بحث قرار می دهیم و نتایجی که از کاربرد و اجرای TQM نسیب 500 شرکت عالی کشور تایوان شده است را مشاهده می نماییم .

مدیریت سنتی بدنبال حل مسائل مقطعی است در حالیکه TQM راه حلهای بلند مدتی را جستجو می کند .

مدیریت سنتی روشهای تجربه شده سابق را مبنای عملیات قرار می دهد در حالیکه TQMبر خلاقیت و نوآوری تأکید می کند .

مدیریت سنتی در جستجوی کنترل بر کارکنان است در حالیکه سیستم TQM بر آموزش و پرورش و تواناسازی کارکنان مبتی است .

پس از مطالعه این مقاله درک عمیق و سازمان یافته و سیستماتیک نسبت به TQM بدست خواهد آمد تا مبنای برای استفاده و اجراء در سازمانهای بزرگ کشورمان مورد استفاده قرار گیرد.

TQM بعنوان یک از ابزارهای مهم کارا و موثر و برای بهروری و برای رویارویی با تغییرات سریع محیط و رقابت در سطح ملی و جهانی است آینده بازار جهانی در دست شرکتهایی است که توانسته باشند TQM را درک و بکار بسته باشند چرا که نبض و قلب تجارت و خدمات رسانی و تولید در دست مشتری دست و شرکتی موفق است که مشتری را شناخته و نیازهای او را برآورد کرده و با کمک امکانات مالی- فیزیکی و منابع انسانی خود رضایت مشتری را جلب نماید چنین عملی باعث بوجود آمدن سازمانها و شرکتهای چابک می شود که بآسانی می توانند در محیط های متغیر به رقابت برخیزند و بقای خود را تضمین نمایند.

پیشنهادات : 1- با توجه به کمبود منابع داخلی در مورد اجرای TQM در سازمانها پیشنهاد می شود در این زمینه تحقیقاتی در مورد میزان بکارگیری TQM در سازمانهای کشور انجام شود.

2 – قسمتی از پیک بهره وری به این امر مهم اختصاص داده شود تا مدیران بیشتر بااصول بنیان گذاران TQM آشنا شوند و فواید آنرا درک نماید و تا بتوانند اجرای TQM را در سازمان خود حمایت نمایند.

3- منابع داخلی بروز نبوده پیشنهاد می شود منابع بیشتری در رابطه با TQM ترجمه شود.

4- مدیریت کیفیت جامع تعاریف و مفاهیم مختلفی دارد پیشنهاد می شود تعریف جامعی از آن با توجه به کاربرد آن ارائه شود.

5- بعلت عدم توجه به نیاز مشتریان و ارباب رجوع هنوز در سازمان TQM امری عجیب و غریب است پیشنهاد می شود یکسری آموزش در این رابطه به افراد شاغل در سازمانها داده شود تا بتوانند در این امر درگیر شوند و نتیجه موفقی مثل ژاپن بدست آورند.

6- الگوی موفقی از TQM در یک سازمان اجرا گردد و نتایج آن نیز اعلام شود .

7 _ بومی نمودن TQM به سلیقه ای نمودن آن نیاناجمدو موجب عدول از اصول اولیه بنیانگذاران آن نشود 8 – تمرکز بر مشتری نباید به قیمت فراموشی و غفلت وبی توجهی نسبت به مجریان خدمت (کارکنان)و فرایندهای اجرای خدمت باشد منابع مورد استفاده : 1-مکاییلی,فتاح, مدیریت کیفیت فراگیر درصنایع ژاپن ،پیام مدیریت ،سال دوم شماره 3و4 تابستان وپاییز 1381 2-پیام بیمه شماره های 181و180 نیمه دوم مرداد ونیمه اول شهریور ماه ،1383 3- ریاحی ،بهروز, نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران ،تحول اداری دوره هفتم شماره 41و42سال،1383،پایان نامه دکترا 4 – جعفری ,مصطفی ودیگران ,ابزارهای استراتژیک و فرهنگی (مدیریت کیفیت فراگیر ),1379