برنامه ریزی یعنی آنکه از میان گزینه های گوناگون به برگزیدن راه های کنش آینده سازمان به گونه ی کلی پرداخته شود و برای هر یک از بخش های سازمان نیز چنین گزینشی صورت بگیرد. این کار مستلزم برگزیدن هدف های سازمان و مقاصد هر بخش و تعیین راه های دستیابی به آن هاست . از این رو برنامه ها برای دستیابی به هدف های از پیش تعیین شده روشی عقلایی فراهم می آورند. برنامه ریزی همچنین بر نو آفرینی مدیریت سخت دلالت دارد.
برنامه ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می خواهیم بدان جا برویم پلی می سازد و موجب می شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی گیرد پدید آید. با آنکه به ندرت می توانیم آینده ای درست پیش بینی کنیم و با آنکه عامل های بیرون از نظارت ما می توانند با بهترین برنامه های تهیه شده معارض گردند. تا زمانیکه ما به برنامه ریزی بپردازیم پیش آمدها را به بخت وا می گذاریم . برنامه ریزی فکری دشوار است که لازم می سازد کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم.
سرشت برنامه ریزی
ما می توانیم با بررسی چهار جنبه ی عمده برنامه ریزی سرشت اصلی آن را آشکار سازیم:
یاریهای رنامه ریزی به فرض و هدف های سازمان.
اهمیت نخستین آن در میان کارهای ویژه ی مدیر
گسترش و پراکندگی آن.
کار آمدی در به نتیجه رساندن برنامه ها
یاریهای برنامه ریزی به فرض و هدف های سازمان:
مقصود هر برنامه و دیگر طرحهای کمکی آن یاری دادن به دستیابی به غرض و هدف های سازمان است. این اصل از سرشت کارهای سازمان یافته بدست می آید که سازمان برای دستیابی به هدف گروه از راه همکاری ارادی پدید می آید.
اهمیت نخستین برنامه ریزی:
چون عملیات مدیریت در سازمان دهی ،به کار گماری نیروی انسانی هدایت کردن و نظارت کردن برای یاری دادن – دستیابی به هدف های سازمان طراحی می شوند بنابر این برنامه ریزی به گونه ی منطقی پیش از دیگر وظیفه های مدیریت می آید با آنکه در عمل همه ی وظیفه های مدیریت می آید با آنکه در عمل همه ی وظیفه های مدیریت در یک نظام کنش به هم پیوسته می شوند برنامه ریز سرشتی یگانه دارد چون به کار برقراری هدف های ضرور در کوشش های گروهی می پردازد. افزوده بر آن یک مدیر باید به برنامه ریزی بپردازد تا پی ببرد که چه نوع از پیوندهای سازمانی و شاستگی های شخصی نیاز هست. در چه راهی زیر دستان باید راهنمایی شوند و چه نوع نظارت را باید به کار بست . و البته اگر قرار باشد همه دیگر وظیفه های مدیریت اثر بخش و کارساز باشند باید آن ها را نیز برنامه ریزی کرد.
برنامه ریزی و نظارت کردن سخت به هم پیوسته اند .
برنامه ریزی و نظارت کردن از هم جدا ناشدنی هستند – آن ها را همزادهای سیاهی مدیریت می خوانند. کنش برنامه ریزی نشده را نمی توان نظارت کرد زیرا نظارت کردن به معنای پا بر جا نگهداشتن فعالیت ها در راستای درست از راه تصحیح کردن کج رویهای است که در برنامه ها روی داده است . اگر برنامه نباشد هرگونه کوشش برای نظارت کردن بی معنی است زیرا برای اشخاص راهنمایی وجود ندارد که بدانند به همان سویی که می خواهند بروند گام بر می دارند. (این پیامد کار نظارت کردن است ) مگر آنکه آنان از پیش آگاه باشند که به کجا می خواهند بروند(این جزعی از کار برنامه ریزی است)
از این رو برنامه ریزی معیارهای نظارت را فراهم می آورد.
گسترش برنامه ریزی:
برنامه ریزی وظیفه ی مدیران است گر چه سرشت سیاست های کلی و برنامه هایی که از سوی بالا دستان تعیین می شود تغییر پیدا می کند . اما در عمل ناممکن است که کار مدیران را چنان محدود کنیم که آنان نتوانند هیچ گونه آزادی داشته باشند و اگر مدیران از مسئولیت برنامه ریزی برخوردار نباشند آن ها براستی مدیر شناخته نمی شوند . اگر ما گسترش و پراکندگی وظیفه ی برنامه ریزی را نپذیریم آنگاه آسان تر می توانیم دریابیم که چه اشعاری از اشخاص بین تعیین سیاست های کلی کار (برپاداشتن راهنمایی هایی برای تصمیم گیری ) و اداره کردن یا بین «مدیر» و «کارگزار» یا «سرپرست» جدایی قابل هستند . یک کدیر به دلیل اختیاراتش یا پایگاهش در سازمان ممکن است در سنجش با مدیر دیگر به برنامه ریزی بیشتر یا مهمتر بپردازد یا برنامه ریزی یک مدیر در سنجش با مدیر دیگر ممکن است بنیادی تر و در خور به کار بستن در بخش گسترده تری از سازمان باشد.
همه مدیران برنامه ریزی می کنند.
در هر حال همه ی مدیران از رئیسان گرفته تا سرپرستان رده پایین –برنامه ریزی می کنند حتی رئیس یک دسته از کارگران راه سازی یا کارگران کارخانه با رعایت دستورها و روش ها تا اندازه ای قطعی و مشخص تا اندازه ای به برنامه ریزی دست می زند شایان توجه است که در بررسی هایسی که درباره ی گونه های خشنودی از کار صورت گرفته یک عامل اثر بخش در کامیابی سرپرستان در پایین ترین رده سازمانی به میزان توانایی آنان در برنامه ریزی بستگی دارد.
مدیران بلند پایه سیاست های کلی را برنامه ریزی می کنند.
با آنکه همه مدیران برنامه ریزی می کنند برنامه ای را که برای کار از سوی سرپرست خط اول تولید تنظیم می شود با برنامه راهبردی که از سوی مدیران بلند پایه فراهم می شود اختلاف دارد. راجر اسمیت 1مدیر اجرایی بلند پایه جنرال موتور راهبرد بزرگ تولید خودروهای کوچک را در ژاپن و کره برنامه ریزی کرد. فابر 2 رئیس فروشگاه های زنجیره ای کی - مارت3 یک خرده فروشی را که برای تخفیفهای راستین سرشناس بود برنامه ریزی کرد تا با عرضه کردن امکان گزینش بیشتر کالا به خریداران و دادن سود نا ویژه بالاتر عملیات خود را گسترده سازد. تورنتون 4 برادشاو از شرکت ار.سی. آ5 به کارو گوناگونی سیاست های کلی شرکت دست زد و آنرا از فروش نوار ویدئو و دیگر کارهای نا مرتبط دور ساخت. او در عوض بر توانایی های شرکت در ماهواره های ارتباطی و نظام شبکه های اداری که برای نیروی دریایی تولید می کرد تاکید گذاشت . در حالیکه مدیران بلند پایه مسیر کلی شرکت را برنامه ریزی می کنند ، مدیران در همه ی رده های سازمانی باید برنامه های خود را آماده سازند تا از آن راه به هدف های کلی سازمان یاری دهند.