دانلود مقاله مبانی نظری جذب نیروی انسانی در سازمان ها

مقدمه: انسان به عنوان رکن اساسی توسعه, در چارچوب فعالیت های گروهی و سازمانی خود ایفاگر نقش مهم و پر اهمیتی است, امروزه رشد و توسعه سازمانها در گرو بکارگماری صحیح منابع انسانی است.

با توجه وضعیت نیروی انسانی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران و ضرورت توجه به آن در راستای افزایش توان نیروی کار در زمینه ایفای بهینه وظایف محوله نگاهی تازه به منابع و روشهای جذب داخل و خارج مرکز ضرورتی انکار ناپذیر است.

البته لازم است نقطه نظرات سازمانی را نسبت به آن منابع مورد توجه قرار داد, این نقطه نظرها ممکن است شامل خط مشی ها و یا مطلوب ترین منبع برای استخدام باشند.

بعضی از سازمانها سعی می کنند که منابع جدیدی را در خارج از سازمان کشف کنند و دیگران کمتر توجهی به منبع نیروی کار داخل و یا خارج مبذول داشته و شغل و شخصیت متقاضی را مورد مداقه قرار داده و بعضی دیگر هر دو جنبه را با همبستگی خاصی دنبال میکنند.

در این بررسی هدف باز شماری روشهای جذب منابع انسانی بوده و انتظار میرود مدیران محترم پس از مطالعه آن بتوانند در جذب منابع انسانی مورد نیاز خود مشارکت نمایند.

تعاریف و مقاصد کارمندیابی _تعاریف : _ کارمند یابی عبارتست از پویشی بر استخدام افراد مورد نظر و آماده سازی آنها در جهت به کار گماشتن آنها در مشاغل سازمانی است.

_ کارمندیابی به طور کلی به معنی جستجو و یافتن شمار و بسنده ای از نامزدهای شغلی بالقوه با شایستگی چشمگیر است تا سازمان بتواند از میان آنان برازنده ترین افراد را برای پاسخگوئی به نیازهای شغلی خود برگزیند.

_کارمندیابی را عملیات کاوش و پژوهش در منابع انسانی و کشف افراد شایسته و بااستعداد و ترغیب و تشویق و دعوت آنها به قبول شغل در سازمان می نامند.

کارمند یابی صحیح از اساسی ترین مراحل در پیشبرد هدفهای هر سازمان است, زیرا هیچ برنامه ای نمی تواند به طور موفق به مرحله اجرا درآید مگر آنکه افرادی که مسئول اجرای آن برنامه هستند حائز تخصص و مهارت لازم و نیز دارای انگیزه کافی جهت ایفای وظایف مربوطه باشند و با یکدیگر بخوبی همکاری کنند.

کارمندیابی مرحله مقدماتی استخدام است که در جهت شناسائی منابع انسانی و جذب افراد به سازمان برای استخدام و پرکردن مشاغل و پستهای خالی انجام می شود.

میزان دشواری این مرحله به کمیت و کیفیت نیروی کار مورد نیاز و مساعد یا نامساعد بودن بازار کار, شرایط محیط و نیازهای سازمان بستگی دارد.

_مقاصد: مقاصد فعالیت کارمند یابی را می توان به شرح زیر بیان داشت: _کشف منابع موثر نیروی کار برای تامین احتیاجات نیروی انسانی حال و آینده سازمان _ ایجاد خط مشی مطلوب و موثر در استخدام افراد به منظور انتقال و جابجائی نیروی کار بازار کار _ فراهم نمودن انگیزه های لازم در امر ارتقاء و انتقال نیروی فعال موجود سازمانی به منظور بالا بردن کیفیت کار _ تقویت روحیه متقاضیان جدید و شاغلین سازمانی در جهت امید بخشی بهبود وضع زندگی به آینده ای مرفه برای جذب, جلب و نگهداری آنها _ شناخت واقعی طبیعت و ماهیت نیروی کار از یک طرف و مشاغل و پستهای سازمانی از طرفی دیگر و تطبیق دادن واقعی آنها با یکدیگر _ پاسخگوئی به مسئولیت سازمان در قبال برنامه های تعهدآور و به جای آوردن دیگر تعهدات قانونی و اجتماعی در ترکیب نیروی کار خود _ افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی در کوتاه مدت و بلند مدت منابع و روشهای تامین نیرو _ منابع داخلی: مطمئن ترین منبع نیروی کار برای عدم ورود افراد خارجی به سازمان استفاده از نیروی شایسته داخل سازمانی است, چنین منبعی در بسیاری از سازمانها به لحاظ استفاده مطلوبتر از نیروی شاغل سازمانی به کار گرفته می شود, استفاده از نیروی انسانی کارآمد داخل سازمانی برای احراز مشاغل بالاتر موجب تقویت روحیه و تشویق و ترغیب افراد در کارآمدی بیشتر سازمان می شود, کاربرد منابع داخلی سبب می شود که حس وفاداری را در افراد نسبت به سازمان ترویج داده و به هدفهای سازمانی بیشتر مومن و معتقد گرداند.

منابع داخلی تامین نیروی شامل کارکنان موجود , موجودی مهارتهای قابل استفاده, مراجعه مجدد کارکنان پیشین و انتقال و ارتقاء می باشد که به اختصار به شرح هریک میپردازیم: · کارکنان موجود به منظور استفاده حداکثر از توان کارکنان موجود سازمانها باید به طور کافی بین پستهای خالی ومهارتهای جامع و فراگیر هریک از کارکنان ارتباط برقرار نمود.

· موجودی مهارتهای قابل استفاده این نوع تامین نیرو در ارتباط با استفاده از سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی در زمینه اطلاعات حفظ شده از مهارتهای کارکنان که در سازمان موجود میباشد میسور است و زمان و تلاش زیادی جهت دسترسی به این اطلاعات لازم نیست, هر یک از مهارتهایی را که افراد دارند می توان به صورت کمی کد گذاری نمود.

اطلاعات معمول شامل: نام, تعداد کارکنان , طبقه بندی مشاغل , اولویت مشاغل, تجربه , میزان مهارت و دانش, آموزش و پرورش , گواهی شغلی و سطح حقوق می باشد, این فهرست باید مداوم و بهنگام باشد.

این اطلاعات نه فقط به داوطلبان شغلی جهت انتخاب شغل کمک خواهد کرد, بلکه این امکان نیز برای سازمان فراهم خواهد شد که کارکنان شناسائی گردند.

در حقیقت این بررسی امکان شناخت شایستگی کارکنان را به صورت معمول جهت قرارگرفتن در پستهای بلا تصدی برای مدیر منابع انسانی فراهم می سازد.

· مراجعه کارکنان دعوت مجدد از کارکنان قبلی یا کسانی که به طور موقت از سازمان خارج شده اند, یکی از روشهای کارمندیابی از منابع داخلی است که هزینه چندانی برای سازمان ندارد.

ضمن آنکه سازمان این افراد را به درستی می شناسد و از توان بالقوه و بالفعل آنها نیز آگاه است.

همچنین یک نظر منطقی و واقع گرا از سیاستها و رویه ها و آنچه که از کارکنان انتظار می رود در ذهن کارکنان بوجود می آید.

· انتقال و ارتقاء یک روش معمول در سازمانها جهت پر کردن پست های خالی استفاده از روش انتقال یا ارتقاء است.

ارتقاء: عبارتست از تغییر پست یک شخص به پست بالاتر انتقال: در واقع نوعی گردش شغلی برای کارمند است.

_ محاسن استفاده از نیروی انسانی داخلی : _ ارتقاء کارکنان شاغل به مقامات بالاتر و یا انتقال یک کارمند از واحدی به واحد دیگر سبب خواهد شد که کلیه افراد سازمانی از حالت سکون به در آیند و حالت جهش در کسب مقامات بالاتر در خود احساس نمایند.

_ جلب رضایت کارکنان از طریق ایجاد موجبات ارتقاء و ترقی آنها _ انتقال کارکنان ناراضی به واحدهای دیگر و مشاغل مختلف _ تقویت روحیه حس همکاری کارکنان و افزایش کارائی _ پائین بودن هزینه آن _ معایب استفاده از نیروی انسانی داخلی : _ استفاده از منابع داخلی موجب خواهد شد که سازمان از آخرین پدیده های علمی و تخصصی و فن آوری به دورماند و خود را همیشه با گذشته وفق دهد و آینده را فراموش کند.

_ استفاده از منابع داخلی کلیه احتیاجات پرسنلی سازمان را تامین نمی کند.

_ موجبات ناراحتی شدن گروهی از افراد را که ارتقاء پیدا نکرده اند فراهم می آورد.

_ تضعیف قدرت اجرائی و تصمیم گیری مدیریت .

_ منابع خارجی: منظور از منابع خارجی نیروی کار افراد واجد شرایطی هستند که یا در سازمانهای دیگر مشغول به کار هستند و یا آنکه جدیدا" وارد بازار کار شده اند.

با توجه به سنوات خدمت و ارتقاء نیروی انسانی موجود مشاغل پایه و ورودی سازمان بلاتصدی می مانند از سوی دیگر فنون و مهارتهای تازه ای که بواسطه تحولات فن آوری ایجاد می شود, نیازمند شاغلینی است که از عهده اجرای آن برآیند.

و ممکن است افراد موجود دارای این توانائیها نباشند.

ضمن آنکه بازنشستگی, فوت و دیگر موارد ترک خدمت نیز ممکن است آینده سازمان را به خطر اندازد و همچنین نیاز به ورود افکار و عقاید تازه سبب می شود که اغلب مدیران به دنبال تامیین نیرو از منابع خارجی باشند.

در این قسمت به مهمترین روشهای جذب منابع خارجی به اختصار میپردازیم: · مراجعه مستقیم داوطلبان استخدام داوطلبان کار با مراجعه مستقیم, ارسال نامه, تلفن و یا فرستادن اشخاص دیگر درخواست کار می کنند.

اگر چه مراجعه مستقیم داوطلبان جهت درخواست کار به شرایط اقتصادی , تصور افراد از شهرت سازمان , پذیرش فرد بر این مبنا که هر شغلی را که در دسترس باشد انجام دهد و بیکاری بستگی دارد.

ولی در هر صورت با مراجعه افراد به سازمان حتی اگر پست خالی برای پر کردن نباشد می توان درخواست کار را حفظ کرد و در موقع لزوم از آن استفاده نمود.

· آگهی و خبر استفاده از روش اطلاع رسانی جمعی و ارتباطی نیاز استخدامی سازمان را از میان مردم جامعه تامین خواهد کرد.

در این رابطه می توان از رسانه هایی مانند رادیو, تلویزیون, روزنامه یا انتشارات علمی و صنعتی استفاده کرد.

· دفاتر کاریابی مراکزی هستند که به موسسات در استخدام افراد و به داوطلبان در جهت یافتن شغل مناسب کمک می نمایند.

این دفاتر بسیاری از امور کارمندیابی و انتخاب مانند تنظیم و جمع آوری پرسشنامه استخدامی, مصاحبه های اولیه , مشاوره و دیگر امور اجرائی انتخاب را برای کارفرما انجام میدهند.

در برخی از کشورها مانند کشور ما به طور رسمی با دفاتر کاریابی خصوصی روبرو نیستیم و این امور از طریق دفاتر کاریابی وزارت کار و امور اجتماعی دور هماهنگی با سازمانها انجام می شود.

· مدارس و دانشگاهها بسیاری از سازمانها تلاش میکنند که رابطه محکمی را با دانشکده ها و مدیریت آنها برقرار کنند, سازمانها جهت جذب افراد شایسته تلاش می کنند دفاتری را در دانشگاهها داشته باشند مسئولان این دفاتر در واقع کلید تماس با دانشگاه و عامل جذب کارمند برای سازمان می باشند.

· کارمندیابی با توصیه مستخدمین موجود بعضی از سازمانها نیازهای خود به نیروی انسانی را به اطلاع کارکنان میرسانند و آنان نیز نیازها و ویژگیهای اعلام شده را به اطلاع دوستان و آشنایان در جستجوی کار میرسانند.

برخی از سازمانها نیاز به کارکنان جدید را در نشریه های داخلی سازمان منتشر می سازند و اطلاعات لازم در زمینه شرایط احراز شغل را از این طریق به اطلاع کارکنان خود می رسانند و یا با برگزاری جلساتی این خبر را به کارکنان منتقل مینمایند.

· کارمند یابی از طریق اتحادیه ها در مشاغل صنعتی , حرفه ای و کارگری, استخدام بیشتر از طریق سازمانهای صنعتی و اتحادیه ها انجام می شود.

این سازمانها در بکارگماری افراد بیکار اولویت را رعایت کرده و به این ترتیب مشاغل بلاتصدی سازمانها را پر میکنند.

منابع تامین نیروی انسانی مورد نیاز شکل شماره یک _محاسن استفاده از نیروی انسانی خارجی: _ جانشین نمودن نیروی کار پرتوان _ جابجائی نیروی انسانی راکد و بی ثمر داخلی در داخل سازمان و یا انتقال آن به خارج از سازمان _ ایجاد رقابت بین کارکنان با ورود افراد جدید الاستخدام _ ورود افکار, عقاید و روش های نوین علمی و عملی به سازمان _ عدم محدودیت در انتخاب و آزادی مطلوب در انتصابات جدید _ استفاده از نیروی کار آمد و با تجربه سازمانهای دیگر در جهت بهبود وضع سازمانی _ معایب استفاده از نیروی انسانی خارجی: _ صرف هزینه های لازم برای اجرای عملیات کارمندیابی _ صرف هزینه های لازم برای اجرای برنامه های کارآموزی _ ایجاد مشکل در روابط کارکنان جدید و قدیم _ مقاومت کارکنان قدیمی _ بالا رفتن میزان تغییرات مداوم پرسنلی از قبیل استعفاء , ترک خدمت , انتقال و بازنشستگی زودرس _ خالی ماندن پست های سازمانی برای مدتی _ خالی ماندن پسـت های سازمانی برای مدتی محاسن و معایب تامین نیرو از داخل و خارج جدول شماره یک جایگزینهای کارمندیابی در پاره ای از سازمانها قبل از پرداختن به عمل کارمندیابی تلاش می شود با استفاده از روشهائی مانند عقد قرارداد موقت , استفاده از کارکنان موقت یا روزمزد و یا پاره وقت تقاضا برای کار بیشتر امکان پذیر گردد.

بخصوص در سازمانهای دولتی که بواسطه مصوبات دولت و تصویب قوانین منع در استخدام وجود داشته باشد و یا سازمانها توان مالی چندانی را برای تامین هزینه های کارمندیابی و انتخاب افراد نداشته باشند و در پاره ای از موارد هم دیده می شود که مدیران ترجیح می دهند به دلیل ایجاد عدم تعهد بلند مدت در مقابل مستخدمین آن روشهای جایگزینی کارمندیابی استفاده کنند.

که در اینجا به اختصار به روشهای یاد شده اشاره می شود: · عقد قرارداد در زمانی که سازمان با افزایش تقاضا جهت کالا و خدمات خود در کوتاه مدت روبرو است مدیران سازمان ممکن است از سیاست عقد قرارداد با سازمان دیگر استفاده نمایند و منابع انسانی و مادی خود را افزایش ندهند.

· کارکنان موقت وقتی که سازمان در کوتاه مدت با افزایش تقاضا روبرو است یک سیاست متناسب گسترش نیروی کار , استفاده از نیروی کارکنانی است که در سازمانهای دیگر و یا در بازار کار وجود دارند و می پذیرند که بصورت موقت جهت انجام فعالیتهای اضافی این سازمان فعالیت نمایند.

· کارکنان پاره وقت یکی دیگر از سیاستهائی که اغلب مدیران در کوتاه مدت و به هنگام افزایش تقاضا در سازمان بکار میگیرند استفاده از کارکنان پاره وقت است که براساس توافق این افراد ساعاتی از ایام روز و یا هفته و یا ماه را جهت خدمت به سازمان اختصاص میدهند.

این سیاست همانند استخدام کارکنان موقت ورود افکار تازه به سازمان را موجب می شود.

· استفاده از کارکنان سازمانهای دیگر یکی از سیاستهائی که امروز در اغلب سازمانها بکار گرفته می شود استفاده از کارکنان انتقالی از سازمانهای دیگر است.

این مورد امروزه در سازمانهای دولتی بصورت ماموریتهای کوتاه مدت و یا با توافق مسئولین سازمانها به صورت دائم انجام میشود.

در این صورت سازمان در هزینه های مربوط به کارمند یابی صرفه جویی مینماید.

امروزه در سازمانها جهت حل مشکل کمبود نیروی انسانی از روشهای دیگر مانند: مکانیزه کردن سیستم , طراحی مجدد مشاغل , استفاده از روشهای پروژه ای و حذف کارهای زاید جهت آزاد کردن نیروی کار استفاده می شود.

پرسشنامه سرکار خانم جناب آقای با سلام و دعای خیر نظر به اهمیت جذب منابع انسانی مرکز و بمنظور آشنائی با دیدگاه جنابعالی موجب امتنان خواهد بود بمنظور سازماندهی امور مربوط به جذب نیروی انسانی به سئوالات زیر پاسخ دهید.

· واحد محل خدمت : گروه پژوهشی ..........................

مدیریت ..........................

اداره ..........................

· تعداد پست های مصوب سازمانی: هیات علمی....................کارشناسی....................غیر کارشناسی.....................

· تعداد شاغلین واحد: هیات علمی....................کارشناسی....................غیر کارشناسی.....................

· وضعیت استخدام شاغلین: رسمی...................پیمانی...................قراردادی....................سایر....................

· سطوح و تعداد نیروی انسانی مورد نیاز: دکتری....................کارشناسی ارشد....................کارشناسی....................

کاردان....................سایر....................

· میزان همکاری : دکتری: تمام وقت نیمه وقت کارشناسی ارشد: تمام وقت نیمه وقت کارشناس : تمام وقت نیمه وقت کاردان: تمام وقت نیمه وقت سایر : تمام وقت نیمه وقت · روش مناسب جذب نیروی انسانی حوزه خویش را مشخص فرمائید: جایگزینهای کارمندیابی کارمندیابی داخلی کارمندیابی خارجی · در صورتیکه برای جذب نیروی انسانی در سطوح مختلف به روشهای متفاوتی نیاز دارید آنها را مرقوم فرمائید؟

· لطفا" در این قسمت چیزی ننویسید: _ جمع بندی و ارزیابی منابع : 1.

برنامه ریزی نیروی انسانی _ دکتر سید جوادین 2.

مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی _ دکتر طوسی 3.

مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدامی _ دکتر پرهیز کار نقش نقل و انتقال کارکنان در افزایش بهره وری نیروی انسانی با نگاهی به اجرای روش اعلان شغل و شاغلjob Posting-job bidding در شرکت ملی نفت ایران نویسنده‌گان: [ عبداله عباسیان ] - کارشناسی ارشد مدیریت منابع انسانی رئیس تامین نیروی انسانی شرکت ملی نفت [ سیدمجتبی موسوی هفتادر ] - کارشناسی ارشد سنجش و اندازه گیری رئیس بررسی منابع انسانی و برگزاری آزمون های استخدامی شرکت ملی نفت خلاصه مقاله: جذب درون سازمانی در تلاش است سمت های بلاتصدی سازمان را از طریق نیرو های داخل سازمان تامین کند که به عبارتی همان نقل وانتقال کارکنان است که مزایا و معایب خاص خود را به همراه دارد .

در این راستا یکی از مناسب ترین روش ها جهت انتقال کارکنان شیوه معرفی شغل و شاغل (job Posting-job bidding) می باشد .در این روش و در بخش اعلان شغل خصوصیات کامل )حقوق، پایه، شرح وظایف، شرایط احراز و .

.

( سمت های بلاتصدی قابل تامین از طریق منابع داخلی به همه کارکنان از طرق مختلف اعلام می شود و در بخش معرفی شاغل نیز نیرو های سازمان لیست مشاغل بلاتصدی را بررسی کرده و سپس داوطلبی خود را برای یکی از پست ها اعلام نموده و به عنوان متقاضی انتقال شناخته می شوند .

شرکت ملی نفت ایران به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های نفتی دنیا، وضعیت کاریابی و نقل و انتقال کارکنان خود را آسیب شناسی کرده و الگوی فوق را انتخاب نمود و بدین منظور سیستم جامع مکانیزه نیروی انسانی دو بانک اساسی را تدارک دید .بانک اول به معرفی شغل اختصاص یافته و تحت عنوان « بانک سمت های بلاتصدی » می باشد و بانک دوم نیز به معرفی شاغل و متقاضیان کاریابی می پردازد و هر فردی پس از اخذ فرم انتقال از واحد خود به صورت خودکار در داخل این بانک قرار می گیرد و واحد نقل و انتقال کارکنان وظیفه ارتباط دو بانک را برعهده دارد .بدین ترتیب تلاش گردید شیوه معرفی شغل و شاغل به منظور بهینه کردن فرآیند نقل و انتقال و افزایش بهره وری نیروی انسانی در شرکت ملی نفت بکار گرفته شود کلمات کلیدی: جذب درون سازمانی،نقل و انتقال کارکنان، شیوه معرفی شغل و شاغل، شرکت ملی نفت مدیریت منابع انسانی هنری با هزار و یک فوت و فن علمی سید عزت خاتمی را که اینک، مدیر ارشد اداری و منابع انسانی نفت پارس است، در دفتر کارش در پالایشگاه این شرکت ملاقات می کنیم.

در نهایت سادگی، متانت و با لبخندی که بر لب دارد از ما استقبال می کند.

بر روی صفحه مانیتور کامپیوتری که در کنار میز کارش قرار گرفته، تصویر کوهنوردی دیده می شود که تک و تنها در قلب آسمان، از یک دیواره عمودی فوق العاده بلند کوهستان در حال صعود است!

می گوید: بله!

این کوهنورد هم یک نیروی انسانی است.

انسان موجود پیچیده ایست.

باید دید چه انگیزه ای باعث شده تا بر این دیواره مخوف و عظیم تسلط پیدا کند و بدون هراس و خطا، پیروزمندانه از آن بگذرد!

بیشتر انسان ها قادر به انجام کارهای بزرگ هستند، لیکن باید انگیزه ای در کار باشد.

امروزه توجه به منابع انسانی و ایجاد انگیزه در آنها یکی از مهمترین مباحث علم مدیریت شناخته می شود.

به نکته جالبی اشاره کردید.

حالا این سئوال پیش می آید که چه کسی باید نیروی انسانی را هدفمند کند و در او انگیزه بوجود آورد؟

منابع انسانی در هر مجموعه ای نیاز به مدیریت دارد.

در رابطه با مدیریت منابع انسانی یا کسی که این وظیفه را به عهده دارد، تعریف های متعددی وجود دارد.

جامع ترین تعریفی که تاکنون من به آن دسترسی پیدا کرده ام، می گوید: مدیریت منابع انسانی عبارتست از دور اندیشی فراگیر، نوآور و تحول گرای سازمان یافته، در تامین منابع انسانی، پرورش و بهسازی آن، تامین کیفیت زندگی قابل قبول کاری برای آن و بالاخره به کارگیری به جا و موثر این منبع استراتژیک در یک سازمان.

البته این تعریف شاخ و برگ دیگری هم دارد، با این مضمون که موارد یاد شده، توام با شناخت و اعمال جنبه های تاثیر پذیری و تاثیر گذاری در محیط های برون سازمانی و درون سازمانی بوده و در راستای استراتژی هایی به منظور تحقق رسالت و هدف های سازمان مربوطه باشد.

این یک تعریف جامع از مدیریت اداری و منابع انسانی است که به نظر پیچیده می آید و هر یک از نکات آن نیاز به توضیح و تفسیر مفصل و جداگانه دارد.

اما به بیان ساده، هنر بزرگ این تخصص این است که منافع سازمان، منافع نیروی انسانی (کارکنان) و جامعه را به گونه ای تلفیق و نزدیک کند که علیرغم تضادهای بسیاری که در این منافع وجود دارد، بیشترین فصل مشترک را بوجود آورد.

اساس توسعه هر سازمان، نیروی انسانی آن است و پایه و اساس توسعه هر کشوری به نیروی انسانی آن بستگی دارد.

هر چه نیروی انسانی از مهارت بیشتری برخوردار باشد، توسعه پایدار در آن کشور سریع تر و بهتر اتفاق می افتد.

اگر سرگذشت شرکت های موفق و ناموفق را مطالعه و بررسی کنیم، می بینیم مجموعه هایی که به نیروی انسانی بهای لازم داده اند، موفق بوده اند.

پژوهش های علمی نیز نشان می دهد، راز موفقیت شرکت یا سازمان های موفق، استفاده بهینه از نیروی انسانی بوده که در او انگیزه لازم ایجاد شده است.

با توجه به اینکه مدیریت نیروی انسانی، به صورت یک رشته علمی مدون درآمده، یک مدیر منابع انسانی در چه زمینه هایی باید تخصص داشته باشد؟

بیشتر مشخصات یک مدیر منابع انسانی در دنیا یکسان است، ولی ممکن است در کشورهای گوناگون بر حسب قوانین موجود تغییراتی داشته باشد.

مدیران امروز علاوه بر تحصیلات دانشگاهی، در علم مدیریت، باید در زمینه های روانشناسی، جامعه شناسی و رفتار شناسی مطالعه لازم را داشته باشند و دوره های لازم را به بینند.

یک مدیر منابع انسانی باید به قوانین کشوری در زمینه کار، شامل قانون کار، قانون تامین اجتماعی، طبقه بندی مشاغل، حقوق و روابط کار، شناخت سازمان بین المللی کار، مقاوله نامه ها و توصیه های بین المللی کار اشراف لازم داشته باشد.

حجم اطلاعاتی که باید داشته باشد، بسیار گسترده است.

در مجموع هر اندازه دانش و تجربه و اطلاعات چنین مدیری بیشتر باشد باز هم کم است، زیرا ما در اینجا با انسان سرکار داریم.

انسانی که خود بوجود آورنده تکنولوژی و در واقع فراتر از آن قرار دارد.

به خاطر داشته باشیم، اگر پیچیده ترین تکنولوژی را در اختیار یک نیروی انسانی قرار دهیم، بهر حال پس از آموزش و کسب مهارت لازم، بر این تکنولوژی مسلط می شود.

دستگاه ها، ابزارها و تکنولوژی های مختلف هر چند پیشرفته، متنوع و گوناگون هستند ولی منحصر بفرد باقی نمی مانند.

در حالی که هر انسانی در کره زمین می تواند منحصر بفرد باشد.

حتی اگر انسان هایی از لحاظ شکل فیزیکی تشابهی داشته باشند، از نقطه نظر های دیگر متفاوتند.

بنابراین پیچیدگی و اهمیت مدیریت منابع انسانی از همین جا شروع می شود.

سر و کار داشتن با مجموعه نیروهایی که هیچکدام شبیه یکدیگر نیستند.

بله!

همینطور است.

اصلاً مدیر موفق کسی است که بتواند با نیروی انسانی متفاوت کار کند.

باید اطلاعات و دانش لازم را داشته باشد و بتواند هر واکنش نیروی انسانی را تجزیه و تحلیل کند.

اگر مدیری نداند که نیروی او از چه روحیه ای برخوردار است و نتواند رفتار او را ارزیابی و تصحیح کند، چندان موفق نخواهد بود.

امروزه مدیریت از شکل کلاسیک خودش بسیار فاصله گرفته است.

مدیریت به مفهوم تسلط بر نیروی کار وجود خارجی ندارد.

امروزه مدیر در کنار نیروی کار قرار دارد و در هدایت و ایجاد انگیزه برای او نقش کلیدی ایفا می کند.

به طور کلی حوزه مدیریت اداری و منابع انسانی چه وظایفی را بر عهده دارد؟

این امر مقوله گسترده ایست که در سه بخش عمده قابل تجزیه و تحلیل است.

این سه بخش عبارتند از : ورود، نگهداشت و خروج نیروی انسانی در یک سازمان که امروزه به صورت سیستماتیک انجام می شود.

مرحله ورود، خود شامل استخدام نیروی انسانی است.

نحوه آن متفاوتست، گرفتن نیروی انسانی از واحدهای کاریابی خصوصی یا دولتی، درج آگهی و یا دریافت تقاضای کار از جانب نیروهایی که به طور مستقل در خواست کار می کنند.

سازمان هایی که استانداردهای ISO می گیرند، همه این موارد را مستند سازی می کند و موظف به ثبت روند اجرایی آن هستند.

پس از تکمیل فرم و ارائه رزومه، مرحله مصاحبه با نیروی انسانی قرار دارد که که در هر سازمانی بر اساس شرایط آن، متضمن یک یا حتی سه مرحله گفتگو با متقاضی کار، توسط مدیر واحد، مدیر ارشد و مدیریت حوزه منابع انسانی خواهد بود.

در مرحله مصاحبه، انواع آزمون ها، شامل تست شخصیت، استعداد، مهارت، هوش و غیره است که در تست هایی که با فرهنگ کشور ما استاندارد شده نیروی کار باید به حداقل پنج و گاه بیست سئوال پاسخ دهد.

در اینجا لازم است مصاحبه کننده این تست ها را بداند و با آنها آشنا باشد.

در اینصورت است که نیروی انسانی با دقت تمام وارد سیستم خواهد شد.

اگر نیرویی به درستی وارد سیستم شود، موفقیت سازمان، از آنجا شروع می شود.

عکس این قضیه هم گاه اتفاق می افتد، چرا که اگر نیروی انسانی به دقت و درست جذب نشود، گرفتاری ها شروع می شود.

پس از جذب نیروی انسانی، نگهداشت و نگهداری نیرو آغاز می شود که شامل یک چرخه کاری است و می تواند از ابتدای کار نیرو تا مرحله بازنشستگی او را در بر گیرد.

در کشور ما چرخه کامل کاری معمولاً سی سال تعیین شده و در این مدت طولانی در سازمان مربوطه تغییر و تحولات متعددی ایجاد می شود.

در مرحله نگهداشت نیروی انسانی، متولیان نیروی انسانی در هر سازمانی باید بهسازی نیروی انسانی را به اجرا درآورند.

یعنی به فکر زندگی فرد و خانواده ا‌و، سلامت، آینده، افزایش مهارت ها، جابه جایی (انتقال از قسمتی به قسمت دیگر) برخوردهای تشویقی و انضباطی و ایجاد سیستم های انگیزشی و موارد متعدد دیگر باشند که توضیح تفصیلی آن در این بحث بسیار طولانی می شود.

بخش سوم مرحله خروج نیروی انسانی از سیستم است.

در سیستم های مدرن امروزی، خروج باید به عالیترین نحو اجرا شود.

نیروی انسانی که قرار است از سازمانی خارج شود، قسمتی یا بخش اعظم عمرش را در آن سازمان سیری کرده و مصطلح است که می گویند: مویمان را سفید کردیم، جوانی مان را در فلان سازمان گذرانده ایم و به پیری رسیده ایم.

طبیعی است، چنین نیرویی باید با روحیه و احساس رضایت از سیستم خداحافظی کند.

روانشناسی کهنسالان خودش یک مقوله بسیار مهم است.

نباید اجازه داده شود، در فردی که بازنشسته می شود، احساس ناتوانی و حذف از کار و فعالیت به وجود بیاید.

باید خروج او را از سیستم با شکوه و عالی برگزار کنیم.

چه اینکه اثرات روانشناختی و تشویقی آن بر روی روحیه او و سایر نیروهایی که دوران خدمت آنها تمام نشده نیز بسیار مثبت خواهد بود.

علاوه بر آنچه گفته شد، وظایف اجرایی مدیریت اداری و منابع انسانی پیشرفته، در هفت واحد شامل، کارگزینی، آموزش، حقوق و دستمزد، روابط کار، بهداشت و ایمنی، پژوهش و واحد خدمات پرسنلی توزیع شده و به اجرا در می آید.

هر یک از این واحدها وظایف متعددی را بر عهده دارند که مجموعه فعالیت آنها به تخصص های متعددی نیاز دارد و موجب پویایی، پیشرفت و ایجاد انگیزه در منابع انسانی موجود در هر سازمانی خواهد شد.

در اینجا اگر بخواهیم در مورد جزئیات فعالیت واحدهای یاد شده صحبت کنیم، صحبت به درازا می کشد.

همین قدر کافی است بدانیم، وظایف اجرایی واحدهای هفت گانه، بر اثر سالها تجربه و مبتنی بر اصول مدیریت منابع انسانی، تهیه و تدوین شده و سازمان های پیشرفته امروزی، برای رسیدن به هدف های بلند مدت خود ناگزیر به اجرای دقیق مقررات، قوانین و مصوبه هایی هستند که کارشناسان متعددی بر روی آن مطالعات علمی وسیع انجام داده و اثرات مثبت آنرا به تجربه دریافته اند.

در ادامه بحث، ساختار سازمانی را نمی توان در نظر نداشت.

در این زمینه چه نوع ساختاری توصیه می شود؟

ساختار سازمانی هر مجموعه به نوع فعالیت های آن بستگی دارد.

بلکه می توان گفت بهترین ساختار سازمانی در هر تشکیلات، ساختاری علمی است که مختص همان سازمان طراحی می شود.

در بحث علمی ساختار سازمانی، انواع متفاوتی شامل ساختار ماتریسی، شبکه ای، منطقه ای، عمودی، افقی و غیره وجود دارد که به صورت الگوهایی پیشنهاد شده است.

متاسفانه در موارد زیاد به مساله ساختار سازمانی توجه زیادی نمی شود، هر چند علم مدیریت بر آن تاکید دارد.

در مجموع تشکیلاتی که ساختار سازمانی خود را از هر حیث به روز نگهدارد، در این زمینه موفق تر خواهد بود.

اما گذشته از ساختار سازمانی، شناخت تشکل ها در رابطه با منابع انسانی موجود در هر سازمان بحث مهمی را به خود اختصاص می دهد.

می دانیم که یک سازمان، در محیطی واقع شده که در محیط های دیگری مانند، جامعه و کل کشور محاط است.

مفهوم ساده تر قضیه اینکه، یک سازمان با تشکیلات، همواره متاثر از محیط های درون سازمانی و برون سازمانی دیگر است.

در این صورت مسئله شناخت تشکل ها در رابطه باسازمان و منابع انسانی آن به یک اصل اساسی تبدیل می شود.

در ایران تشکل های کارگری از زمان مشروطه بوجود آمده، مانند تشکل چاپخانه ها، باربران یا تشکلی که در کرج وجود داشت و به تشکل کرجی موسوم بود و قانونگذار برای چنین تشکل هایی پیش بینی های لازم را کرده بود.

بعد از انقلاب و در سال 58 تشکل خانه کارگر توسط کانون شوراها و انجمن های اسلامی بوجود آمد که هم اکنون یکی از قوی ترین تشکل های کارگری کشور است.

هم چنین شورای اسلامی کار، تشکل بسیج و انجمن های اسلامی ایجاد شد.

البته تشکل های کارفرمایی مانند انجمن صنفی مدیران صنایع، انجمن مدیریت یا اتاق بازرگانی هم بوجود آمد که همه این تشکل ها با منابع انسانی در ارتباط هستند.

از تشکل های قانونی دیگر از جمله هیات های حل اختلاف و هیات های تشخیص نیز می توان نام برد.

بنابراین شناخت قوانین و تشکیلات این تشکل ها برای مدیران منابع انسانی باالفعل و بالقوه ضرورت دارد.

در کشور ما، مانند بسیاری از کشور های دیگر تشکیلات عمده ای که متولی قانون کار و اجرای آن می باشد، وزارت کار است.

بعد از قانون اساسی، قانون کار مهمترین قانونی است که شناخت آن در راستای مدیریت منابع انسانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

قانون کار، قانونی عام است و بیش از نود درصد از جامعه که کار و تلاش می کنند تابع قانون کار هستند و شمول این قانون در رابطه با نیروی انسانی گسترده و فراگیر است.

البته برخی از سازمان های دیگر مانند نیروهای مسلح تابع قوانینی هستند که خارج از شمول قانون کار قرار دارند ولی بحث ما در اینجا در زمینه حوزه اداری و منابع انسانی کلیه سازمانها، موسسه ها، شرکت ها، نهادها، کارخانه ها و تشکیلاتی می شود که تابع قانون کار هستند.

ارزیابی شایستگی منابع انسانی و بهره وری از نکاتی است که همواره مورد بحث و نقد و نظر قرار دارد.

در این زمینه چه دیدگاههای تازه ای وجود دارد؟

انسان همیشه نیاز به ارزیابی داشته است.

با توجه به تحولات عمده ای که در ارتباط با منابع انسانی در دنیا به وقوع پیوسته و روند آن روز به روز گسترش می یابد، نیروی کار کنونی، خواستار آن است که به طور مستمر مورد ارزیابی قرار گیرد.

از طرفی مدیران منابع انسانی و کارفرمایان نیز برای برنامه ریزی و تصحیح و تنظیم گردش کار خود به ارزیابی کارکنان خود نیاز دارند.

در حال حاضر بحث ارزیابی شایستگی کارکنان به قدری مهم تلقی می شود که اگر از آن غفلت شود و یا درست به اجرا در نیاید، عیلرغم اینکه سازمان، هزینه های زیادی را پرداخت می کند، باز هم به نتیجه مطلوب نمی رسد و متضرر می شود.

روش های ارزش یابی کارکنان بسیار مهم است و متاسفانه این مساله در سطح مجموعه های گوناگون به درستی اجرا نمی شود.

زیرا اکثر مدیران میانی سازمان ها که معمولاً ارتباط تنگاتنگ و نزدیک با نیروی کار دارند، بدلیل مشغله زیاد و بیشتر به علت عدم اشراف به رفتار شناسی، روانشاسی و جامعه شناسی (در حد معمول)، ارزیابی کافی و لازم را از چند و چونِ فعالیت همکارانشان انجام نمی دهند.

دیدگاه های تازه ای مطرح می شود که ارزیابی های کنونی، مثلاً در یک پرسشنامه با 20 تا 30 سئوال درباره یک نیروی انسانی نمی تواند پاسخگو باشد.

استادان علم مدیریت جدید، این امر را نگاه یک فرد نسبت به فرد دیگر تلقی کرده و معتقدند، کار پدیده ای گروهی است و ارزیابی منابع انسانی آن باید به صورت گروهی انجام شود، زیرا کارفردی کمتر وجود دارد.

اما در حال حاضر چهار نوع ارزیابی در سازمانهای پیشرفته نسبت به منابع انسانی انجام می شود که تلفیق آن نتیجه خوبی را بدست می دهد.

در این مقوله نباید فراموش کنیم که ارزیابی نیروی انسانی امری مستمر و دائمی است که به تناوب در دوره های سه ماهه، شش ماهه و حتی یک ماهه ضرورت دارد.

در مورد بهره وری منابع انسانی، در کشور ما برای سازمان هایی که تابع قانون کار هستند قوانینی وجود دارد، لیکن کافی نیست.

به بیانی ناقص است، هر چند وزارت کار می گوید، هر سازمانی می تواند پیمان های دستجمعی بین تشکل های کارگری و کارفرمایی منعقد کند،که قرار داد آن باید مورد قبول وزارت کار باشد.

آنچه اینک رایج است، هر تشکیلاتی در پایان هر سال، افزایش تولید خود را بر مبنای تولید دوره قبل محاسبه می کند و بر اساس آن درصدی را به عنوان بهره وری به نیروی کار اختصاص می دهد.

در صورتی که برای بهره وری باید قبل از شروع هر سال به صورت توافق و پیمان دستجمعی میان نیروی کار و کارفرما قراردادی منعقد شود، با این مضمون که چنانچه افزایش تولید حاصل شد، درصد معینی بهره وری به منابع انسانی اختصاص داده شود.

به طور کلی بهره وری در وجه کیفی خود، برای نیروی کار ایجاد انگیزه می کند تا با علاقمندی بیشتر فعالیت و تلاش خود را در راستای تولید بیشتر افزایش دهد.

در این زمینه مدیران میانی واحدها باید به طور مستمر در کلاس ها و دوره های ویژه در رابطه با بهره وری شرکت کنند و حتی در شرایط احراز پست های مدیریتی در سازمان ها این مسئله پیش بینی شود.

به فرض باید مشخص شود مدیر یک واحد عملیاتی تا چه اندازه ای در رابطه با روانشناسی کار، رفتار شناسی، جامعه شناسی و شناخت انسان آگاهی دارد.

بعضی از مدیران علاقمند، با مطالعه و برخی در دوره های آموزشی شرکت می کنند، لیکن تعداد آنها اندک است.

بیشتر مدیران میانی ما متخصصان ورزیده و پر مشغله ای هستند.

بنابراین فقط به کار خودشان اهمیت می دهند و به همین علت نمی توانند بهره وری نیروی کار را بالا ببرند.

در سازمان هایی که بهره وری ضعیف تشخیص داده می شود، تنش ها و برخوردهای انضباطی بین سرپرست یا مسئول با نیروی کار زیاد است.

در صورتی که معتقدم برخورد انضباطی باید در آخرین مرحله قرار گیرد.

با به کار بردن روش های تشویقی، استفاده از دانسته های روانشناسی، گفتگو و مذاکره و ایجاد انگیزه و شناخت روحیه افراد، می توان نیروی کار را آنچنان متحول کرد که با انگیزه بسیار بالا کار کند و بهترین بهره وری را داشته باشد.

در واقع هنر مدیریت نیز همین ایجاد دلبستگی در نیروی کار نسبت فعالیتش و به تشکیلاتی است که در آن کار می کند.

گفته می شود ساعت کار مفید درکشور هایی مثل ژاپن 6 تا 7 ساعت است، در حالی که در کشورهای دیگر به دو ساعت در روز نمی رسد.

در کشور ما هم ساعت کار مفید نیروی انسانی چندان بالا نیست، علت این امر را در چه می دانید؟

این مسئله به عوامل مختلف بستگی دارد.

شرایط هر جامعه و علل اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و نکات متعدد دیگری را باید در نظر گرفت.