دانلود مقاله برنامه ریزی

برنامه ریزی یعنی آنکه از میان گزینه های گوناگون به برگزیدن راه های کنش آینده سازمان به گونه ی کلی پرداخته شود و برای هر یک از بخش های سازمان نیز چنین گزینشی صورت بگیرد.

این کار مستلزم برگزیدن هدف های سازمان و مقاصد هر بخش و تعیین راه های دستیابی به آن هاست .

از این رو برنامه ها برای دستیابی به هدف های از پیش تعیین شده روشی عقلایی فراهم می آورند.

برنامه ریزی همچنین بر نو آفرینی مدیریت سخت دلالت دارد.

برنامه ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می خواهیم بدان جا برویم پلی می سازد و موجب می شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی گیرد پدید آید.

با آنکه به ندرت می توانیم آینده ای درست پیش بینی کنیم و با آنکه عامل های بیرون از نظارت ما می توانند با بهترین برنامه های تهیه شده معارض گردند.

تا زمانیکه ما به برنامه ریزی بپردازیم پیش آمدها را به بخت وا می گذاریم .

برنامه ریزی فکری دشوار است که لازم می سازد کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم.

سرشت برنامه ریزی ما می توانیم با بررسی چهار جنبه ی عمده برنامه ریزی سرشت اصلی آن را آشکار سازیم: یاریهای رنامه ریزی به فرض و هدف های سازمان.

اهمیت نخستین آن در میان کارهای ویژه ی مدیر گسترش و پراکندگی آن.

کار آمدی در به نتیجه رساندن برنامه ها یاریهای برنامه ریزی به فرض و هدف های سازمان: مقصود هر برنامه و دیگر طرحهای کمکی آن یاری دادن به دستیابی به غرض و هدف های سازمان است.

این اصل از سرشت کارهای سازمان یافته بدست می آید که سازمان برای دستیابی به هدف گروه از راه همکاری ارادی پدید می آید.

اهمیت نخستین برنامه ریزی: چون عملیات مدیریت در سازمان دهی ،به کار گماری نیروی انسانی هدایت کردن و نظارت کردن برای یاری دادن – دستیابی به هدف های سازمان طراحی می شوند بنابر این برنامه ریزی به گونه ی منطقی پیش از دیگر وظیفه های مدیریت می آید با آنکه در عمل همه ی وظیفه های مدیریت می آید با آنکه در عمل همه ی وظیفه های مدیریت در یک نظام کنش به هم پیوسته می شوند برنامه ریز سرشتی یگانه دارد چون به کار برقراری هدف های ضرور در کوشش های گروهی می پردازد.

افزوده بر آن یک مدیر باید به برنامه ریزی بپردازد تا پی ببرد که چه نوع از پیوندهای سازمانی و شاستگی های شخصی نیاز هست.

در چه راهی زیر دستان باید راهنمایی شوند و چه نوع نظارت را باید به کار بست .

و البته اگر قرار باشد همه دیگر وظیفه های مدیریت اثر بخش و کارساز باشند باید آن ها را نیز برنامه ریزی کرد.

برنامه ریزی و نظارت کردن سخت به هم پیوسته اند .

برنامه ریزی و نظارت کردن از هم جدا ناشدنی هستند – آن ها را همزادهای سیاهی مدیریت می خوانند.

کنش برنامه ریزی نشده را نمی توان نظارت کرد زیرا نظارت کردن به معنای پا بر جا نگهداشتن فعالیت ها در راستای درست از راه تصحیح کردن کج رویهای است که در برنامه ها روی داده است .

اگر برنامه نباشد هرگونه کوشش برای نظارت کردن بی معنی است زیرا برای اشخاص راهنمایی وجود ندارد که بدانند به همان سویی که می خواهند بروند گام بر می دارند.

(این پیامد کار نظارت کردن است ) مگر آنکه آنان از پیش آگاه باشند که به کجا می خواهند بروند(این جزعی از کار برنامه ریزی است) از این رو برنامه ریزی معیارهای نظارت را فراهم می آورد.

گسترش برنامه ریزی: برنامه ریزی وظیفه ی مدیران است گر چه سرشت سیاست های کلی و برنامه هایی که از سوی بالا دستان تعیین می شود تغییر پیدا می کند .

اما در عمل ناممکن است که کار مدیران را چنان محدود کنیم که آنان نتوانند هیچ گونه آزادی داشته باشند و اگر مدیران از مسئولیت برنامه ریزی برخوردار نباشند آن ها براستی مدیر شناخته نمی شوند .

اگر ما گسترش و پراکندگی وظیفه ی برنامه ریزی را نپذیریم آنگاه آسان تر می توانیم دریابیم که چه اشعاری از اشخاص بین تعیین سیاست های کلی کار (برپاداشتن راهنمایی هایی برای تصمیم گیری ) و اداره کردن یا بین «مدیر» و «کارگزار» یا «سرپرست» جدایی قابل هستند .

یک کدیر به دلیل اختیاراتش یا پایگاهش در سازمان ممکن است در سنجش با مدیر دیگر به برنامه ریزی بیشتر یا مهمتر بپردازد یا برنامه ریزی یک مدیر در سنجش با مدیر دیگر ممکن است بنیادی تر و در خور به کار بستن در بخش گسترده تری از سازمان باشد.

همه مدیران برنامه ریزی می کنند.

در هر حال همه ی مدیران از رئیسان گرفته تا سرپرستان رده پایین –برنامه ریزی می کنند حتی رئیس یک دسته از کارگران راه سازی یا کارگران کارخانه با رعایت دستورها و روش ها تا اندازه ای قطعی و مشخص تا اندازه ای به برنامه ریزی دست می زند شایان توجه است که در بررسی هایسی که درباره ی گونه های خشنودی از کار صورت گرفته یک عامل اثر بخش در کامیابی سرپرستان در پایین ترین رده سازمانی به میزان توانایی آنان در برنامه ریزی بستگی دارد.

مدیران بلند پایه سیاست های کلی را برنامه ریزی می کنند.

با آنکه همه مدیران برنامه ریزی می کنند برنامه ای را که برای کار از سوی سرپرست خط اول تولید تنظیم می شود با برنامه راهبردی که از سوی مدیران بلند پایه فراهم می شود اختلاف دارد.

راجر اسمیت 1مدیر اجرایی بلند پایه جنرال موتور راهبرد بزرگ تولید خودروهای کوچک را در ژاپن و کره برنامه ریزی کرد.

فابر 2 رئیس فروشگاه های زنجیره ای کی - مارت3 یک خرده فروشی را که برای تخفیفهای راستین سرشناس بود برنامه ریزی کرد تا با عرضه کردن امکان گزینش بیشتر کالا به خریداران و دادن سود نا ویژه بالاتر عملیات خود را گسترده سازد.

تورنتون 4 برادشاو از شرکت ار.سی.

آ5 به کارو گوناگونی سیاست های کلی شرکت دست زد و آنرا از فروش نوار ویدئو و دیگر کارهای نا مرتبط دور ساخت.

او در عوض بر توانایی های شرکت در ماهواره های ارتباطی و نظام شبکه های اداری که برای نیروی دریایی تولید می کرد تاکید گذاشت .

در حالیکه مدیران بلند پایه مسیر کلی شرکت را برنامه ریزی می کنند ، مدیران در همه ی رده های سازمانی باید برنامه های خود را آماده سازند تا از آن راه به هدف های کلی سازمان یاری دهند.

کار آمدی در به نتیجه رسیدن برنامه ها: ما کارآیی یک برنامه را از راه یاری هایی که آن برنامه در دستیابی به غرض و هدف های سازمان می کند در برابر هزینه ها و دیگر عواملی که برای تنظیم و اجرای آن به کار برده می شوند می سنجیم .

یک برنامه می تواند دستیابی به هدف ها را آسان سازد ولی با یک هزینه بالای غیر ضروری .

برنامه ها زمانی کار آمد هستند که با هزینه ای معقول دستیابی به هدف را ممکن سازند هزینه ای که تنها در قالب زمان یا پول یا ساخت اندازه گیری نمی شود بلکه میزان خشنودی فردی و گروهی را نیز به حساب می آورد.

بسیاری از مدیران برنامه هایی را به کار بسته اند که هزینه های آن ها بیشتر از درآمدی بوده است که از آن برنامه ها می شد به دست آورد برای یک نمونه یک شرکت مسافر بری هوائی نوعی هواپیما خرید که هزینه هایش بر درآمدهایش فزونی داشت.

شرکت هایی نیز کوشیدند تا فرآوردهایی را بفروشند که پسند بازار نبودند نمونه آن یک شرکت سازنده خودرو سواری است که کوشیدند تا از راه تاکید بر مهندسی ساخت بی آنکه پیشرفت هایی در شکل خودرو توجه کند بازار فروشی برای خود به چنگ آورد.

برنامه ها حتی می توانند دست یافتن به هدف ها را ناشدنی کنند هر گاه این برنامه ها گروه بسنده ای از مردم درون سازمان را نا خشنود یا ناشاد سازند .

رئیس تازه شرکتی که در حال ضرر دادن بود کوشید تا طرحی نو اندازد و از راه فروش کلی و برکنار کردن برنامه ریزی نشده کارکنان کلیدی به شتاب هزینه ها را پایین بیاورد .

بیم و بیزاری و از دست دادن روحیه که در پی این کار پدید آمد چنان به کاهش بهره وری انجامید که هدف رئیس تازه را برای از میان بردن زیان و به دست آوردن سود به شکست کشاند .

برخی کوشش ها برای برقرار کردن ارزشیابی مدیریت و اجرای برنامه های پرورش کارکنان به شکست انجامید از آن رو که گروه بی آنکه درستی برنامه ها خرده گیری کند از روش هایی که به کار بسته می شد نفرت داشت.

(کوتاهی مدیران در پی بردن به این مهم که شمار گوناگونی برنامه وجود دارد اغلب دشواری ها در راه کامیابی برنامه ریزی پدید آورده است.) این آسان است که دریابیم که یک طرح عمده مانند ساخت و تجهیز یک کارخانه یک برنامه است ولی باید به یاد داشت که شمار دیگری از مسیرهای کنش در آینده هستند که می توانند برنامه به شمار آیند اگر به ذهن بسپاریم که یک برنامه هر مسیری را از کنش آیند و در بر می گیرد آنگاه می توانیم پی ببریم که برنامه ها گوناگون اند این برنامه ها را می توان به این شرح دسته بندی کرد 1- غرض ها یا ماموریت ها 2- هدف ها 3- راهبردها 4- سیاست های کلی 5- روش ها 6- دستورها 7- برنامه های آموزشی 8- بودجه ها غرض ها یا ماموریت ها: هر گونه عمل سازمان یافته ای دارای غرض ها یا ماموریت ها است یا دست کم برای آنکه معنی دار باشد باید چنین باشد در هر نظام اجتماع سازمان ها دارای وظیفه ای اساسیث یا کار ویژه هستند که از سوی جامعه به آن ها داده شده است غرض از بازرگانی به گونه ی کلی ساخت و بخش فرآورده ها و خدمات است غرض از اداره بزرگراه های ایالتی است غرض از دانشگاه آموزش و پژوهش است.

هدف: هدف ها یا آماج ها پایان هایی هستند که آهنگ فعالیت به سوی آن ها است آن ها نه تنها نقطه پایانی برنامه ریزی هستند که غایتی هستند که به سوی آن ها سازمان دهی به کارگیری نیروی انسانی رهبری و نظارت کردن نیز توجه دارند.

در همان حال که برنامه اساسی یک شرکت هدف های آنرا پدید می آورد هر بخش شرکت هم می تواند هدف هایی برای خود داشته باشد.

هدف های یک بخش بگونه طبیعی به دستیابی هدف های سازمان یاری می دهد ولی این دو دسته از هدف ها می توانند یکسره از هم جدا باشند .

برای نمونه هدف یک بازرگانی ممکن است سود بردنم از راه ساخت خط معینی از وسایل پذیرایی خانگی باشد در حالی که هدف بخش تولید /ان می تواند ساخت تعداد مشخصی از دستگاه های تلویزیون با طراحی کیفیت ویژه و با یک هزینه معین باشد.

این هدف ها باهم سازگارند ولی باهم از این روی فرق دارند که بخش ساخت نمی تواد به تنهایی دستیابی به هدف شرکت را تضمین کند.

راهبردها: سه تعریف وجود دارد که نشان گر عمومی ترین کاربرد واژه « راهبرد» است.

برنامه های کلی کنش و به کار بستن منابع برای دستیابی به هدف های فراگیر برنامه هدف یک سازمان .

منابعی که براتی دست یافتن به هدف ها به کار بسته می شوند و آن سیاست ها ی کلی که بر تحصیل مصرف و توزیع این منابع فرمان می رانند.

تعیین هدف های بلند مدت یک سازمان و پذیرفتن راه هایز کنش و منابع لازم برای دست یافتن به آن هدف هلا سیاست های کلی را برای توضیح نداشت روش های کار: طرح هایی هستند که شیوه ای مشخص برای انجام دادن کوشش ها ی آینده برقرار می سازد .

روش های کار راهنمایی کنش است نه راهنمای اندیشیدن و روش کاملی را که بر پایه یک فعالیت باید به اجرا گذاشته شود روشن می سارزد.

روش های کر به هم پیوستگی زمانی کنش هایی است که ضرور بشمار می آیند.

دستورها: گزاردن کنش بایسته ویژه ای یا بازداشتن از آنرا به روشنی آشکار می سازدو جای هیچگونه آزادی باقی نمی گذاردا.

دستورها به طور معمول ساده ترین نوع برنامه به شمار می آیند .

مردم اغلب خط مشی ها یا روش های کار را با دستورها اشتبا می گیرند دستورها با روش های کار از این روی فرق دارند که این ها کنش را رهبری می کنند بی آنکه پیوستگی زمانی را تعین کنند در حقیقت روش کار را می توان پیوستگی یا توالی دستورها به شمار آورد.

با این همه دستور می تواند بخشی از روش کار باشد یا نباشد برای نمونه «نکشیدن سیگار» یک دستور است که به هیچ روش کاری پیوستگی ندارد ولی روش کاری که بر اجرای سفارش ها نظارت دارد ممکن است این دستور را پدید آورد که هم سفارش ها باید در روز دریافت تایید شوند این دستور هیچ گونه کج راهی را از مسیر تعیین شده مجاز نمی شمارد و به هیچ وجه در دیگر زمینه های روش کار رسیدگی به سفارش دخالت نمی کند این درست مانند این دستور است که همه برخه های بیش از نیم کیلوگرم یک کیلوگرم کامل به شمار آید یا آنکه بازرسی دریافت جنس باید همه کالا را در برابر دستور خرید بشمارد یا وزن کند جوهر یک دستور بازتاب یک تصمیم مدیریت است که مقرر می دارد کنشی ویژه باید – یا نباید- انجام پذیرد.

7-برنامه ها برنامه ها مجموعه هایی هستند از هدف ها ،خط مشی ها، روش های کار ،دستورها تعیین کار ویژه ،گام هایی که باید برداشته شود منابعی که باید به کار بسته شود عناصر لازم برای اجرای یک کنشز شناخته و معلوم برنامه ها بگونه ی معمول با بودجه و اعتبار مالی پشتیبانی می شوند.

برنامه ها می توانند بزرگ باشند مانند برنامه ی یک شرکت مسافر بری هوایی برای خرید یک دسته از هواپیما های جت.

یک برنامه می تواند کوچک نیز باشد مانند برنامه ای که از سوی یک سرپرست برای بالا بردن روحیه ی کارگران در یک بخش قطعه سازی یک شرکت ماشین آلات کشاورزی به اجرا گذاشته می شود.

یک برنامه اولی ممکن است چندین برنامه کمکی را بایسته سازد.

باز به شرکت مسافر بری هوایی بر می گردیم برنامه ی آن برای سرمایه گذاری در هواپیما های جت تاازه که چندین میلیون دلار سرمایه را برای هواپیما و قطعه های ضروری آن هزینه می کند برای آن که از این سرمایه گذاری نیک بهره برداری شود بسیاری از برنامه های کمکی را لازم می سازد .

برای نگه داری هواپیما ها و برپایی پایگاه های تعمیرات که در آنجا قطعات و اجزای یدکی فراهم باشد باید برنامه ای با جزئیات لازم فراهم گردد.

وسایل و لوازم ویژه برای نگه داری از هواپیما باید آماده شود و کارکنان تعمیرات و نگه داری از هواپیما باید آماده شود و کارکنان تعمیرات و نگهداری آموزش لازم را فرا بگیرند خلبانان و مهندسان باید آموزش بگیرند و اگر هواپیمای جت تازه ساعات پرواز را افزایش می دهند کارکنان تازه پروازی باید بهه شرکت پذیرفته شوند برنامه های پرواز باید نو نویسی شوند و کارکنان ایستگاه زمینی برای کار کردن با این هواپیماهای تازه و برنامه های آن ها و خدماتی که به شهرهای تازه در نظام مسافربری هوایی شرکت داده می شود آموزش ببنند .

برنامه های تبلیغ بازرگانی باید به پراکندن خبر این خدمت تازه شرکت توجه بسنده بکنند برای تامین مالی و فراهم آوردن پوشش بیرای برالی این هواپیماهای تازه باید برنامه هایی فراهم و آماده گردد.

این برنامه ها و بسیاری دیگر از برنامه هایی که در اینجا به آن ها اشاره شد باید پیش از آنکه هواپیماهای تازه به کار انداخته شوند طراحی شده به اجرا در آیند .

افزوده بر آن همه این برنامه ها به هماهنگی و زمان بندیس نیاز دارند زیرا شکست هر بخشی از این شبکه برنامه های پشتیبانی به معنی تاخیر در آغاز کردن عمده شرکت و هرزینه های غیر ضرور و از دست دادن در آمدها است .

برخی از برنامه ها را به ویژه آنهایی که به استخدام و آموزش کارکنان وابسته اند می توان بسیار زود و یا بسیار زود و یا بسیار دید به کار انداخت.

اما آماده بودن کارکنان آموزش دیده پس از آنکه نیاز به خدمت انان پدید آید یک هزینه غیر لازم را در برخواهد داشت .

بنابر این یک برنامه مهم به ندرت تنها روی پای خود می ایستد .

این برنامه بگونه معمول یک جز از یک نظام پیچیده برنامه ها است که به برخی از برنامه های آن نظام بستگی دارد .و بر برخی دیگر از آن ها تاثیر می گذارد .

این به هم پیوستگی برنامه ریزی را بسیار دشواتر می سازد.

پی آمدهای برنامه ریزی سست یا نابسنده به ندرت به صورت مجزا دیده می شود.

زیرا نیرومندی برنامه به نیرومندی سست ترین جز آن برنامه پیوسته است .

یک روش کار یا دستور به ظاهر کم اهمیت اگر نادرست باشد می تواند یک برنامه مهم را به شکست بکشاند.

هم آهنگ کردن برنامه ریزی نیاز به مهارت مدیری بسیار نمایان دارد.

این کار به راستی به کار برد بسیار جدی اندیشه و کنش نظام گونه نیاز دارد.

بودجه ها: یک بودجه گویای پی آمدهای مورد انتظار در قالب عبارات عددی است.

بودجه را می توان یک «‌برنامه عددی » به شمار آورد.

در حقیقت بودجه عملیاتی مالی را بیشتر یک « برنامه سود» می خوانند.

بودجه را می توان در عبارت های مالی در قالب ساعت های کار ،واحدهای کالا، ساعت های کار دستگاه ،یا هر عبارت عددی قابل اندازه گیری دیگری بیان کرد.

یک بودجه می تواند به عملیات بپردازد همچنان که بودجه هزینه ای عمل می کند .

بودجه می تواند سرمایه گذاری ها را منعکس کند همچنان که بودجه هزینه های سرمایه ای نشان می دهد .

یا بودجه می تواند جریان نقدی را نشان دهد همچنانکه بودجه نقدی به این کار می پردازد.

از آنجا که بودجه نیز یک وسیله نظارت است به هر حال تنظیم یک بودجه به روشنی یک عمل برنامه ریزی است.

در بسیاری از شرکت ها بودجه ابراز بنیادی برنامه ریزی است.

بودجه یک شرکت را وا می دارد تا از پیش – چه یک هفته باشد چه پنج سال – ترکیبی از جریان نقدی مورد انتظار ،درآمدها و هزینه ها،سرمایه گذاری ها یا ساعت های کار بهره گرفتن از نیروی کار و دستگاه ها را در قالب عدد فراهم آورد.

با آنکه بگونه معمول یک بودجه یک برنامه را به اجرا می گذارد ولی خود می تواند یک برنامه به شمار آید.

شرکتی که با دشواری های مالی سخت درگیر بود یک برنامه نظارت بودجه ایب مفصل را نه تنها برای نظارت بر هزینه ها که برای پدید آوردن هوشیاری مدیریت درز هزینه کردن ها به کار بست .

براستی یکی از امتیازهای عمده بودجه آن است که مردم را به برنامه ریزی وا می دارد .

از آنجا که بودجه ها در قالب عدد شکل می گیرند در نتیجه بودجه را تحمیل می کند .

افزوده بر آن چون بگونه معمول بودجه برای همه شرکت تنظیم می شود بودجه بندی یک وسیله مهم برای یک پارچه کردن برنامه های یک سازمان به شمار می آید.

مراحل برنامه ریزی: گام نخست:(آگاه بودن از فرصت ها) گرچه آگاه بودن از فرصت ها پیش از برنامه ریزی عملی پیش می آید و از این رو نمی توان آن را جزئی از فراگرد برنامه ریزی به شمار آورد ولی این آگاهی نقطه آغاز واقعی برنامه ریزی است.

ما باید به فرصت های احتمالی آینده نظری مقدماتی بیفکنیم و آن ها را به روشنی و رسایی ببینیم و بدانیم که در کنار نیرومندیها و سیستم هایی خود در کجا قرار داریم ،پی ببریم که گرچه دشواری ها را می خواهیم بگشاییم و چرا و آگاه باشیم که سود و بهره ای را انتظار داریم .

هدف گذاری واقع بینانه ما بر این آگاهی تکیه دارد.

برنامه ریزی به باز شناسی واقع بینانه موقعیت هایی نیاز دارد که در آن فرصت ها جای گرفته اند.

گام دوم(تعیین هدف ها) در برنامه ریزی یک برنامه بزرگ دومین گام یا مرحله عبارت است از تعیین هدف ها برای هم سازمانو آن گاه برای هر واحد کار در درون سازمان .

هدف هایی آمد هایی را که انتظار آن ها می رود تعیین می کنند و نقطه هایی پایانی کارهای را که باید به اجرا گذاشته شود معین می کند و آنچه را که باید از راه شبکه راهبردها ،خط مشی ها، روش های کار ،دستورها ،بودجه ها،و برنامه ها به اجرا در آید بر می شمد.

هدف های سازمان به برنامه های بزرگ راه حرکت نشان می دهند و از بازتاب آن ها هدف هر بخش عمده سازمان تعیین می شود.

هدف های بخش های عمده ی سازمان به نوبه خود هدف های بخش های زیر دست را نظارت می کنند و این نظم تا پایین ترین رده ی سازمانی پیش می رود .

گرچه هدف های بخش های کوچکتر را بهتر می توان قالب بندی کرد اگر مدیران پارو بخش ها از هدف ها ی کلی سازمان و هدف های فرعی آن آگاه باشند و اگر به آن ها این فرصت داده شود تا اندیشه ها ی خود را در تعیین هدف های واحد خویشو هدف های کلی سازمان به کار بندند.

گام سوم(پدید آوردمن فرض ها) سومین گام منطقی در برنامه ریزی پدید آوردن ،به آگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره ی فرض های بنیادی برنامه ریزی است که در حقیقت عبارتند از آینده نگری ها ، خط کمشی های بنیادی در خور کاربرد و برنامه های کنونی شرکت.این ها فرض هایی هستند درباره محیطی که در آن برنامه باید به اجرا گذاشته شود .

بسیار مهم است که همه مدیران درگیر با برنامه ریزی درباره ی این فرض ها هم رای شوند گام چهارم(تعیین گزینه ها) چهارمین گام در برنامه ریزی جست و جو و آزمایش راه های گوناگون کنش است بویژه راه هایی کهبی درنگ آشکار نمی گردند.

به ندرت برنامه ای وجود دارد که برای آن راه های منطقی گوناگونی نباشد و اغلب گزینه ای که در آغاز آشکار نیست می تواند بهترین راه کار باشد .

دشواری همگانی پیدا کردن گزینه ها نیست بلکه کاستن از شمار گزینه ها به اندازه ای است که سود مند ترین آن ها را بتوان باز شکافی کرد.

حتی با بودن فنون ریاضی و رایانه ای یک مرزی برای شمار گزینه هایی که به درستی بتوان آن هارا برسی کرد وجود دارد.

برنامه ریزی باید بگونه معمول یک آزمایش مقدماتی برای کشف سودمند ترین امکانات بعمل آورد.

گام پنجم(ارزیابی گزینه ها) پس از آنکه گزینه ها یافت شدند و هر یک از قوت و ضعف های آن ها بررسی شد آن گاه بای آن ها را در پرتو فرض ها و هدف های سازمان ارزیابی کنیم .

یک گزینه ممکن است به نظر سودمند ترین آیده ولی نیازبه سرمایه گذاری نقدی سنگینی داشته و بازده آن کند باشد گزینه ی دیگر ممکن است چنین بنماید که از سود مندی کمتری برخوردار است ولی خطر کمتری را نیز پدید می آورد .

باز گزینه دیگر ممکن است با هدف های بلند مدت شرکت سازگاری داشته باشد.

اگر تنها هدف بیشینه کردن بی درنگ سود در یک کسب و کار معین باشد دیده نشود اگر در وضع نقدینگی و فراهم بودن سرمایه دشواری نباشد و اگر برخی از عامل ها بتوانند به صورت داده های معین در آیند آن گاه این ارزیابی تا اندازه ای آسان خواهد بود ولی این برنامه ریزان به نوعی با بیم های فراوان دشواری های کمبود سرمایه و عامل های نامحسوس گوناگن رویارو هستند و از این رو ارزیابی بنا به روال کاری بسیار سخت است حتی اگر با دشواری هایی تا اندازه ساده همراه باشد.

یک شرکت ممکن است بیشتر برای مقاصد برخاسته از حرمت و آوازه سازمانی آرزوی به راه انداختن خط تولید کالای تازه ای را داشته باشد آینده نگری ها نشان از زیان مالی دارد ولی مسئله هنوز همچنان باقی است که آیا این زیان در برابر به دست آوردن حرمت و آوازه سازمانی می ارزد.؟

چون در بسیاری از اوضاع گزینه های فراوانی وجود دارد و متغیرها و محدودیت های بی شماری هستند که باید به آن ها توجه شود .

بنابر این ارزشیابی می تواند کاری بی اندازه دشوار باشد.

به دلیل این پیچیدیگیها روش های علمی تازه و به کار گرفتن پژوهش و تحلیل عملیات به کاوش گذاشته شده است سودمند خواهد بود.

در حقیقت در این مرحله از فراگرد برنامه ریزی است که پژوهش عملیات و فنون ریاضی و محاسبه نخستین کاربرد را در رشته مدیریت دارند.

گام ششم(برگزیدن یک راه): این نقطه ای ست که در آن جا برنامه پذیرفته می شود – نقطه ای واقعی تصمیم گیری.

اغلب این تحلیل و ارزشیابی از گزینه ها آشکار خواهد کرد که دو یا بیشتر از دو گزینه مطلوب و پذیرفتنی هستند و مدیر ممکن است تصمیم بگیرد که چند راه را به جای یک بهترین راه برگزیند و دنبال کند .

در جایی که واپسین تصمیم گرفته می شود به ندرت می توان برنامه ریزی را کامل و پایان رفته به شمار آورد.

گام هفتم(صورت بندی برنامه های پشتیبانی) به تعریف همواره به برنامه های فرعی نیاز هست تا برنامه اصلی را پشتیبانی کنند.

که یک شرکت مسافری هوایی تصمیم می گیرد هواپیمایی تازه بخرد این تصمیم نشانه ای برای پدید آوردن مجموعه ایی از برنامه های فرعی به شمار می آید.

برنامه هایی مانند استخدام و آموزش گروه های گجوناگون کارکنان خریداری و جای دهی قطعه هایی یدکی پدید آوردن تسهیلات و نگه داری و تعمیرات برنامه ریزی بندی پروازها بازاریابی تامین اعتبارات و بیمه گام هشتم(عددی کردن برنامه ها با بودجه بندی) پس از آنکه تصمیم گرفته شدند و برنامه ها تنظیم گردیدند آخرین مرحله برای معنی بخشیدن به آن ها در قالب عدد آوردن برنامه ها و تبدیل آن ها بودجه است .

بودجه سراسری یک سازمان نشانگر مبالغ کلی در آمدها و هزینه ها با سود یا افزوده حاصل و بودجه های اقلام عمده ترازنامه مانند هزینه های سرمایه ای و نقدی است .

هر بخش یا برنامه یک شرکت بازرگانی یا سازمانی دیگر می تواند بودجه خاص خود را داشته باشد که به گونه معمول شامل هزینه های جاری و هزینه های سرمایه ای است و در کل به بودجه سراسری پیوند می یابد.

بودجه اگ نیک تنظیم شود مبی تواند وسیله ای برای به هم پیوستن برنامه های گوناگون و همچنین معیار مهمی باشد که برپایه آن ها پیشرفت برنامه ریزی می تواند اندازه گیری شود.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک: رویکرد برنامه ریزی استراتژیک: برای طرح یک برنامه ریزی استراتژیک می توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا کرد.

این سه گام عبارت است از : گام اول: جای گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم.(کجا هستیم؟) گام دوم: برنامه ی ما برای آینده ی سازمان چیست(به کجا می رویم؟) گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا در آوریم.

ویژگی های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت صرف برنامه ریزی می شود .

به عبارتی در این گام برنامه ریزی نقش عمده ای ندارد.

تنها جای گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می شود و مشخص می شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.

ویژگی های گام دوم : برنامه ریزی در این گام نقش مهمی به عده دلارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می دهد .

کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

ویژگی های گم سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه ریزی می شود .

هم گام با این مرحله گرو ه استراتژی ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می کند .

در طول اجرای گام سوم گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک الگوی برنامه ریزی استراتژیک که فرایند آن بررسی می شود دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهاتی دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه ی یک برنامه ریزی استراتژیک را ممکن می کند.(الگوی Bryson) مراحل فرآیندذ مورد نظر برایسون عبارت است از : آغاز فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره ی آن تعیین و شناسایی دستور سازمانی روش به وجود آوردن رسالت و ارزش های سازمانی ارزیابی محیط خارجی (فرصت ها و تهدیدها) ارزیابی محیط داخلی(نقاط ضعف و قوت) شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن ها رو به روست تنظیم استراتژی ها برای مدیریت مسایل استراتژیک برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده این هشت مرحله باید به اجرا نتیجه گیری و ارزیابی منتهی شود.

باید توجه داشت که نتیجه گیری و ارزش یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله ی اول : آغاز فرایند استراتژیک و حصول توافق بر سر آن : هدف از این مرحله گفت و گو و جلب حمایت تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش ها مراحل مرجع در طول فرایند شکل و زمان بندی گزارش ها و نقش و وظایف اعضا را در برگیرد.

مدیران با به کارگیری برنامه ریزی استراتژیک می توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.

برنامه ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطر ساز محیطی راه حل هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می کند.

مرحله ی دوم تعیین و شناسایی دستور سازمانی: دستورهای رسمی و غیر رسمی که بر عهده سازمان گذارده می شود بایدهای هستند که سازمان که با آن ها روبه روست .

سازمان های معمولی به طور دقیق می دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله ی سوم:روش کردن رسالت و ارزش های سازمان: در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می شود بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برایتحقق چه چیزی تلاش می کند.

تعیین هدف می تواند مقدار قابل توجهی ازتضادهای غیر ضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره وری فعالیت ها کمک کند.

موافقت بر سر اهداف زمینه هایی را که سازمان در آن ها با رقابت روبه رو خواهد شد معین می کند .

سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه های تاثیر گذار را مورد بررسی و تجزیه تحلیل قرار دهد.

تاثیر گذار ،فرد ، گروه یا سازمانی است که می تواند بر منابع و یا برون داد سازمان تاثیر بگذارد .

به عنوان مثال تعدادی از تاثیر گذاران دولت ، شهروندان ، مالیات دهندگان ، اتحادیه ها، گروه های دارای سقدرت نفوذ و احزاب و از تاثیر گذذران سازمان غیر انتفاعی ارباب رجوع ، کارکنان و تامین کنندگان منابع مالی اشاره کرد.