دانلود مقاله مسائل مزمن در سازمان ها

مسائل مزمن در سازمان ها سازمان ها را افراد به وجود می آورند.

با آنکه تلاش می کنیم نظم و انضباط بیشتری را در زندگی حرفه ای خود اعمال کنیم، گرایشات شخصی را با خود به سازمانهایمان می‌بریم و بر آن می شویم که برای برطرف کردن نشانه های موجود و نشانه های دردناک حاد از راه حلهای سریع و فوری استفاده کنیم.

در اینجا نیز فراموش می کنیم که باید به مشکلات مزمن و انگاره هایی که در فعالیتهای روزانه ما وجود دارد توجه نماییم.

هفت مسئله زیر گرچه در امریکا به وفور دیده می شوند، اما با توجه به تجربه ای که دارم می توان گفت تقریباً در همه نقاط دنیا مسائلی ایجاد می کنند.

مسئله شماره 1-فقدان پنداره و ارزش های مورد توافق: یا سازمان مأموریت مشخصی را دنبال نمی کند و یا در تمام سطوح سازمان درک و پایبندی نسبت به این مأموریت وجود ندارد.

اغلب مقامات بلندپایه سازمانها متوجه نیستند که مأموریت سازمان خود را چگ.نه بیان کنند که پنداره و ارزشهای مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمایش بگذارد.

این کار مستلزم صرف وقت، حوصله و شکیبایی فراوان است و به ندرت سازمانهایی را پیدا می کنیم که در این زمینه قوی باشند.

اغلب سازمانها در ظاهر مأموریت بخشی از فرهنگ حاکم بر ان سازمان به حساب نمی آید.

هر فرهنگ به موجب تعریف پنداره و ارزشهای مشترکی دارد که در اعلامیه مأموزیت سازمان آمده است ودر تمام سطوح سازمانی درک و به مرحله اجرا گذاشته می شود.

مسئله شماره 2-فقدان خط مشی قوی: یا اصولاً خط مشی خوب برای سازمان مشخص نشده است ویا اینکه این خط مشی مأموزیت شرکت را به خوبی توضیح نمی‌دهد و یا به خواسته ها و نیازها و واقعیت موجود بی توجه است.

یک برنامه دارای خط مشی خوب باید هم پنداره و هم مسیر حرکت را نشان دهد.

دقت کنید که برنامه دارای خط مشی شما از مأموریت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهای آن را در نظر بگیرد و به واقعیات محیطی توجه داشته باشد تا کالا یا خدمتی که ارائه می دهید مقبول و با ارزش باشد.

توجه داشته باشید که قرار گرفتن در حد تعادل بسیار ارزشمند است.

مسئله شماره3-همخوانی ضعیف: همخوانی ضعیف میان ساختار و ارزشهای مشترک میان پنداره و نظامها.

اگر داراییک نظام ارزشی مشترک نباشید، از منبع درونی امنیت و ایمنی بی بهره اید.

در این شرایط امنیت خود را کجا تأمین می کنید؟

از ساختار و نظامهای بی انعطاف، چرا؟

به این دلیل که به شما امکان پیش بینی می دهد.

پیش بینی اینکه فردا صبح خورشید طلوع می کند.با داشتن ساختار و نظامهای سختگیرانه امکان پیش بینی پیدا می کنید، اما از انعطاف لازم برای تطبیق دادن خود با جریانات امور برخوردار نیستید.

مسئله شماره 4-سبک اشتباه: ممکن است فلسفه مدیریت یا پنداره و ارزشهای شرکت ناهمخوان باشد و یا سبک مدیریت با بیانیه مأموریت و ارزشهای مورد نظر در شرکت تزابق نداشته باشد.

اغلب اشخاص تحت تأثیر طرز تربیت دوران کودکی و رشد خود هستند.

وقتی با سبکی روبه رو می شویم که با سبک خود ما تغییر فاحش دارد ممکن است بعه اصطلاح شگفت زده بشویم و تکان بخوریم.

وقتی اشخاصی خود را در جریان جدیدی می یابند، وقتی به نظام ارزشی بر می خوزند که با سبک خاص آنها سازگار است، باید از نو متولد بشوند.

سبک کارکنان و مسئولان تحت تأثیر سبک مدیریت ارشد شرکت وسازمان قرار می گیرد و در این شرایط اغلب کارکنان به سوی مدیریت و نه رهبری گرایش پیدا می کنند.

به همین دلیل است که اغلب کارکنان آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند.

به همین دلیل است که اغلب آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند.

علتش این است که اینگونه تربیت نشده اند.

اگر کارکنان یک سازمان معتقد به اصول باشند وبا توجه به اصول اداره وسرپرستی شوند، می توان از سبکها وشیوه های مختلفی استفاده نمود.

با این حال بهتر است محلی را برای کار انتخاب کنید که با سبک و شیوه شما همخوانی داشته باشد.

سبک شما در بعضی از سازمانها مؤثرتر واقع می شود.

مسئله شماره 5-ضعف مهارت: سبک مدیریت با مهارتها همخوانی ندارد و یا مدیران فاقد مهارتهایی هستند که بتوانند سبک مناسبی را اختیار کنند.

گاه می بینیم اشخاص می خواهندسبک جدیدی اختیار کنند، اما فاقد مهارتهای لازم هستند.

مثلاً از طرز تفویض کردن اختیار بی اطلاعند و یا راه برخورد همدلانه با دیگران وتوجه به نقطه نظرهای آنان را نمی دانند، نمی توانند از همکوشی با دیگران استفاده کنند و یا به اهمیت روش «برنده-برنده» واقف نیستند.اما روی هم رفته نداشتن مهارت لازم و کافی مسئله مزمنی است زیرا می توان به کمک آموزش این نقضیه را برطرف نمود.

مسئله شماره 6-اعتماد کم:کارکنان از اعتماد و اطمینان اندک برخوردارند.به همین جهت ارتباط مناسب برقرار نمی شود و کارکنان نمی توانند به اتفاق و به طور گروهی با هم کار کنند و مسائل را از میان بردارند.

اعتماد و اطمینان کیفیت رابطه میان کارکنان را مشخص می کند.

و به طور مفهومی همان ماجرای مرغ و تخم مرغ است.

اگر بدون حل و فصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهید بر میزان اعتماد میان کارکنان بیفزایید، در اصل بر وخامت شرایط می‌افزایید.

اعتماد کم به کیفیت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه می زند.

در فرهنگهای سازمانی با اعتماد اندک مدیران اغلب باید بر سر عملکرد با کارکنان به توافق برسند، شرح شغل آنها را مشخص نمایند و اساسنامه شرکت را با آنها در میان بگذارند، اساسنامه ای که آنقدرها خریدار ندارد.

مسئله شماره 7-فقدان تمامیت و یکپارچگی: ارزشها با عادتها برابر نیستند، همبستژی میان باورها و ارزشهای من و کاری که می کنم وجود ندارد.

اگر شرکتی فاقد تمامیت وجود باشد چگونه می خواهید مشتریانش را راضی کند؟چگونه می خواهد بهترین کارکنانش را برای خود حفظ کند؟

چگونه می خواهد در زمینه تجارتش فعال باقی بماند؟

کسی که مطابق نظام ارزشی خود رفتار نکند، به احتمال زیاد فاقد اساسنامه است.

بدون وجود ارزشها عادتهای ما بر همه جا سایه می افکنند.

البته شرح مأموریتی داریم.

اما آن را رعایت نمی کنیم.

شرکت مجموعه ای از افراد می سازند.

به همین دلیل است که وقتی به بررسی یک یا چند مسئله مزمن در یک شرکت می پردازیم- و وقتی که مدیر ارشد شرکت می خواهد همه کس و همه چیز را به خاطر آن مسائل سرزنش کند- باید از مسئولان شرکت بخواهیم که به منابع اصلی توجه کنند.

نیازی به انداختن گناه و تقصیر به گردن نیست.

تنها یک سؤال وجود دارد که هرکس باید از خود بپرسد و آن را اینکه«آیا من دارای تمامیت وجود هستم؟

مسائل حل شدنی هستند این هفت مسئله مزمن درمان پذیر هستند؛ اما عمومیت دارند.

باید توجه داشت که موفقیت موضوعی نسبی است و نباید آن را با حد مطلوب مقایسه کرد.

موفقیت را باید با چگونگی رقابت ارزیابینمود.

و از آنجائی که اغلب سازمانها تا حدی همه این مسائل را با خود دارند، کارکنان سازمانها می آموزند که در تمام مدت عمر حرفه ای خود با آنها زندگی نمایند؛مگر اینکه درد به شدت حاد و زیاد شود.

این هفت مسئله مزمن درمان پذیر هستند؛ اما عمومیت دارند.

عوامل موجود در الگوی رهبری مبتنی بر اصول مزایای الگوید رهبری مبتنی بر اصول کارکنان.

الگوی مدیریت مبتنی بر اصول به جای توجه به کارایی ساختار سازمانی وسبک شیوه های مدیریت به اثر بخشی اشخاص نظر دارد.

در این الگو کارکنان ارزشمندترین سرمایه شرکت هستند.

در الگوی رهبری و مدیریت مبتنی بر اصول «کارکنان» مبین سطح میان فردی هستند و اصل مهم در اینجا اعتماد است -خود.

خود مبین شطح شخصی الگوی رهبری ومدیریت مبتنی بر اصول است- اصل مهم در ارتباط با آن قابلیت اعتماد است.

قابلیت اعتماد جان کلام روش توجه به درون است و تابع منش وشایستگی می باشد سبک.سبک مدیریتی که به کارکنان اختیار می دهد نوآوری، ابتکار و تعهد بسیار بیشتری ایجاد می کند.

اما بر شمار رفتارهای غیر قابل پیش بینی نیز افزوده می شود.

-مهارتها.مهارتهایی از گونه تشکیل گروه دادن، تفویض اختیار کردن، برقراری ارتباط، مذاکره و مدیریت بر خویشتن برای رسیدن به عملکرد بسیار حائز اهمیت است -اصول وپنداره مشترک.

برای اغلب سازمانها، به وجود آوردن باور مشترک در میان کارکنان درباره پنداره و خط مشی بسیار چالش انگیز است.

-ساختار نظامها.

نکته مهم در زمینه ساختار و نظامها، در کنار خط مشی و جریان فعالیت، همخوانی است.

پس از تهیه اهداف شرکت وظیفه مدیریت است که با توجه به شرایط موجود میان بخشهای مهم و کلیدی همخوانی لازم را به وجود آورد.

در اغلب سازمانها به شش نظام بر می خوریم: 1-اطلاعات.

برای داشتن اطلاع دقیق، متعادل و صحیح از چونگی روند امور شرکت مدیریت به یک نظام اطلاعاتی دقیق احتیاج دارد.

2-جبران.

پول، شناخت، مسئولیت، فرصت مناسب شغلی جبران محسوب می شوند.

در یک نظام جبرانی مؤثر پاداشهای مالی و روانی در نظر گرفته شده اند.

3-آموزش وبهسازی.

در یک نظام آموزشی خوب یادگیرنده مسئول آموختن و یاد گرفتن است و مدرس وشزایط در حکم کمکهای او به شمار می آیند.

4-استخدام و گزینش.رهبران و مدیران معتقد به اصول در استخدام و گزینش کارکنان خود دقت زیاد به خرج می دهند.

سعی می شود که تا حد امکان استعداد، علاقه و صلاحیتهای متقاضی استخدام با لازمه های شغل همخوانی و تطابق داشته باشد.

5-طرح شغل.

همانطور که خانه را با توجه به سلیقه وعلایق افراد خانواده طراحی می کنیم، مشاغل نیز بهتر است به گونه ای طراحی شوند که با علایق و مهارتهای کارکنان همخوانی داشته باشند.

6-ارتباط.

ارتباط در سازمان باید به گونه ای باشد که به روش برنده- برنده بها بدهد.

سوای ارتباطهای دو نفری در هر جا که لازم است باید جلسات گروهی با دستور جلسه معین تشکیل گردد.

خط مشی.

خط مشی باید با مأموریت شرکت، با منابع موجود و با شرایط بازار سازگار و همخوان باشد.

در ضمن در صورت تغییر شرایط و شکل عوض کردن رقابت، خط مشی هم باید بتواند انعطاف داشته باشد و در صورت نیاز تغییر کند.

-واقعیات بیرونی.

در داخل و در خارج از سازمان جریانات مختلفی حاکم است.

در این شرایط لازم است که خط مشی، پنداره، نظامها و بقیه عوامل با واقعیتهای بیرونی در هماهنگی و همخوانی باشند.

الگوی مدیریت و رهبری میتنی بر اصول دارای چهار ویژگی است که طبیعت را بهتر از اغلب الگوها تعریف می کند.

-نخست کل نگر است.به عبارت دیگر با مجموعه نظام سروکار دارد.

-دوم، اکولوژک است.

به عبارت دیگر مانند یک اکوسیستم همه چیز با همه چیز دیگر ارتباط دارد.

در یک اکوسیستم نه تنها با همه چیز روبه رو هستیم، بلکه همه چیز باید با هم در رابطه و به هم وابسته است.

-سوم، قابلیت رشد دارد.

معنایش این است قبل از اینکه هر کاری را بکنید باید کار دیگری انجام داده باشبد.

-چهارم، این الگو مبتنی بر اشخاص عامل است، نه اشیاء بی جان، گیاهان و حیوانات.

مدیریت بر انتظارات هریک از ما با انتظاراتی به انتخاب شغل، دوست و رابطه اقدام می کنیم.

یکی از علل بروز مشکلات در روابط میان اشخاص در محدوده خانواده و محیط کار انتظارات مبهم، غیر واضح و برآورده نشده است.

انتظارات ضد و نقیض -ادغام شرکت، وقتی دو فرهنگ در کنار هم قرار گرفتند بر سر مسائل جدی میان مقامات بلندپایه اختلاف نظر شدید بروز می کند.

-روابط زناشویی امروزه بسیاری از انتظارات و توقعات از ازدواج، که زمانی پوشیده و پنهان بودند، آشکارا به زبان جاری می شوند.

اما هنوز درباره نقش زن و مرد در ازدواج و زندگی زناشویی اختلاف نظر فراوان وجود دارد.

-آموزش.

هر گروهی آموزش را از دیدگاه خود می بیند، هرکس به مسائل خاصی اشاره دارد و برای رفع آن توصیه های متفاوتی می کند.

-روابط والد و فرزند.

والدین اغلب در روبطشان با فرزندان دچار تعارض هستند.

این اختلاف بویژه در زمانی که فرزندان خانواده به مرحله نوجوانی می رسند افزایش می یابد.

-روابط و مناسبات با دولت.

هرکس در زمینه کار دولت توقعاتی از آن خود دارد.

بعضی معتقدند به دخالت گسترده دولت در امور و برخی دیگر معتقد به محدودیت این دخالتها هستند.

استخدام و ترفیع دادن.

کارمندان و بخصوص کارمندان جدید در زمینه کارشان از شرکت توقعاتی دارند که لزوماً با توقعات مسئولان و مدیران آن سازمان همخوانی ندارد.

-طرحهای میان واحدی و کارفرمایی.

هر آینه میان کارکنان دو واحد اختلاف نظری وجود داشته باشد می توانید یقین کنید که انتظارات و توقعات آنها با هم فرق دارد.

-روابط مشتریان.

بسیاری از مدیران می دانند که وقتی نمی توانند در حد توقع و انتظار مشتریان خود ظاهر شوند کارشان به مشکل برخورد می کند.

به همین دلیل این مدیران سعی دارند پیشاپیش از نیازها و خواسته های مشتریان خود آگاه شوند.

بنابراین سعی می کنند احساسات و انتظارات مشتریان را ارزیابی کنند: «چه فکری در سر دارند»«از ما چه انتظاری دارند؟» اگر این انتظارات روشن نشود، مشتریها ناراضی می شوند و بعید نیست که شرکت مشتریانش را از دست بدهد.

انتظار و توقع، امید و با میل اشخص است که نشان می دهد مثلاً از ازدواج راه حل توافق بر سر عملکرد توافق بر سر عملکرد درک و تعهدی روشن و متقابل در قبال انتظاراتی است که نقشها و هردفها را در برگرفته.

اگر مدیریت بتواند میان افراد مختلفی که در حیطه کاری او قرار می گیرند به توافق عملکرد برسد، بسیاری از معصلات موجود را از میان بر می‌دارد.

علت این است که توافق بر سر عملکرد انتظارات همه اشخاص ذی ربط را مد نظر قرار می دهد.

و اگر این اشخاص به هم اعتماد کنند و مایل باشند که با تمام وجود حرفهایشان را بزنند و به سخنان دیگران گوش فرا دهند، معولاُ می توانند به توافق بر سر عملکرد«برنده-برنده»برسند.

می توانند موقعیتی ایجاد کنند که همه درباره انتظارات برداشت واحدی داشته باشند.

توافق بر سر عملکرد از بخشهای مختلفی تشکیل می شود.

نظارت سازمانی در برابر مدیریت بر خویشتن نظارت سازمانی- تعارض-مدیریت برخویشتن وقتی این ماجرا بارها و بارها تکرار می شود«تعارضی مزمن» ایجاد می کند.

توافقهای «برنده-برنده» در اصل قراردادهایی میان افراد و تعهدات آنها است.

«نظارت» به معنای نظارت شدن جمعی از سوی دیگران نیست، به معنای در نظارت بودن سازمان است.

به مفهومی وسیع تر می توان گفت که این همان پاسخگویی است.

در شرایط عدم اعتماد و سوء ظن رسیدن به توافق واقعی«برنده-برنده» امکان پذیر نیست.

فرهنگ اعتماد زیاد که در آن توافق«برنده-برنده» به موفقیت می رسد.

توافقهای «برنده-برنده» منش، نظارت سازمانی، مدیریت بر خویشتن، مهارتها، ساختارهای مفید کیفیت و تعهد یک تصمیم مؤثر دارای دو بعد است:کیفیت و تعهد افزایش نیروهای پیش برنده یا کاهش نیروهای بازدارنده؟

اکنون سؤالی مطرح می شود و آن سؤال این است که آیا نیروهای پیش برنده تقویت کنیم یا از شدت نیروهای باز دارنده بکاهیم؟

مطمئناً ساده ترین و آسان ترین کار این است که بر میزان نیروهای پیش برنده بیفزاییم زیرا روی این نیروها نظارت داریم.

حسابداری منابع انسانی برای اطلاع از چگونگی کیفیت کار سازمان خود باید به عوامل زیر توجه کنید: 1-کارکنان(برداشتها، انگیزه ها، ارزشها، عادتها، مهارتها و استعدادها.) 2-سازمان رسمی(محیط فیزیکی، فن آوری، خط مشی، ساختار، سیاستها و روشها) 3-سازمان غیر رسمی یا فرهنگ(ارزشها و هنجارهایی که از تعامل میان کارکنان و سازمان ایجاد می شود.

اما حسابداری منابع انسانی، برعکس، کارش را با جمع آوری اطلاعات شروع و با جمع آوری اطلاعات تمام می کند.

کار تکمیل شده کارکنان از پنج زیر برای دریافت کار تکمیل شده از کارکنان خود استفاده کنید: 1-دقیقاً توضیح دهید که از آنهاچه انتظاری دارید و می خواهید چه کاری صورت دهند.

2-دقیقاً توضیح که آنها کارشانرا چگونه و در چه زمانی باید به شما تحویل دهند.

3-فرضیه ها را دقت شرح می دهید، مبادا افراد مدتها وقت صرف کار کنند و بعد معلوم شود که شما نظر کاملاً متفاوتی داشته اید 4-زمان، ابزار و منابع لازم را در اختیار کارکنان قرار دهید.

5-زمان و مکانی را برای دریافت کار تکمیلی شده مشخص کنید.

توضیح دهید که آنها کجا و در چه زمانی باید طرح خود را توضیح دهند.

به لحاظی می توان گفت که رهبری بزرگترین و رفیع ترین جزء مدیریت است.

خود رهبری را می توان به دو بخش تقسیم کرد: بخش مرتبط با پنداره و جهت، ارزشها و مقاصد و بخش دیگر مرتبط با الهام و انگیزه دادن به کارکنان تا به اتفاق برای تحقق پنداره وهدف شرکت و سازمان تلاش کنند.

بعضی از رهبران از پنداره برخوردارند، اما در ایجاد گروههای کاری و دادن انگیزه به آنها برای تحقق پنداره محرومند.

و البته به رهبرانی هم بر می خوریم که به خوبی اشخاص را بسیج می کنند.گروهها را شکل می‌دهند اما فاقد پنداره هستند.

وظیفه اصلی رهبری ارتقاء احترام متقابل میان کارکنان وفراهم آوردن یک گروه مکمل است به شکلی که نقاط قوت در خدمت تولید قرار گیرند و نقاط ضعف دیده نشوند.

وظیفه اصلی مدیریت فراهم آوردن اهرمی است که کار و نقش تولید کنندگان را تسهیل کند.

تولید کنندگان کسی است که آستینهایش را بالا می زند تا با حل مسائل به نتایج مورد نظر برسد.

اشخاصی که مدیران عالی، اما رهبران ضعیف هستند ممکن است از قدرت سازماندهی بسیار خوبی برخوردار باشند و با نظامها و روشهای عالی وشرح مشاغل دقیق کار کنند، اما تا زمانی که از درون انگیزه نگیرند، کار زیادی انجام نمی شود زیرا احساسی وجود ندارد، دلی در کار نیست، همه چیز بیش از حد مکانیکی، بیش از اندازه رسمی، بیش از اندازه خشک و بی انعطاف است.

در این شرایط ممکن است سازمان دیگری به رغم نواقص بیشتر به صرف اینکه از انعطاف بیشتر برخوردار است، موفق تر ظاهر شود.

موفقیت حقیقی زمانی می شود که کارکنان از پنداره، هدف ومأموریت مسترکی برخوردارند.

به همین دلیل است که می گوییم: مدیریت از سمت چپ ورهبری از سمت راست.

اصول کیفیت جامع 1-رشد شخصی وحرفه ای 2-روابط میان فردی 3-اثر بخشی مدیریت 4-بهره وری سازمانی -مناسبات میان فردی.

کیفیت جامع در سطح میان فردی به مفهوم سرمایه گذاری دایم در حساب احساسی دیگران است.

اگر این انتظار را ایجاد کنید که کالاها و خدمات شما پیوسته بهتر خواهند شد،اما می توانید به این انتظار جامه عمل بپوشانید.

تولید هراس و نگرانی می کنید و ذهنیت منفی به وجود می آورید.

اثر بخشی مدیریتی.

کیفیت در کار مدیریتبه معنای توجه به عملکرد «برنده-برنده» وتوافقهای شراکتی است.

می توان درباره توافقهای «برنده-برنده» هر زمان که ایجاب کند مجدداً مذاکره نمود و در مفاد آن تجدید نظر کرد و چه بهتر که این مذاکره حالت همکوشانه داشته باشد و کسی با توجه به موضع وموقعیت خود درباره مفاد موافقتنامه تصمیم گیری نکند.

ذهنیت«برنده-برنده» کار گروهی را امکان پذیر می سازد.

اما ذهنیت «رنده-برنده» تولید چشم و هم چشمی و رقابت می کند.

در بسیاری از سازمانها که واحدها برای خود زندگی جداگانه ای دارند، این چشم و همچشمی و این رقابت به چشم می‌خورد.

وقتی منابع محدود باشند رقابت بسیار طبیعی است.

در نتیجه روشهای«برنده-بازنده»شکل می گیرند.

برای همکاری از نوع «برنده-برنده»، برای وفادار ماندن به مأموریت سازمان ره وحدت درونی احتیاج داریم.

پشت سر دیگران بدگویی کردن رقابت «برنده-بازنده» را دامن می زند.

اگر با کسی مشکلی دارید مستقیما به او مراجعه کنید.

بهره دهی سازمانی.رهبری عامل می داند که ما محصول نظامها نیستیم، ما ثمره محیط نیستیم، می داند که اینها روی ما تأثیر می گذارند اما این را هم می داند که می توانیم واکنش خودرا به اینها انتخاب کنیم.

عامل بودن جوهر رهبری حقیقی است.

هر رهبر بزرگی از نیروی فراوان عامل بودن و از پنداره برخوردار است.

او می داند که «من حاصل فرهنگ خود نیستیم، من حاصل شرطهایم و شرایط زندگی ام نیستم، به جای آن من محصول نظام ارزشی، تلقیها و نگرشهایم هستم و اینها را شخصاً نظارت می‌کنم.

بهترین راه اصلاح ادامه دار سازمان، حل مسئله با توجه به اطلاعاتی است که از اشخاص درگیر با سازمان به دست می آوریم.

اغلب سازمانها با توجه به تحلیل داده های مالی اقدام به حل مسائل می کنند.

اما بهترین شرکتهای آمریکایی و ژاپنی، اطلاعات خود را از اشخاصی می گیرند که به شکلی در بهروزی سازمان سهم دارند.به صحبتهای آنان به دقت گوش می دهند و بر این اساس تصمیم گیری می کنند.

به همین دلیل است که اینها پیوسته در حال ترقی هستند.

اگر الگوی ما یک بار وبرای همیشه باشد، اگر فصلی باشد و یا اگر بطور منظم نسبت به اصطلاح آن اقدام نکنیم،به سوی کیفیت جامع نمی رویم.

در حسابداری مالی یک روند هشت مرحله ای حاکم است که همه از آن پیروی می‌کند:جمع آوری اطلاعات، تشخیص داده ها، مشخص نمودن هدفها، انتخاب راه چاره‌ها، تصمیم گیری، به مرحله اجرا گذاشتن تصمیم گرفته شده، بررسی ننایج و مقایسه آن با هدفها و آنگاه بار دیگر جمع آوری اطلاعات.اما در حسابداری منابع انسانی در مرحله جمع آوری اطلاعات متوقف می شویم.معدوند کسانی که بتوانند داده‌ها را تشخیص دهند، چه رسد به آنکه بخواهند هدفها و مسائل را بر اساس این تشخیص اولویتبندی کنند و آنگاه دست به کار شوند وبرنامه ریز نمایند.

بهبود کیفیت واقعی زمانی اتفاق می افتد که مدیریت با توجه به اطلاعاتی که از همه منابع انسانی درگیر با کار سازمان یا شرکت دریافت می کند، اقدام اصلاحی انجام می‌دهد.

اما ببینیم چرا اصل پیشرفت وترقی ادامه دار را افراد و سازمانها آنقدرها جدی نگرفته‌اند؟

اول، هنوز به انداره کافی تحت فشار قرار نگرفته ایم دوم، علاقه ای به تغییر سبک زندگی خود نداریم سوم، حتی بهترین شرکتهای آمریکایی کیفیت را در قالب یکبرنامه یا یک واحد در نظر می گیرند و آن را در ساختار، نظامها، سبک وشیوه خود حفظ نمی کنند.

کیفیت جامع، ریشه در اصول لایزال دارد: -امید، ایمان، تواضع -کار، تلاش، اهتمام، پژوهش -مداومت، ابرام -اصلاح وبهبود ادامه دار -بازخورد مبتنی بر اندازه گیری وتشخیص -فضیلت وحقیقت در مناسبات انسانی رهبری کیفیت جامع کیفیت جامع:الگوی رهبری و کارکنان در نهایت نتیجه کیفیت را مشتریان تعیین می کنند.

حال این سئوال پیش می آید که تحول در چه زمینه ای مطرح است؟

و جواب دمینگ این است:«وظیفه مدیریت سرپزستی نیست، وظیفه مدیریت رهبری است.به همین دلیل اگر خواهان تحول در نظام مدیریت در آمریکا هستیم، مدیران باید در مقام رهبری فعال شوند.

هدف«کیفیت جامع» ارائه کالاها و خدمات مطلوب به بازار مصرف است و مورد پسند مصرف کننده قرار گرفته، شرایطی فراهم گردد که همه اشخاصی که به شکلی با مؤسسه اقتصادی سروکار دارند منتفع گردند.

هفت عادت و 14 نکته دمینگ در زمینه کیفیت جامع نکته ای هست که بسیاری از مدیران به آن توجه ندارند و آن نکته این است: نمی توانید فرایندها ونظامهای به هم وابسته را پیوسته اصلاح کنید مگر اینکه به گونه ای فزاینده مناسبات میان فردی و به هم وابسته را تکمیل نمایید.

رعایت اصول و فرایندهای مرتبط با «هفت عادت» به اشخاص امکان می دهد که در شرایط به هم وابستگی به گونه مؤثرتری در کنار هم زندگی کنند.

روابط میان فردی اثر بخش برای انگاره ها و اصول کیفیت جامع، مقولاتی از قبیل از میان برداشتن موانع میان واحدها، ایجاد شراکت و تعوان با عرضه کنندگان، متعهد ساختن همه افراد به تحول کیفیت.

نهادینه کردن رهبری، اصلاح و بهبود و نوآوری پیوسته، پیش بینی هدف نیازهای مشتریان ونظایر آن، از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است.

هدف اصلی مدیریت باید این باشد که تمام نظامها را ثبات بخشد و نتایج فرایند را به دقت پیش بینی کند.

فرایندها اگر ثبات داشته باشند و قابل پیش بینی باشند قابل هدایت هستند و می توان آنها را بهبود بخشد.

دمینگ معتقد است که بیش از نود درصد مشکلات و مسائل ناشی از نظام هستند و نه افراد.

اما اشخاص همه عناصر هر نطامی را طراحی، ایجاد و هدایت می کنند.

هرچه اشخاص بی ثبات تر یا بیشتر در معرض عملکرد غیر قابل پیش بینی باشند نظامهایی که آنها زاحی می کنند بی ثبات تر خواهند بود.

هر اقدامی را که مدیریت برای ثبات بخشیدن به عمکرد اشخاص بتواند انجام دهد، هرچه بتواند از آنها انسانهایی قابل پیش‌بینی تر بسازد، به دو لحاظ کار سودمندی انجام داده است.کیفیت محصولات سازگاری بیشتری پیدا می کند و نظامها و فرایندها نیز با ثبات تر و قابل پیش بینی تر می شوند.

دمینگ می گوید ما باید اشخاص را بفهمیم، از روابط آنها با یکدیگر مطلع می شوند.

دمینگ می گوید ما باید اشخاص را بهمیم، از روابط آنها با یکدیگر مطلع شویم و از نظامهایی که در آن کار می کنند و چیزی یاد می گیرند، از انگیز هایشان و از ذهنیتشان با خبر شویم.

عادت شماره 1:عامل باشید عادت شماره 2:به هدف غایی توجه داشته باشید عادت شماره 3: اولویتها را در نظر بگیرید-اصل مدیریت زمان و رعایت اولویتها با توجه به نقشها و هدفها.

عادت شماره 4:«برنده-برنده» بیندیشید- اصل توجه به منافع متقابل عادت شماره 5:اول بفهمید بعد فهمیده شوید-اصل ارتباط همدلانه عادت شماره 6:همکوشی- اصل همکاری خلاق عادت شماره 7:اره را تیز کنید- اصل پیشرفت ادامه دارد اصل شماره 5 دمینگ«به طور پیوسته و برای همیشه نظام تولید و خدمات خودرا بهبود بخشید» 14 نکته دمینگ به اجمال 1-برای بهبود تولیدات و خدمات خود و برای اینکه بتوانید در بازار رقابت باقی بمانید و برای اشخاص تأمین شغل کنید، پایبندی به هدف را ایجاد کنید.

2-فلسفه جدید را بپذیرید- مدیریت ارشد و نیز سایر کارکنان.

3-از وابستگی به بازرسی برای رسیدن به کیفیت دست بردارید 4-تنها با توجه به بر چسب قیمتها قضاوت نکنید.

5-برای بهبود کیفیت وتولید و به منظور کاستن از هزینه ها نظام تولید و خدمات خود را پیوسته بهتر کنید.

6-برای افزایش مهارتها و برای کمک به مدیریت برای درک تمام فرایندهای سازمان به آموزش بها بدهید.

7-رهبری را آموزش دهید و آن را نهادینه کنید.

8-برای افزایش اثر بخشی همگان، ترس را دور کنید.

اعتماد بیافرینید، فضای نوآوری را ایجاد کنید.

9-موانع میان واحدها را برطرف کنید.

در جهت اهداف شرکت گام بردارید.

10-شعارها و هدفهای سطح تولید را برای نیروی کار حذف کنید.

11-سهمیه های تولیدی را حذف کنید.

به جای آن روشهایی برای بهبود کار خود را در نظر بگیرید.

12-موانعی را که کارکنان را از غرور و افتخار به خاطر کارشان محروم می کند برطرف نمایند.

13-شرایطی فراهم سازید که همه کارکنان بتوانند در مقام آموزش و بهسازی خودکاری صورت دهند.

14-برنامه ای عملی بریزید و همه کارکنان را برای ایجاد تحول بسیج کنید.