دانلود تحقیق تحول الگو ها در تولید و طراحی محصول

مقدمه: هنگامیکه هنری فورددر سال 1930 تکنیک  تولید انبوه را جهت ساخت اتومبیل معرفی نمود ،او الگوی ساخت را از حالت استادکاری و انحصاری به تولید انبوه تغییر داد. درآن زمان کانون توجه از کارگاههای کوچک که دارای تکنیک های مهارتی بالایی بودند به سرمایه گذاری قابل توجه در کارخانجاتی که دارای ماشین های تولید کننده تک منظوره بودند و قابلیت محاسبه دقیق سرمایه را در زمانهای مشخصی دارا بودند تمایل پیدا کرد و ساختار سازمانی و چیدمان کارخانجات نیز به منظور پشتیبانی از این طریقه تفکرجدید فزونی یافت. همانطوریکه پیچیدگیها در مقادیر تولیدات ونیز تنوع آنها رشد یافت مدیریت تولید این نوع سیستم ها به روشها و طراحی تجهیزات تولید پیچیده تری نیز احتیاج پیدا نمود. به ناچار همگی این موارد منجر به ایجاد حاشیه امنی از طریق افزایش موجودی ها و افزایش زمانهای عبور¹ میگردید. زمانیکه صرف تبدیل مواد خام به محصولات تمام شده میگردید افزایش یافت و در نتیجه زمان پاسخگویی به شکایات مشتری که منجر به بازرسی های بیشتر،دوباره کاری ها و یا افزایش میزان ضایعات میگردید  رشد یافت.

از طرف دیگر انتظارات مشتریان نیز بسرعت تغییر یافت، آنها خواستارکوتاه شدن زمان انتظار² ،تنوع بیشتر طبق نیاز مشتری و همچنین کیفیت مطلوبتر در کمترین زمان شدند. به همین دلیل شرکت های ژاپنی، تحت مدیریت  تویوتا و  تامین کنندگان آن، مجدداً قوانین رایج تولید را پالایش کردند تا به انتظارات جدید مشتریان دست یابند.

در ژاپن سیستم تولید تویوتا³، مدیریت کیفیت جامع و تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه با توجه به   اینکه فلسفه مدیریت بر پایه پذیرش هرگونه تغییرات مورد نیازو انتظارات مشتری بنا نهاده شده بود،شکل یافت.

سیستم های مدیریت کیفیت مانند ISO 9000, QS 9000  نیز بمنظور راهنمایی صنایع، جهت بهبود وضعیت سیستم و حذف اتلافات بوجود آمدند.

فلسفه تولید ناب از مطالعه سیستم های تولید ژاپنی به ویژه سیستم تولید تویوتا،بوجود آمده  است، که تیم تحقیقاتی آن توسط جیمز ووماک و دنیل جونز رهبری میشوند.

1- زمان عبور عبارت است از زمان مورد نیاز جهت تبدیل ایده به تحقق،  سفارش تا تحویل و یا زمان تبدیل مواد اولیه به محصول، تا به دست مشتری برسد.

2-Lead Time  : زمان انتظار، زمانی است که مشتری بایستی پس از دادن سفارش منتظر دریافت محصول باشد.

 TPS-3

TQM-4  

TPM-5

تولید ناب یک فرهنگ است که بر اصول ذیل بنا نهاده شده است:

- کار تیمی

- ارتباطات

- استفاده مطلوب از منابع و حذف اتلافات

- بهبود مستمر

از جنبه های دیگر تولید ناب می توان به؛ تحویل به موقع،استانداردسازی فرایندها وفرآیند حل مسئله اشاره کرد.محقق شده است که اصول تولید ناب نه تنها جهت رشد تولیددر صنایع خودرو سازی بلکه به عنوان محرکی جهت تولید قطعات در سایر صنایع و همچنین سازمانهای خدماتی در سرتاسر جهان قابل اجرا میباشد.

کاهش موجودی،ارزش به کیفیت و مدیریت سرمایه بکار گرفته شده  معمولاً جامع ترین و سازمان یافته ترین راه ها جهت پیاده سازی تولید ناب می باشد.

از دیگر امتیازات تغییر روش از تولید انبوه به تولید ناب که می توان برشمرد کاهش زمان انتظار،،تحویل به موقع و،بهبودی در وضعیت کیفیت محصولات می باشد. عوامل فوق سبب افزایش در سهم بازار و همچنین کسب درآمد بالاتر خواهد شد.

بطور خلاصه می توان گفت که تولید ناب الگوهای لازم جهت تغییر به سمت سودآوری و کشش به سمت صنایع را آشکار می سازد.

تولید ناب چیست؟

تولید ناب یک فلسفه است که بر مدیریت کیفیت جامع،تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه و سیستم تولید تویوتاو دیگر سیستمهای مدیریت ژاپنی بنا نهاده شده است که میکوشد فاصله زمانی بین سفارش مشتری و ارسال محصول نهایی را از طریق حذف  یکپارچه اتلافات کاهش دهد.

به عبارت دیگر بیشترین تولید با استفاده از حداکثر امکانات موجود.

 تمامی شرکت های تولیدی،فرآیندی،مراکز پخش،توسعه نرم افزاری و یا ارائه خدمات مالی می توانند از مزایای سودآور پیاده سازی فلسفه تولید ناب بهره مند شوند.

زمانیکه یک شرکت جریان ارزش را از هنگام سفارش تولید مشتری تا زمان تحویل آن شناسایی می کند، قواعد و اصول تولید ناب  کاملاً قابل پیاده سازی و اتلافات قابل حذف می باشد.

پیاده سازی و گسترش سیستم ناب ، برنامه ای فقط برای یکباراجرا یا برنامه کیفیتی ماهانه نمی باشد. بلکه یک تغییر اصولی به مدت حداقل 10 سال می باشد که بایستی  بطور کامل در شرکت فرهنگ سازی گردد.

این مدت زمان یک دهه بدلیل ایجاد تغییرات بنیادین در مسیر سازمان جهت نزدیک شدن به مراحل تولید ناب ضروری میباشد. بسیاری از این تغییرات که بمنظور حذف اتلافات صورت می گیرد تحت الگوهای قدیمی محسوس نمی باشد.

1- Value Stream : جریان ارزش به مفهوم کلیه فعالیت هایی است که از مرحله سفارش تا تحویل به مشتری انجام می شود.

 ممکن است نگرانی از این بابت  که پیاده سازی سیستم تولید ناب مستلزم صرف زمان زیادی باشد، وجود داشته باشد ولی می بایستی متذکر شد که در این مسیر قدمهای فراوانی  به جلو و همچنین قدمهایی نیز رو به عقب در برخی مواقع بایستی برداشت که سبب محسوس شدن  خواهند بود.

تغییر مسیر به سمت ناب سازی تنها معرفی و شناسایی چندین تکنیک جدید نمی باشد بلکه اصولاً رویکردی جدید به دنیا است.

بمحض آنکه مدیریت ناب سازی ، متوجه یک ایراد و یا خطا  شود فرآیند تا حذف این خطا متوقف خواهد شد.

ناب سازی در فرآیند تامین کنندگان نیز بر عهده تولید کنندگان میباشد که آموزشها و همکاریهای لازم را جهت گسترش و توسعه هرچه موفقیت آمیزتر پیاده کردن این سیستم و سوق دادن به حداکثر میزان سود آوری از این تغییر را بعمل آورند.

تولید ناب دارای سه عنصر مهم میباشد:

1)«جریان»         2)« کشش » یا «،بیرون کشیدن»، 

3) تلاش جهت حصول به کمال.

1-« جریان »¹

 « جریان» بدان معنی  است که مواد تولیدی بایستی در طول جریان سراسری فرآیند تولید، یعنی از مرحله سفارش گیری تا تحویل محصول را بدون هیچ گونه وقفه یا انقطاعی و یا بازگشت مجدد و یا تولید ضایعاتی طی نمایند.

2-« بیرون کشیدن »²

بدین معنی میباشد که مشتریان نیاز خود را از تامین کنندگان تقاضا میکنندو یا هر فرآیندی به عنوان مشتری فرآیند قبلی سیستم، نیاز خود را اعلام می کند.

این بدان مفهوم است که بجای آنکه کارخانجات، تولید قطعات را بر مبنای این  حدس و گمان  بنا کنند که یک محصول خاصی را پس از تولید چگونه خواهند فروخت، براین مبنا استوار سازند که میزان  تولید طبق نیاز مشتری باشد.

 3- « تلاش جهت حصول کمال » 

اجرای روشهای بهبود مستمر یکی از راههای رشد شرکت میباشد ضمن آنکه این عقیده که یک شرکت هرگز به یک شرکت کامل تبدیل نخواهد شد و یا هرگز پایانی جهت ناب سازی فرایندهای تولید نخواهد بود یکی از مصادیق حصول کمال می باشد.

بررسی مستمر فرآیند و جستجو جهت حذف هرچه بیشتر اتلافات چگونگی دستیابی به بهبود وضعیت عملکرد مالی شرکت میباشد.

در نهایت اینکه اجرای تولید ناب تنها استراتژی عملی حضور در صحنه های رقابت میباشد.

1- Flow  

2- Pull  

چالش ها:

اگرچه بنظر می رسد تولید ناب مجموعه ای از قواعد ساده می باشد ولی گفتار در آن خصوص، ساده تر از انجام عملی آن می باشد. همانطوریکه پیشتر نیز بیان شد پیاده سازی این فلسفه نیاز به تغییر در روش نگرش و اندازه گیری فرآیندهای موجود دارد. به منظور پیروزی در عرصه رقابت، علی الخصوص هنگامیکه این رقابت سبب کیفیت بهتر،تولید سریعتر و ارزانتر میگردد،مدیران مجبور به شکستن قالب های فعلی و خروج از الگوهای تولید رایج بمنظور منطبق شدن با روند کاهش قیمت ها، فراگیری و استفاده از قوانین جدید می شوند.

بدین منظور نگاهی به این قوانین جدید می اندازیم:

1- ضایعات و دوباره کاری ها به PPM  (قطعات در میلیون) بیان شود نه به درصد.

اندازه گیری باواحد درصد سبب بجای ماندن فضاهای بسیاری از اتلافات میگردد. ضایعات بالا می رود، و دوباره کاریها سبب بی ثباتی و افزایش ریسک در جریان تولید و در نتیجه سبب بازرسی مجدد کار خواهدشد. 

بعلاوه  ارسال قطعات ضایع به مشتری با توجه به بازرسی اشتباه یا آمیختن قطعات ضایع با سالم افزایش می یابد. لذا مشتریان در صنعت خودرو، انتظار اندازه گیری دوباره کاریها،وگزارش ضایعات را به  PPM   دارند.

2- زمان انتظار بین سفارش و تحویل به ساعت باشد و به اندازه هفته ها بطول نیانجامد. زمان انتظار به اندازه هفته ها مربوط به گذشته ها می شود. شرکت های خوب در نزدیکی شرکت های مشتری خود واقع شده اند که قابلیت دریافت حجم سفارش اولیه محصول را به روشنی از مشتری دارند و احتیاجات مشخص ( که شامل نحوه تحویل نیز می باشد) در کمتر از یک ساعت قبل از تحویل معین میگردد.

حال اگر فاصله مشتری  بیشتر از یک ساعت باشد بهترین زمان انتظار نبایستی بیشتر از یک روز باشد.

3- زمان تبدیل کامل¹ از تولید یک قطعه به قطعه دیگر بایستی به دقیقه بیان گردد نه به شیفت ها. زمان تبدیل در تفکر تولید قدیمی بعنوان حقیقتی پذیرفته شده بود و هیچ تلاشی جهت کاهش آن صورت نمی پذیرفت. به همین دلیل کارخانجات، به تولید حجم انبوه و ایجاد کمتر تغییرات درتولید  بیشتر تمایل نشان می دادند.

تولید ناب سبب می شود که زمانهای تبدیل به دقایق کاهش یابد.

حجم های بالای تولید، مستلزم موجودی بالا با ارزشهای زیاد می باشد، که در نتیجه آن زمان انتظار بالاتر و قابلیت انعطاف افت خواهد داشت.

محصول تولید شده در هر روزمی تواند معیاری جهت ارزیابی جایگاه شرکت در بین رقبا باشد.

1) زمان تبدیل زمانی است که یک دستگاه تولیدی بایستی عملیات متفاوتی را انجام دهد.

4- فاصله زمانی بین خرابی تجهیزات، به هفته ها و ماهها به جای روزها افزایش یابد.

تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامع فرهنگی است که ضریب اطمینان و زمان بهره دهی دستگاهها را افزایش می دهد.

تفکر پیش بینانه و پیش گویانه سبب اطمینان از خرابی صفر تجهیزات و برگشتی ها، و در حد صفر بودن اتفاقات خواهد بود.

 این عدد « صفر» الگوی جدیدی در تعمیرات تجهیزات و ماشین آلات محسوب میگردد.

5- زمان اختصاص داده شده بعنوان «بهبود مستمر» بسیار مفیدتر از زمان سپری شده در  مباحثات و جدلها است. این جدلها سبب اتلاف زمان خواهد بود و از بهبود جلوگیری می نماید. در راستای این تفکر بعضی از شرکت های موفق و کارا واحدی را به نام « مدیریت کار روزانه » که فرهنگ آن بر مبنای فلسفه چرخه دمینگ PDCA  بنا نهاده شده است را تاسیس نموده اند.

این واحد ذهنیت افراد را از سمت مباحثات و جدلها بسمت بهبود مستمر سوق می دهد.

راهنمای مسیر :

تفکر ناب جهت حصول سازمان به پیاده سازی موفقیت آمیز تولید ناب و سوددهی آن قدمهای ذیل را پیشنهاد میدهد:

انتصاب نماینده ای جهت ایجاد تغییرات :

این نماینده بایستی از بالاترین سطح پشتبانی جهت انتقال سیستم موجود به فرآیند ناب سازی برخوردار باشد. در این خصوص فراهم کردن منابع،  جهت پیاده سازی این فرهنگ از اهمیت خاصی برخوردار است.

این فرد مدیری است که منابع مالی را جهت تغییرات در اختیار داشته و پشتیبان مدیرانی است که پیاده سازی جریان ارزش را برعهده دارند. علی الخصوص در زمانیکه فعالیت های آنها سبب بوجود آمدن تنش هایی در داخل سازمان میگردد.

اخذ اطلاعات :

استفاده از مشاور خارج از سازمان ،و یا استاد باتجربه ای که در زمینه تفکر ناب مهارت داشته باشد سبب می شود اطلاعات مورد نیاز شرکت اخذ گردد.

این اطلاعات نه تنها در برداشت های نفرات از تولید ناب و پیاده سازی فرآیندها مورد احتیاج خواهد بود بلکه جهت حذف موفق اتلافات در تجهیزات و همچنین تکنیک ها مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

جلوگیری از بحران :

تغییراز  تولید انبوه به سمت تولید ناب فرآیند بسیار مشکلی میباشدکه عموماً در شرایط بحرانی شرکت نمود خواهد داشت.

نکته بسیار مهم آن است که مدیران ارشد بایستی بر پیاده سازی تغییرات تکیه کنند و پشتیبانی خود را از این مسئله با حمایت از آن آشکار نمایند.

شناسایی جریان ارزش، انتصاب مدیریت جریان ارزش و هدایت مسیر جریان:

اولین  قدم  درهر سازمانی ، شناسایی جریان ارزش می باشد بدین معنی که محصولات از هر فرآیندی بمنظور تبدیل به محصول نهایی عبور می کنند، از هنگامیکه مواد خام هستند تا تبدیل به محصول نهایی می شوند، از مرحله سفارش تا تحویل به مشتری و از هنگامیکه یک طرح هستند و تبدیل به محصول می گردند.

« مدیر جریان ارزش » کسی است که مسئولیت کامل جریان ارزش بر عهده او می باشد، وی باید شرکت را از مرزهای دست و پا گیر سازمانی تعریف شده و قید و بندها خارج نماید

بعد از شناسایی جریان ارزش مسیر این جریان  بمنظور آشکار شدن اتلافات ترسیم خواهد شد.

در هر مرحله این سوال بایستی مطرح شود که آیا این قدم و مرحله ای که برداشته شده است واقعاًارزش افزوده شده به سیستم است یا جزء اتلافات می باشد؟ این مطلب سبب آشکار شدن حجم اتلافات موجود در سیستم خواهد بود.

حذف اتلافات و ایجاد جریان:

نکته بسیار حائز اهمیت آن است که شروع فعالیت ها باید به گونه ای باشد که مشتری خیلی سریع از آن بهره مند گردد.

اگر بزرگترین مشکل موجود مربوط به کیفیت قطعات است (برگشتی از مشتری،ضایعات و دوباره کاری) اولین قدم باید تصحیح آن  باشد.

در ابتدا بایستی بزرگترین اتلاف حذف گردد و جریان  بایستی کاملاً مستقر شود. افزودن مراحل جهت اضافه کردن ارزش بایستی به ترتیب صورت گیرد همانند جریان حرکت مواد که بایستی با توجه به نیاز مشتری و ،بدون هیچ گونه توقف و یا دوباره کاری پیاده گردد.

تمامی تجهیزات و نیروی کار با تمامی توان بایستی در اختیار فرآیند باشند تا مطلوبترین نوع جریان حاصل گردد. تعمیرات پیشگیرانه و آموزش کارکنان نیز در این زمینه بسیار مفید خواهد بود.