دانلود مقاله آموزش مدیریت منایع انسانی

چکیده گرچه پرورش مدیران در گذشته با سودآوری موسسه ارتباط نزدیکی داشته لذا امروزه چهره دیگری یافته است مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اندکه تلاشهای آموزشی درست برای تداوم بالندگی کارکنان جهت تصدی مشاغل مدیریتی الزامی است.

تمامی برنامه های آموزشی سازمانهای بزرگ بر اصول مدیریت حرفه ای تاکید دارند که این برنامه ها با ارائه دانش و اطلاعات در زمینه های برنامه ریزی سازماندهی رهبری نظارت و تصمیم گیری به منزله ابزاری برای دستیابی به مدیریتی اثر بخش عمل می کنند.

برای برنامه های بالندگی مدیریت میتوان از طرحهای گوناگون بهره برد.

تمرینهای مختلف یادگیری تجربی، نمونه های پژوهشی، آموزشهای دانشگاهی و مدیریت شورایی ظاهراً نیازهای آنان را به خوبی تامین می‌کند.

مربی باید آموزشها را به شیوه ای ارائه نماید تا شرکت کنندگان بتوانند مطالب را تجربه کرده و آن را تحلیل نمایند وسرانجام عمل کنند از این رو مربیان بالنده کردن مدیران آموزش نمی دهند بلکه به مدیران کمک می کنند تا مهارت ها ودانش خود را گسترش دهند.

پیش گفتار مدیریت منابع انسانی علمی است که با استفاده از آن میتوان ضمن کنترل و پایین آوردن هزینه های جاری بهره دهی سازمان را بالا برد و یا ماموریت سازمان را به انجام رساند ویکی از راههای رسیدن به این هدف آموزش کارکنان و نیز تربیت مدیران سازمان بوده که از وظایف مدیران منابع انسانی است.

بدیهی است هر سازمان برای انجام هر چه بهتر ماموریتها به افراد آموزش دیده وبا تجربه نیاز دارد و همگام با پیچیده شدن مشاغل اهمیت آموزش کارکنان نیز افزوده می شود.

و پیشرفت تکنولوژی باعث کارآمدی برخی مهارت ها شده که مهارت های مطابق با علوم و فن آوری جدید مورد نیاز باید به کارکنان و آموزش داده شود واین تغییرات همیشه شامل علوم وفن آوری نمی شود و با پیشرفت علوم انسانی وتغییر استراتژی سازمانها درنحوه بکارگیری پرسنل باعث بروز پیشرفتهای شغلی می شوند هر پست و شغل متفاوت مهارت های خاص خود را نیاز دارد یعنی از مشاغلی که امروزه در بسیاری از سازمانها وجوددارد در دهه قبل با وجود نداشته و یا دچار تغییر دگرگونی هی اساسی شده است و احتمال اینکه فردی مهارتی را برای انجام کار با تصدی شغلی فرا بگیرد ونیاز به بهبود و پیشرفت آن نداشته باشد تقریبا غیر ممکن است واینجاست که نقش آموزش بیش از پیش ملموس تر و روشن می شود.

پس از کارمندیابی واستخدام ابزار اولین گام این است که آنها را آموزش داده در خصوص نحوه وچگونگی انجام کار و پیشبرد آنها به صورت موفقیت آمیز توجیه نمود.

براساس نظردکتر حاجی کریمی آموزش عبارت است از ایجاد که در آن کارکنان معلومات توانایی هاوگرایشات مربوط به شغل را فرا می گیرند و به بیان دسلر مقصود از آموزش روشهایی است که بدان وسیله مهارت های لازم را برای انجام دادن کارها را به افراد جدیدالورود یاد می دهند.

فصل اول اهمیت و فواید آموزش همگام با پیچیده شدن مشاغل به اهمیت آموزش کارکنان نیز افزوده می شود درزمانی که مشاغل ساده بودند به آسانی فرا گرفته می شدند اما دگرگونی های پرشتابی که در دهه های اخیررخ داده است سازمان ها را شدیدا تحت فشار قرار داده تا خدمات ومحصولات تولیدی خود را با وضعیت موجود مطابق نمایند.

در اینجا برخی از فوائد آموزش را در سه سطح فوائد برای کارکنان و فوائد آموزش برای مدیران به طور خلاصه بیان میشود فوائد سازمانی 1-به سودآوری منجر می شودو عملکرد فردی ونیمی ومشارکتی را براساس بهره وری بهبود می بخشد 2-دانش ومهارتهای شغلی را در تمام رده ها بهبود می بخشد 3-به ایجاد تصور ذهن بهتر از سازمان کمک می‌کند 4-رابطه میان مافوق ومادون را بهبود می بخشد بالندگی سازمان را گسترش می‌دهد 5-بوسیله توسعه دامنه مهارت های ارائه شده انعطاف عملیاتی را بهبود می‌بخشد.

6-به درک و اجرای سیاستهای سازمان کمک می‌کند 7-باعث صرفه جویی در هزینه ها می شود 8-احساس مسئولیت نسبت به سازمان را برای توانمندی را گسترش می‌دهد 9-رفتارهای بسته را از بین می برد 10-به کارکنان کمک می‌کند تا با تغییرات دگرگونیها در سازمان براحتی سازگار می شوند ومهارت های لازم را برای کارکنان به منظور تطبیق با شرایط جدید مهیا کند قواعد فردی 1-کمک می‌کند تا فرد بتواند بهتر تصمیم گیری نماید و مشکلات را به نحو مطلوب حل نماید 2-متغیرهای انگیزشی در فرد را تقویت می کند 3-اعتماد به نفس افراد را بالا می برد 4-به فرد کمک می‌کند تا به فشار روانی تنش یاس وتعارض غلبه نماید 5-کارکنان با بالابردن مهارت می توانند علاوه بر بدست آوردن پاداش بالاتر در پیشرفت در شغل رضایت شغلی بیشتری بدست آوردند 6-باعث بالارفتن جسارت افراد در دست زدن به وظایف جدید ومشاغل بالاتر می شود توانایی یادگیری ومهارتهای مختلف را در فرد افزایش می‌دهد.

قواعد اجتماعی و برون سازمانی آموزش کارا میتواند خدمات بهتری را برای مشتریان فراهم نماید ارتباط بین گروهها و افراد را بهتر می کند توجیه و آماده سازی کارکنان جدید و کسانی که از طریق انتقال به مشاغل جدید گماشته می شوند را ساده می نماید اطلاعات جدیدی را در زمینه سایر قوانین دولتی وسیاست گذاری به کارکنان میدهد اجرای سیاستها و مقررات را ساده تر می نماید و روحیه همکاری را بالا برده وهمبستگی ایجاد میکند تعریف هدف ویژگیها آموزش چیست؟

در کتاب دکتر محمد علی طوسی آموزش تجربه ای است مبتنی به یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتا ماندگار که در فرد صورت گیرد تا او بتواند توانایی خودرا برای انجام کار بهبود بخشد دکتر حاجی کریمی در کتاب خود آورده است آموزش عبارت است از ایجاد محیطی که در آن کارکنان رفتارها مهارتها توانایی ها و گرایشات مربوط به شغل را فرا گیرد.

کمسیون خدمات نیروی انسانی تعریف وسیع و گسترده ای از آموزش ارائه مینماید وآموزش را یک فرایند طراحی شده جهت اصلاح نمودن طرز فکر ،‌دانش با مهارت های رفتاری از طریق یادگیری تجربی جهت نائل شدن به عملکرد موثر در یک فعالیت یا دامنه ای فعالیتها و اهداف آنها درکارگاههای آموزش که توانایی افراد و رضایت فعلی و آتی نیازهای نیروی انسانی سازمان را توسعه می دهند می دانند.

هدف اساسی آموزش کمک به سازمان جهت نیل به مقاصدش می‌باشد آموزش به معنای سرمایه گذاری به روی افراد به منظور قادر ساختن آنها برای عملکرد بهتر و قدرت استفاده بهتر از توانایی های طبیعی آنان می‌باشد و به بیان دیگر هدف آموزش توسعه صلاحیت ها وشایستگی کارکنان وبهبود عملکرد آنها می‌باشد آموزش برای فراگیرنده الگویی فراهم نماید تا آن را پی گیری نماید.

هدفها معینی برقرار کند تا به آنها دست یابد فرصتی را فراهم آورد تا مهارتهای خود را تکامل بخشد بازخوردهایی ایجاد می‌کند تا از نحوه عملکرد خود مطلع شوید وبالاخره تشویق شود مهارتهای کسب شده را به شغل خود منتقل کند.

دکتر میرسپاسی اهداف آموزش و بهسازی منابع انسانی را سه دسته هدف بیان می نماید اهداف سازمان :تعیین تامین اهداف استراتژیک سازمانی که لازمه آن تقویت قابلیت ها و مهارتها که به انجام وظایف محوله وایفای نقش آنها لازم است اهداف پرسنلی: انسان هرچه بهتر بتواند کاری را انجام دهد از خود ونتیجه کار خود راضی تر است ونیز جامعه به اواج بیشتری می دهند اهداف اجتماعی: جامعه و اهداف آن به کلیه سازمانها و ارگانهایی که در آن وجود دارد محاط است بنابراین اهداف اجتماعی سمت دهنده اصلی فعالیتهای سازمان می‌باشد.

فرایند آموزش در گذشته مرسوم بود که تنها به یاد دادن مهارتهای فنی اکتفا شود ظرف چند سال گذشته دامنه آموزش گسترده تر شده وامروزه آموزش به معنی یاد دادن شیوه های اصلاحی نیز می شوند.

ونباید تنها به آموزش های که در زمینه فرایند تولید به افراد داده می شد اکتفا شود به نظر میرسد که سازمان برای تعیین فرایند آموزش باید سوالات زیر را تجزیه وتحلیل نماید.

1-هدف های سازمان چیست؟

2-چه وظایفی باید انجام شود تا به هدف ها بدست آیند؟

3-هر یک از کارکنان باید چه خصوصیاتی داشته باشند تا بتوانند وظایف محوله را به نحو مطلوب انجام دهد 4-کمبودهای کارکنان در زمینه های مهارتی و دانش ونگرش چیست فرایند آموزش شامل چند مرحله است که اولین مرحله آن تعیین وتجزیه وتحلیل نیازها است در صورتیکه برنامه های آموزش بدون توجه به نیازهای واقعی صورت گیرد بیشتر جنبه نمایشی وتشریفاتی پیدا می‌کند و مسلما کافی نخواهد بود نیازهای آموزشی عبارتند از تغییرات مداوم و سیستماتیک که از نظر رفتارها و مهارتها انگیزه ها در نیروی انسانی به وجود ی آید تا افراد بتوانند وظایف ومسئولیتها شغلی خود را به نحو قابل قبول و مطابق با استانداردهای از بیش تعیین شده انجام دهند واینکه مشخص شود شغل مورد نظری چه مهارتهایی نیاز دارد چگونگی ایجاد مسائل و مشکلات موجود و راهکارهای مناسب در حل مسائل و نیز روحیات و رفتارهای فردی کارکنان مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

مرحله دوم تعیین اهداف آموزشی است که تابعی از اهداف سازمانی است و بایستی طوری طراحی و اجرا شوند که اهداف کوتاه مدت میان مدت وبلندمدت سازمان را متجلی نمایند در هدفهای آموزش برای یادگیرنده مشخص می شود که پس از طی دوره چه کارها باید بتواند انجام دهد مرحله سوم طرح آموزش و انتخاب روشهای مناسب است روشهایی که برای آموزش مطرح می شود به عوامل متعددی بستگی دارد که عبارتند از هزینه تمام شده آموزش –محتوای برنامه های موردنظر- امکانات ومنابع درسی- علاقه و توان کارآموز –علاقه وتوان مربی- اصول یادگیری مرحله چهارم بکارگیری اصول و بیان یادگیری ومعتبر بودن مطالب آموزشی می‌باشد یادگیری عبارت است از ایجاد تغییر نسبتا پایدار در رفتار بالقوه یادگیرنده در اثر تجربه.

برای یادگیری اصولی را مطرح می نمایند که عبارتند از: اصل مشارکت 2-اصل تکرار مداوم 3-اصل انتقال 4-اصل بازخورد مرحله پنجم اجرا و بکارگیری برنامه های درسی است: در این راستا چهار عامل مهم واساسی دخیل هستند 1-مربیان و آموزش دهندگان 2-موقعیتها و فرصتها 3–تسهیلات امکانات و مسائل آموزش وکمک آموزشی 4-روشها و فنون مناسب مرحله ششم ارزیابی نتایج آموزشی است که عبارت است از سنجش عملکرد یادگیرندگان و مقایسه عملکرد حاصل با هدفهای آموزشی از پیش تعیین شده به منظور تصمیم گیری در مورد اینکه آیا فعالتیهای آموزشی انجام شده به بازده مطلوب منجر شده یا خیر اکنون با توجه به مطالب ذکر شده در فرایند آموزش برنامه های آموزشی را می توان به دو سطح تقسیم بندی نمود.

اکنون با توجه به مطالب ذکر شده در فرایند آموزش برنامه های آموزشی را می توان به دو سطح تقسیم بندی نمود.

آموزش کارکنان بخشهای اجرایی: 2-آموزش سرپرستان و مدیران فصل دوم آموزش و پرورش مدیران مدیر و سرپرست به کسی اطلاق می شود که مسئولیت هدایت ونظارت عده ای از کارکنان به او واگذار می شود بنابراین از رئیس با مدیر هر موسسه تا سرپرستان اجرایی آن جزء این طبقه محسوب می شوند( مدیران عالی- میانی- عملیاتی) پروراندن و بالنده کردن مدیران در مقایسه آموزش سایر کارکنان که برای کارهای اجرایی آماده میشوند به آموزش همراه و پرورش تأکید دارد گذارد منظور از آموزش وپرورش این است که در فعالیتهای مربوط به پروراندن مدیران به جای ارائه مجموعه ای از اطلاعات مسلسل و تدریس مهارتهای حرکتی خاص باید فرایند استدلال درست برای ارتقاء توانایی درک درست و تفسیر معلومات به آنان القاء می شود بنابراین پروراندن به رشد شخصی افراد تاثیر و تاکید دارد.

به بیان دسلر مقصود از توسعه مدیریت( آموزش و پرورش مدیر) اقدامی است که از طریق افزودن به داشتن با مهارتهای مدیر و یا تغییر دادن نگرش وی عملکرد مدیریت را بهبود می بخشد.

بدین گونه شامل برنامه ریزی می‌شود که در سازمان به اجرا در می آیند مانند آموزش از راه مربیگری: برنامه‌های تخصصی وحرفه ای آموزش و برنامه های دانشگاهی از آنجا که کارکنان شایسته تر به عنوان مدیر سرپرست انتخاب می شوند ودر سلسله مراتب سازمان ارتقاء می یابند لذا به طور طبیعی این فراد کمتر به آموزش احساس نیاز پیدا می کنند.

و از طرفی به دلیل مشغله زیاد و درگیری وقت کمتری هم برای یادگیری خارج از محیط کار برای آنها وجود دارد فرایند پرورش مدیران هر گونه تلاش برای پروراندن مدیران با توجه به هدفهای سازمان آغاز می شود هدفها به ما می گویند که به کجا می خواهیم برویم وچهارچوبی را به دست می دهند که به یاری آن میتوان نیازهای مدیریتی را شناسایی کرد گام بعدی ارزیابی منابع موجود مدیریت است که ازاین طریق فهرست مدیران را در اختیار داریم لذا بر پایه اهداف سازمانی و پیشینه و شرایط مدیران به سمت مرحله سوم یعنی اجرای اقدامات پرورشی لازم برای کسب اطمینان از اینکه سازمان استعدادهای کافی برای پاسخگویی به نیازهای مدیریتی در آینده دراختیار دارد مراکز ارزشیابی که در زمینه گزینش فعالیت دارد منبع موثری برای گزینش و پرورش مدیران هستند گام بعدی تعیین نیازهای فردی در زمینه پرورش مهارتها وتغییر نگرش وکسب دانش است بخش اصلی پرورش مدیران در تغییر نگرش و رویکرد به نگرش سیستمی وکسب دانش در زمینه های خاص می‌باشد وقتی نیازهای مربوط به بالندگی شناسایی شدند باید به ارزیابی برنامه های پرورشی که میتوانند این نیاز را پاسخ دهند بپردازیم.

از آنجا که هیچ برنامه جامعی برای بالندگی وجود ندارد که شامل مدیران بشود لذا بایستی در پی فعالیتهای باشیم که نیازهای ویژه افراد را پاسخ دهد این برنامه ها باید بر پایه تواناییها و ناتوانیهای فرد فرد مدیران طراحی تدوین شود.

سرانجام پس از طی برنامه های مربوط به بالندگی بایستی به ارزشیابی بپردازیم و با اجرای این مرحله است که میتوان اثر بخشی برنامه را مورد سنجش قرارداده ونقاط ضعف آن را برطرف نمود برنامه ریزی آموزش مدیران سرپرستان هدف ومحتوای برنامه های آموزش مدیران و سرپرستان را نیاز سازمان تعیین میکند و این نیاز در اغلب موارد بویژه در سازمانهای دولتی مستقیماً با نیازهای جامعه سروکار دارد بنابراین باید استراتژی سازمان راهنمایی این برنامه ریزی نیز قرار گیرد بی شک موفقیت مدیران به میزان بسیار زیادی به بینش دانش مهارتها وتوان آنها دارد که این تواناییها در سطح مختلف مدیریت متفاوت می‌باشد.

و هر مدیر وسرپرستی بر حسب رده ای که اعمال مدیریت می کند باید دارای آگاهی های اداری و اطلاعات شغلی مربوط به رفتار و روابط انسانی ومهارتهای تخصصی کافی باشد.

آگاهی های انسانی که همه مدیران تقریبا به یک اندازه به آن نیازمند هستند عبارتند از رهبری موثر ایجاد انگیزه برقراری روابط انسانی مطلوب روابط عمومی خوب و در نهایت مهارت و تخصص لازم روشهای آموزش و پرورش مدیران با توجه به اینکه آموزش و پرورش مدیران وسرپرستان در سطوح مختلف مدیریت از ویژگی ها خاصی برخوردار است دانش و مهارتهای ادراکی از سطوح بالاتر اهمیت خاصی دارد لذا مطرح کردن انواع روشها حتی المقدور تناسب هر روش با سطح خاص مدیریت ذکر می گردد.

الف-آموزش و پرورش ضمن خدمت قرارگرفتن در شغل مدیریت اعمال سرپرستی هدایت کنترل و نظارت بهترین نوع آموزش تجربی است لیکن ممکن است چنان فرصتی دراختیار نباشد که به تجربه عملی مدیران اکتفا شود و لازم است برنامه های آموزشی نیز به آن اضافه شود در این مورد چند شیوه مرسوم آموزش ضمن خدمت را مرور می نمائیم.

1-مربیگری هنگامی که مدیر نقش مؤثری را در راهنمایی مدیر دیگر در پیش گیرد این فعالیت را مربیگری می گویند که مدیران رده های بالاتر به عنوان مربی و راهنما مدیران رده های پایین را ضمن کار تحت آموزش قرار می دهند همانطور که مربیان ورزشی به مشاهده تحلیل و تلاش برای بهسازی عملکرد قهرمان می پردازد مربیان شغلی نیز چنین کنند.

فن هدایت مدیران به توسط مدیران رده های بالاتر مزیتهای دارد که در راستای یادگیری توام به انجام دادن (یادگیری عملی)قرار دارد بویژه که فرصتهایی را برای برخورد متقابل و بازخورد بی درنگ برای عملکرد به دست می‌دهد لازم به ذکر است این روش دارای محدودیتهایی نیز هست که تداوم بخشیدن به سبکها و عملیات مدیریتی سنتی در سازمان و اعتبار شدید به توانایی معلمی در مدیران، همانطور که ورزشکاران ممتاز و قهرمانان مربیان برجسته‌ای نمی شوند تمامی مدیران خوب نیز مربیان اثربخش نخواهند بود لذا اثر بخشی این روش به توانایی وپیگیری مدیر بستگی دارد روش کارگردی( چرخش درمشاغل مختلف) یکی از روشهای مدیران که میتواند اطلاعات جامعی از ویژگیهای مشاغل مختلف در اختیار آنها قرار دهد انتصاب در مشاغل مختلف ومتنوع است روش کارگری را می توان به دو صورت افقی وعمودی اجرا نمود که کارگری عمودی چیزی جز ارتقاء افراد به مشاغل بالاتر نیست لذا در اینجا تاکید بر انتقال افقی است.

سرپرستی های موقتی در مسئولیتهای مختلف مدیرانی با بینش وسیع و مطلع از عموم مسائل واقدامات موسسه می پروراند این روش که تا حدودی با فلسفه تخصص گزینی مغایرت وممکن است به طور موقت کارایی را پایین آورد برای تربیت رده های بالاتر مدیریت تناسب بیشتری دارد این روش روش خوبی برای گسترش تواناییهای مدیران و مدیران بالقوه ونیز تبدیل افراد تک تخصصی به چند تخصصی می‌باشد این شیوه علاوه بر افزایش تجربه مدیران یک نواختی و کسالت در مشاغل را کاهش می‌دهد و فرصتهای بهتری برای ارزشیابی مدیر ارشد روسای بالادست ارائه دهد.

ممکن است انتقالات افقی شغل به صورت برنامه ریزی شده صورت گیرد و براساس برنامه پرورشی که در آن کارآموز چند ماه را صرف انجام وفراگیری یک فعالیت می‌کند وسپس به سوی برنامه ریزی حرکت می‌کند و ممکن است وقتی کاربرای فرد ضرایب ندارد و دار به شغلی وفعالیت دیگر گمارد سازمانهای بزرگ که از این روش استفاده می کنند گاهی آن را به صورت اشتغال افراد بین واحدهای صفی دستاوردی در همگامی نزدیک به برنامه های جانشینی اجرا می نمایند مزایای کارگردی عبارتند از 1-دانش وتجربه افراد را گسترش می‌دهد 2-کسالت و یکنواختی که پس از تسلط فرد برمهارت لازم برای اجرا از بخش کار جدید می آیند را کاهش می‌دهد 3-افراد همواره آمادگی دارند تا مسئولیتهای بزرگتری در سازمان بپذیرند 4-با گردش در مشاغل مختلف از پیچیدگی و روابط میان فعالیتها آگاه می شود.

کارکردی محدودیتها و معایبی نیز به دنبال دارد که عبارتند از: 1-هزینه ها را افزایش می‌دهد 2-در هنگامی که کارایی فرد در شغل او راستای منافع قرار گرفت انتقال فرد به بست جدید به دلیل بی تجربگی باعث یا طبق آمدن راندمان و بهره وری می شود 3-در صورت گستردگی کارکردی شمار فراوانی از کارکنان با دانش محدوددر مشاغل مختلف سازمان قرار می گیرد 4-تکرار چرخش شغلی ممکن است برای افراد هوشمند و جسور که به دنبال مسئولیتی خاص و تخصصی مورد علاقه خود هستند ایجاد بی انگیزگی نماید در صورتیکه کارآموز مدیریت در دو امر مختلف سازمان فعالیت نموده و به طور فعال در عملیات شرکت نماید از طریق انجام کارهای واقعی با شیوه کار هر دایره آشنا می شود.

برنامه جانشینی در غیبت مدیرانی که برای مدتی به مرخصی می روند برنامه های جانشینی برای مدیران ایجاد می شود بطوری که مدیران بالقوه فرضی بدست می آورند تا ضمن کاستن مشغله های مدیران تجرب جای آنها در خلال این مدت بگیرند این شیوه که نوعی گماشتن دستار موقت برای مدیران است به آنان این امکان را می‌دهد وظایف روزمره خود را توسط دیگران انجام دهند فرد جانشین که برای مدت کوتاهی در یک بست قرار میگیرند این فرصت را دارد که شغل را در کل ببند گر چه ممکن است گاهی خط های مهمی را مرتکب شود که سازمانها این روش در مواردی که میتوان مسائل را با مشورت مدیران بالاتر انجام تا بازگشت مدیر به تعویق انداخت به کار می گیرند.

انجام وظایف گماردن افراد به عضویت شورا میتواند فرصتی به آنها بدهدکه د رتصمیم گیری های مدیریت شرکتی و طریق مشاهده دیگران و پیگیری مسائل ویژه مهارتهای خود را تقویت نمایند و نیز یا گماردن افراد در شورای دائمی رویارویی و تماس آنها را با سایر اعضا افزایش می‌دهد درک آنها را گسترش می‌دهد و این امکان را برایشان فراهم می نماید که پرورش یافته و با همکاری و هم فکری سایر اعضا توصیه هایی ارائه نمایند.

خودآموزی به طبقه برخی از کارشناسان آموزشی خود آموزشی به کمک مشاور آموزشی محاسبه بین راه و شیوه پرورش مدیران می‌باشد و برای خودآموزی روشهای مختلفی ارائه نموده که معمولا بنظر مرحله اشاره شده است خودارزیابی (self Evaluation) خودآموزی(self lerning) خودارزیابی مجدد (self Revaluation) این مراحل معمولا با چند سوال آغاز می شود تجربه و شیوه کار مدیر در گذشته چه بوده است؟

نقاط قوت وضعف من در حال حاضر چیست؟

چه اهدافی برای خود در دارم؟

چگونه به اهداف خود دسترسی پیدا خواهیم کرد؟

چطور مطمئن شوم به اهدافم رسیده ام؟

برای مدیران ارشد که معمولا فرصت حضور در کلاس و آموزش های خارج از محل کار خود را ندارند یادگیری از راه تجربه به یکی از روشهای موثر آموزش و پرورش می‌باشد و در صورتیکه تجربیات با استفاده از یک روش مناسب نیست و تجزیه و تحلیل شوند مستندات آنها علاوه بر مشخصی که از تجربیاتی خود یادگیری می نماید وبرای مدیران دیگر برای راهنمایی مناسب و مسئله ای است noney,monfoun,kid سه نواز صاحبنظران آموزش و پرورش مدیران هستند که برای یادگیری از راه تجربه یک مدل دایره ای چهار مرحله ای را توصیه نموده اند مرحله اول انتخاب یک مرحله دوم مرحله چهارم تجزیه وتحلیل تجربه طرح ریزی برای اقدام بعدی مرحله سوم نتیجه گیری از تجربه انجام شده در مرحله اول مدیران یک تجربه به ابعاد درجه اهمیت بالا از تجربیات بی شمار خود را برگزیند مرحله دوم آثار آن تجربه با تجربیات مورد تجزیه وتحلیل و بررسی بیشنه قرار می گیرد مرحله سوم از اطلاعات بدست آمده و تحلیل بررسی های مرحله دوم آموخته های تجربه مشخص می شود در نهایت در مرحله چهارم از آموخته های ناشی از تجربه استفاده شده و نتایج آن مجددا آزمایش و آموخته ها را تکمیل می نماید الگوسازی رفتاری و ایفای نقش مقصود از الگوسازی رفتاری این است که به کارآموز یک الگوی را دست برای انجام دادن کاری نشان داده می شود به شرکت کنندگان امکان می دهدکه با مشکلات مواجه شوند و با افراد واقعی سروکار داشته باشند در اینجا برای شرکت کنندگان نقشهایی را ایفا می نکند و از آن ها می خواهند همان گونه که در مشاغل مدیریتی خود ممکن است رفتار کنند در برابر یکدیگر واکنش نشان دهند اگر ایفای نقش را همراه با الگوسازی درهم آمیزیم شیوه ای بسیار مفید برای بالنده کردن مدیران بدست می آیند.

در این روش کارآموزان تلاش می کنند که با یاری نوار ویدئویی توانایی های مدیریتی خود را با تقلید از افراد الگو که موفقیت آمیز این نکات را فراگرفته بهبود بخشند در الگو سازی رفتاری به طریق زیر عمل می شود 1-الگوسازی به بکارآموز یک فیلم نشان می دهند که در آن اشخاص که الگو قرار گرفته اند برای حل یک مسئله به شیوه ای اثر بخش عمل می کنند 2-ایفای نقش به کارآموزان نقشی را می دهند که در یک موقعیت شبیه سازی شده ایفا نمایند آنها باید رفتارهای اثر بخشی را که الگوها داشتند انجام دهند و آن را تمرین نمایند.

3-تقویت اجتماعی :مربی براساس نتیجه ای که از عملکرد کارآموز بدست می آورد از طریق نظارت و دادن دستورات ویژه موجب تشویق ترغیب و تقویت وی می شود.

انتقال آموزش: کارآموزان تشویق می شوند که پس از بازگشت به کار خود از مهارتهای جدید استفاده کنند آموزش حساسیت این شیوه دهه پنجاه قرن بیستم (1950) یا هدف تغییر رفتار به کمک فرایند های گروهی مرسوم بود مقصود از آموزش حساسیت این است که مشارکت کنندگان با ثر رفته به رفته خود و دیگران نگاه می کنند و تشویق شوند آنکا را در بحث ها مشارکت نموده وبی پروا ابراز نظر نمایند.

در این روش اعضا را در محیطی آزاد و بازگرد می آورند و آنان درباره خودشان و فرایند متقابلشان گفتگو می کنند.

و همزمان مشاور با هرمه اعضا گروه مصاحبه نموده و پرسشهای آزاد می نماید وفرصتی را برای شرکت کنندگان ایجاد می‌کند تا اعتقادات و نگرشهای خود را بیان نمایند معمولا مشاور داده های مسئله را به صورت موضوعی به چند دسته تقسیم نموده با هدفهای این روش عبارتند از افزایش آگاهی مدیران در مورد رفتارشان و نیز چگونگی برداشت دیگران درباره آنها ایجاد حساسیت بیشتر به رفتارهای دیگران و درک افزونتر درباره فرایند گروهی در آغاز جلسه به اعضای گروه می‌دهد سپس گروه موضوع را بر حسب اهمیت رده بندی ومهمترین آن را دستور جلسه قرار می‌دهد و در مورد آن بررسی نموده تا برای مسائل راه حل هایی پیدا کند روش مبتنی به تحقیق موردی بررسی موارد خاص خلاصه ای از یک مسئله خاص سازمانی است که چگونگی تصمیم گیری برنامه ریزی و هماهنگی و اجرای آن و چگونگی رویارویی با مسائل ومشکلات را توضیح می‌دهد در این روش شرمی نوشته شده از مسائل سازمان را ارائه می کنند و این فرد باید قضیه را به صورت خصوصی تجزیه و تحلیل نموده مسئله را شناسایی نماید ودستاوردها یا راه حل ها را با سایرکارآموزان در جهان گذارد و با آنها به بحث بپردازد دراین بحث کارآموزان می فهمند که برای دست یافتن به مسائل سازمان وارائه راه حل می توان به روشهای مختلف عمل نمود روش مبتنی بر تحقیق و مطالعه هردوی با این هدف اجرا می شود که به کار آموزان تجربه ای واقعی در زمینه شناسایی و تحلیل مسائل در محیطی ک زیر نظر یک کارشناس آزموده انجام میشود آموزش داده شود گروههایی خارج از سازمان بسیاری از سازمانها کنفرانس و سمینارهایی را تشکیل می دهندکه هدف آنها آموزش مدیریت است مانند انجمن مدیریت آمریکا که هزاران دوره آموزش در زمینه های مختلف مدیریتی ارائه می‌کند در این دوره مطالب برنامه ریزی می شود که مدیران بتوانند برنامه های راهبردی تدوین نموده در تهیه گزارشهای سازمان مهارت لازم را کسب نمایند و برای کارهای مدیریتی آموزش ببیند در بسیاری از این برنامه ها واحدهای آموزشی پیاپی ارائه می شود تا مدیران بتواننددوره های را کامل طی نمایند این طرز به نوبه خود می تواند از خود و یا از گروه سرچشمه گرفته باشد بنابراین طرز تفکر و معتقدات افراد را میتوان به دو نحو توجیه نمود که اصطلاحات آرا توصیه فردی یا توجیه گروهی می نامند توجیه و طرز فکر فردی تغییر طرز فکر تغییر طرز رفتار توجیه و طرز فکر گروهی بر اساس فلسفه آموزشهای گروهی تا احساس و طرز تلقی انسان نسبتا به موضوعی تغییر نکند رفتار او در رابطه با آن موضوع تغییر نمی کند لذا آموزش درست تغییر و یا ترسیم بنیادهای اعتقادی را نیز می توان جزو دسته آموزشهای پرورشی مدیران به حساب آورد.

آموزشهای دانشگاهی مدیریت دانشکده ها و دانشگاه ه انواع آموزشهای مدیریت را ارائه می دهند بسیاری از سازمانها و شرکتها وبا همکاری دانشگاهها و دانشکده اه دوره های آموزش در داخل سازمان ویا شرکت دایر کرده تعدادی از کارکنان را دست چین و آموزشها را به آنها می دهند و یا از برخی از اساتید جهت سخنرانی با تشکیل سمینار دعوت می کنند پیدایش آموزش مدیریت به عنوان علم در دانشگاهها را رسمی ترین فرم آموزش مدیران میتوان تلقی نمود تشکیل این گونه دوره ها از انگلستان وآمریکا آغاز شد و به تدریج به سایر کشورهای جهان شری پیدا کرد سابقه تشکیل وتوسعه دوره های دانشگاهی مدیریت در آمریکا بسیار زیاد است بطوری که میتوان گفت آمریکا ما در این رشته در دنیاست آموزش مدیریت در ایران از تشکیل موسسه علوم اداری و مدیریت بازرگانی که با کمک دانشگاه کالیفرنیای جنوبی در دانشکده حقوق دانشگاه تهران در سال 1333 زیر نظر اساتید آمریکا پس آغاز شد و بعد از دو سال در اختیار مسئولین ایرانی قرار گرفت.

آموزش و پرورش مدیران زن: مدیران زن در اغلب جوامع جهان حتی در کشورهای توسعه یافته صنعتی مانند امریکا ژاپن و کشورهای اروپایی بدلیل تفاوت های ارزشی وفرهنگی رفتارهایی متفاوت با مردان دارند جاهایی که مردان تسلط بیشتری دارند مدیران زن معمولا رفتارهای خاص از خود نشان می دهند که این رفتارها نیازهای آموزش خاص برای مدیران زن مطرح می نماید که از جمله 1-از سعه مهارتهای فعلی در حد ایجاد اعتماد به نفس در آنها 2-توسعه مهارتهای مدیریت در زمینه روابط بین کارکنان 3 دستیابی به استراتژیهایی که بتواند باعث فرهنگ سازمانی شود بررسی اینکه هدف از اشتغال مدیران زن چیست 5-تمام ملاحظات آموزش مدیریت برای مدیران زن باید به حفظ هویت زن تاکید داشته باشد فصل سوم ارزیابی عملکرد برنامه های آموزش مدیران ارزیابی نتایج برنامه های به آموزش وپرورش مدیران و سرپرستان بسیار دشوارتر از ارزیابی برنامه های کارآموزی کارکنان است زیرا آثار ملموس کار مدیران در کوتاه مدت به مراتب کمتر از کار مجریان است کافی نیست که تنها فرض کنیم که هر دوره آموزش در سازمان اثربخش است بلکه باید اطلاعات جامعی بدست آوریم تا به پایه آن مشخص کنیم که آیا تلاش آموزش بسوی هدفهای خودبیش یم رود یا خیر می دانیم برخی از مدیران و مسئولان آموزش تصور می کنند که هر گونه آموزش سودمند است ولی ممکن است برنامه های آموزش موجوددر اثربخشی لازم را نداشته باشند اگر آنان که مسئولیت آموزش را عهده دارند هر گونه برنامه آموزشی ارائه شده را خوب بدانند میتوان حدس زد که احتمالا ارزیابی آموزش آنان ضعیف بوده است ودوره آموزش آنان جای زیادی برای تغییر واصلاح ندارد تردیدی نیست که برنامه آموزشی از نظر اثربخشی تفاوتهایی چشمگیر دارند و به نظر می رسد که عقاید کارآموزان و مدیران از دیگر ارزیابیها بیشتر مورد توجه قرار می گیرد.

اگر چه دستیابی به واکنشهای شرکت کنندگان و مدیران بسیار آسان است ولی اعتبار چندانی ن دارند این گونه عقاید از عوامل بسیاری مانند دشواری دروس سرگرم شدن کارآموزان ویژگیهای مشخص مدرسان تاثیر می پذیرند که چندان ارتباطی یا اثر بخشی آموزشی ندارند در مورد ارزیابی برنامه های آموزش در مسئله اصلی و اساسی مطرح می شود اول طرح ریزی شیوه ای که باید ارزیابی انجام شود دوم محاسبه اثرات آموزش –ارزشیابی بی کفی الف-طرح ریزی شیوه های آموزش نخستین رویکرد را روش بین آزمون و پس آزمون می نامند بیش از آنکه کارآموزان دوره را آغاز کنند.

آنان را مورد آزمون قرار می دهیم.

و در پایان دوره نیز آزمون مجددی بعمل می آوریم لیکن نمیتوان به کیفیت تدریس نسبت داد.

رویکرد دوم: روش آزمون عملکرد قبل و بعد می‌باشد که برای اصلاح خطاهای بوجود آمده از روش اول می‌باشد در این شیوه هریک از شرکت کنندگان بیش از آموزش آزمایش شود در پایه علمکرد شغلی خودامتیاز می گیرد و نیز پس از پایان دوره نیز و مورد آزمایش قرار می گیردکه برخلاف روش آزمون مجدد این روش به طورمستقیم با رفتار شغلی مرتبط است.

پیشرفته ترین روش ارزیابی آموزش روش تجربی کنترل گروهی یا به عبارتی تجربه آموزی کنترل شده میب اشد که میتوان بدان وسیله یک برنامه آموزشی را با آن ارزیابی نمود.

به ترتیبی که دو گروه از افراد که از نظر مهارتها هوش وتواناییهی یادگیری تامل قیاس با یکدیگر هستند بر پایه عملکرد شغلی ارزیابی می شوند گروهی که آموزش می بینند گروه کنترل که هیچ نوع آموزشی نمی بینند.

در پایان دوره هر دو گروه را با دوباره می آزمائیم اگر آموزش واقعا اثر بخش بوده باشد بایدعملکرد گروه تجربی که آموزش را طی نوده بهبود یافته به طور قابل ملاحظه ای از گروهکنترل بهتر و بالاتر باشد.

ب محاسبه اثرات آموزش در قلمرو ارزشیابی آموزش باید چهار موضوع را مورد بخش قرار دهیم 1-ارزیابی واکنش کارآموزان: واکنش کارآموزان در بردارنده ارزیابی شخصی ماست وقتی واکنش کارآموزان را ملاک قرار می دهیم می خواهیم به این که آیا هدفهای برنامه به خواستهای شرکت کنندگان همخوانی داشته با خیره آیا آنها این برنامه را دوست داشتند؟

آیا چنین تکر می کنند که این برنامه ارزشمند بوده؟