دانلود مقاله معرفی روش شش سیگما

معرفی روش شش سیگما مقدمه در اواسط دهه‌ی 1980، شرکت موتورولا (Motorola) تلاشی گسترده برای بهبود کیفیت را آغاز کرد.

هدف این شرکت دستیابی به نقص صفر در تولیدات و خدمات بود.

این عملکرد را کیفیت شش سیگما معرفی کرد و با ایجاد یک سیستم ارزیابی عملکرد را به سوی کسب رضایت مشتری به عنوان هدف اصلی سوق می‌داد.

در واقع شرکت موتورولا در دهه 80 نوعی از مهندسی را در مدیریت کیفیت جامع به کار گرفت که به طرح روش‌شناسی شش سیگما منجر شد.

موتورولا، مفهوم شش سیگما را به عنوان هدف اصلی کیفیت در واسط دهه 1980 برگزید.

اما این مفهوم و برنامه شش سیگمای ابداعی شرکت موتورولا، در سال 1989 یعنی زمانی که موتورولا اعلام کرد که تعداد عیوب تولیدات یا خدمات ارائه شده نباید بیش از 4/3 قطعه در میلیون طی 5 سال باشد.

به رسمیت شناخته شد.

ضرورتی که موتورولا را به سمت ابداع روش شش سیگما کشانید قبول این واقعیت بود که در فضای رقابتی کسب و کار امروز دیگر نمی‌توان صرفاَ با تفکر خطای صفر و برخی راهکارهای عملیاتی به موقعیت رسید.

در سال 1998، شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه‌ای کیفی مالکولم بالدریچ ، (Malcolm Baldrige National Quality Award) شد.

هدف از اهدای این جایزه، شناخت شرکت‌هایی است که فرضیه با ارزشی را برای سایر شرکت‌ها در زمینه‌های مختلف کاری، مطابق مدل معینی درآورند.

نوآوری خاص موتورولا که بیشترین توجه را به خود جلب کرد، برنامه شش سیگما بود.

آنچه در این برنامه مورد توجه قرار گرفت این نکته بود که با توجه به تکنولوژی بسیار پیچیده‌ی امروز، ایده‌های قدیمی درباره پذیرش سطوح کیفی قابلیت لازم را ندارند.

در اوایل دهه‌ی 1990، برنامه شش سیگما در موتورولا ادامه پیدا کرد و به آرامی در سازمان‌های دیگر نیز راه یافت.

مدتی بعد، غول‌های اقتصادی ایالات متحده مثل زیراکس، بوئینگ، جنرال الکتریک، کداک، الاید سیگنال و غیره از روش شرکت موتورولا پیروی کردند.

برنامه‌ی شش سیگما سبب شد تا طی سال‌های گذشته اکثر شرکت‌های ایالات متحده منافع مشترکی را کسب کنند.

با اجرای این برنامه شرکت الاید سیگنال در سال 1995 ، 175 میلیون دلار و در سال 1997 تقریباَ دو برابر آن مبلغ را صرفه‌جویی کرد.

عملکرد جنرالالکتریک(GE) نیز با تمرکز برروی اجرای برنامه شش سیگما از 200پروژه در سال 1995، به 6000 پروژه در سال 1997 بسط یافت.

جنرال الکتریک اعلام کرد به سبب اجرای این برنامه در سال 1997، 500 میلیون دلار، و در سال 1998، بالغ بر 72 بیلیون دلار، صرفه‌جویی داشته است.

موارد فوق نمایانگر حرکت سازمان‌ها به طرف سطوح کاربردی شش سیگما برای صرفه‌جویی‌های میلیارد دلاری از یک طرف و کمک به بالا رفتن ارزش سهامشان از طرف دیگر است.

به هر حال، صرفه‌جویی در مبالغ دلاری، کمک می‌کند تا پتانسیل این اصل کیفیت بارز شود.

از دیگر ویژگی‌های برنامه شش سیگمای موتورولا این بود که فقط شامل متغیرها (ویژگی‌های کمی) نبود، بلکه ویژگی‌های وصفی را نیز در بر می‌گرفت.

دانستن این نکته نیز حائز اهمیت است که اجرای برنامه 6 سیگما تنها محدود به بخشهای تولیدی نمی‌شود.

این برنامه می‌تواند برای هر نوع کسب و کار براساس فرآیندی حتی اگر با یک توزیع نرمال توصیف نشده باشد به کاررود.

شش سیگما چیست؟

سیگما حرف هجدهم از حروف الفبای یونانی و اصطلاحی در آمار است که به نمایش انحراف از وضع مطلوب( انحراف از استاندارد) می‌پردازد.

شش سیگما یک روش جامع بهبود اثر بخشی سازمانی است که در درون خود از ساختار برنامه و ابزارهای توانمد مدیریت کیفیت برخوردار است معنای شش سیگما تلاش برای نزدیکی هر چه بیشتر به درجه تکامل و برتری در تولید محصول و با ارائه خدمات است.

هدف شش سیگما کاهش انحراف از وضع مطلوب با تغییر‌پذیزی خروجی فرآیند‌هاست به طوری که حتی با 6 سیگما انحراف استاندارد فرآیند مورد نظر بین حدود بالا و پائین مشخصات فنی قرار بگیرد.

شش سیگما اساساَ یک هدف کیفی با ارزش و متعالی برای هر فرآیندی است.

به همین سبب در قالب مباحث قابلیت فرآیند مطرح می‌شود.

پروژه‌های شش سیگما را بعنوان پروژه‌های کاهش نرخ خطا تا حداکثر 4/3 نقص در میلیون( با استفاده از تکنیک‌هایی مانند تجزیه و تحلیل آماری، حل مسأله و اصول کیفیت) تعریف کرده‌اند و نقص را هر چیز خارج از رضایت مشتری نامیده‌اند.

اساساَ شش سیگما به عنوان هدف فرآیند کیفیت مطرح است فرآیندهای کیفیت فقط یکی از فاکتورهای کلیدی قابلیت اعتماد محصول است.

طراحی برای قابلیت اعتماد از اهمیت بیشتری برخودار است.

اگر افراد در سطح مؤثری از کیفیت و طراحی قابلیت اعتماد حرکت نکنند، رسیدن به قابلیت اعتماد محصول نهایی در سطح شش سیگما به راحتی امکان‌پذیر نیست.

این برنامه فراتر از اندازه‌گیری تشخیص هویت و تفکیک اقلام مؤثر صرف است.

این برنامه شامل اصول مدیریت کاملاَ جدید است و اجرای آن نیازمند اعتماد به تمامی اعضای نیروی کار و آموزش و پرورش آنهاست.( شامل مدیران سطوح بالا نیز می‌شود).

یعنی یک فرآیند مدیریت- مشارکتی که روی مشارکت تمام کارکنان درتمام سطوح تأکید دارد.

هدف برنامه انجام کار به صورت کار گروهی است.

هرف اولیه این رویکرد جدید اطمینان از رضایت کلیه مشتریان است فهمیدن مشتری نیازها خواستهایش باید مرکز فعالیت‌ها باشد نتیجه ضروری این اصل پذیرش این حقیقت است که در واقع مشتریان متفاوتی وجوددارند.

هر مشتری باید شناخته شود و به نیازهای شخصی و یا امیال و خواسته‌هایش به صورت مناسب رسیدگی شود.

در فرآیند تولید تک‌تک مغایرت‌های محصولات ساخته شده موضوع مطالعه هستند.

این مغایرت‌ها دشمن کیفیت‌اند.

بطوریکه افرایش این مغایرت‌ها به معنی کاهش تعداد محصولاتی است که مطابق با مشخصات طراحی شده تولید شده‌اند.

برای ماهش مغایرت‌ها ابتدا باید آن را اندازه‌گیری کرد.

یکی از مهترین روش‌ها برای این محاسبه تعیین اندازه آماری استاندارد شده قابلیت تغییر یا پراکندگی بین جامعه آماری داده شده با سیگما است.

سیگما در هر فرآنید آماری در واقع عبارت است از انحراف استاندارد از میانه.

فرمول سیگما عبارت است از: که در آن: S= انحراف استاندارد X= مقدار پارامتر اندازه‌گیری شده M= میانگین فرآیند N = تعداد اقلام موجود در جامعه آماری این حقیقت مدت‌ها قبل تشخیص داده شده بود و کنترل فرآیند آماری(spc ) بطور مشخص برای اندازه‌گیری و کنترل انحرافات محصول در محدوده قابل قبول طراحی شده بود.

این تکنیک‌ها کمک می‌کند به قابلیت اکثریات قریب به اتفاق محصولات تولید شده اطمینان کنیم.

سپس در این برنامه برای تشخیص و رفع موارد ناقص نامنطبق قبل از تحویل محصول به مشتری تأکید می‌شود.

این حقیقت مدت‌ها قبل تشخیص داده شده بود و کنترل فرآیند آماری(spc ) بطور مشخص برای اندازه‌گیری و کنترل انحرافات محصول در محدوده قابل قبول طراحی شده بود.

مفهوم شش سیگما درگذشته کنترل فرآیند تولید تا حد انحراف از استاندارد 3 سیگما برای اکثریت فرآیندهای تولید یعنی 73/99 درصد از موارد بیم مشخصات تعیین شده( یعنی تأمین 73/99 درصد فاصله اطمینان برای عملکرد فرآیند) یا برعکس، 27/0 درصد خارج از مشخصات تعیین شده هستند.

یعنی سطح زیر منحنی نرمال در فاصله، 73/99 درصد مواردی که توزیع آنها نمایش داده شده است را در بر می‌گیردو بر عکس، سیگما 27/0 درصذ فاقد مشخصات مورد نظر هستند.

این سطح از عیب با توجه به پیچیدگی تجهیزات امروز در سرتاسر جهان بازار رقابت شدید و کیفیت به هیچ عنوان قابل قبول نیست.

اما شرکت موتورولا با انتخاب هدف شش سیگما در پی آن برآمد که فرآیند‌های خود را به فعالیت در محدوده 12 سیگما از میانگین و در حدود مشخصات فنی وادار کند.

در واقع یک فرآیند تولید با 6 سیگما( مجموع گستردگی آن 12 سیگما) کنترل می‌شود که در آن 9999998/99 درصد مواردتحت کنترل خواهد بود و فقط 0000002/0 درصد( یا 2در میلیون) خارج از کنترل خواهد بود.

با فرض یک توزیع نرمال( که برای نمونه‌های مورد بررسی کاملاَ واقعی است)، هفت طبقه بهبود را ارائه می‌دهد که در شکل 1 نمایش داده شده است.

جدول 1- سطوح کیفیت و تعداد عیوب مربوط به آن فرآیند و در نهایت کاهش یا حذف علل سیستمی مغایرت‌های بلند مدت است.

اگر دسترسی به حالت مطلوب قابلیت فرایند مورد نظر است تمامی این عوامل بی‌ثباتی باید مورد نظارت قرار گیرند.

در اواسط دهه هشتاد موتورولا مستقیماَ اعلام کرد که تمام فرآیند‌ها باید در طی یک دوره 5 ساله ده برابر بهبود داشته باشد برای رسیدن به این هدف برنامه »شش سیگما« را به اجرا درآورد.

این برنامه یک هدف را برای تمام فرآیندها در نظر می‌گیرد و آن این است که عملکرد آماری نرخ خطا نباید بیشتر از 4/3 خطا در میلیون بار روی دهد .

پیشرفت واقعی در برنامه کیفی شش سیگما موتورولا این بود که این مفهوم برای تمامی فرایند‌ها به کار می‌رود نه فقط برای فرآیندهای تولیدی.

با مطالعه جدول شماره 1 براحتی می‌توان دید که شش سیگما دارای 2 عیب در میلیون است نت 4/3 عیب در میلیون که موتورولا آن را به عنوان سطح کیفیت شش سیگما پذیرفته است.

اصول موتورولا در اجرای برنامه شش سیگما با عنوان» شش گام به سوی شش سیگما« شناخته شده است این شش گام عبارتند از: مشخص کردن محصولی که می‌خواهید تولید کنید یا خدمتی که باید ارائه دهید.

تعیین مشتری( یان) محصول یا خدمتتان و تعیین آنچه که برای آنها اهمیت دارد.

مشخص کردن احتیاجات خودتان( تهیه محصول/ خدمتی که موجب رضایت مشتری می‌شود) تعیین فرایندی برای انجام کار ارزیابی فرآیند جهت اجرا و حذف تلاش‌های بهبود اطمینان از بهبود مستمر به وسیله اندازه‌گیری تجزیه و تحلیل و کنترل فرآیند بهببود.

شرکت‌های زیادی غیر از موتورولا حتی در بخش‌های مختلف غیر صنعتی نیز مانند بانک و بیمارستان برنامه شش سیگما را در ساختار شرکتشان با موفقیت اجرا کردند.یکی از برجسته‌ترین این شرکت‌ها جنرال الکترییک(GE ) است.

ابزارها و روشهای شش سیگما گرچه روش‌ها و ابزارهای شش سیگما بسیاری از ابزارهای آماری را که در سایر اقدامات بهبود کیفیت به کار گرفته شده است در بر می‌گیرد اما به طور کلی همه این ابزارها در قالب دو روش سیستماتیک پروژه‌ای تبیین و مورداستفاده قرار می‌گیرند: روش DMAIC مخفف واژه‌های: تعریف اندازه‌گیری، تجزیه، و تحلیل بهبود وکنترل است.

روش DMADV مخفف واژه‌های: تعریف اندازه‌گیری تجزیه و تحلیل طراحی و تصدیق است.

فرآیند تعریف تا کاهش خطا در حد شش سیگما در چرخه DMAIC شکل می‌گیرد.

این چرخه را می‌توان» چرخه بهبود اثر بخش« در شش سیگما دانست.

از لحاظ مفهومی می‌توان این چرخه را با )چرخه‌های بهبود PLAN- DO- CHECK- ACT:SHEWHART)PDCA و(PLAN-DO-STUDY - ACT:DEMING)PSDA هم جهت دانست اما در DMAIC یک چرخه کاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می‌شود چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژه‌های: DEFINE : تعریف اهداف پروژه و قابلیت ارائه به مشتری( داخلی و خارجی) MEASURE : اندازه‌گیری عملکرد فعلی فرآیند ANALYZE : تجزیه و تحلیل علل ریشه‌ای بروز عیوب IMPROVE : بهبود فرایند مورد بررسی از نظر حذف عیوب CONTROL: کنترل عملکرد آتی فرآیند تشکیل شده است چرخه DMADV به ترتیب از حرف اول واژه‌های: DEFINE : تعریف اهداف پروژه و قابلیت ارائه به مشتری( داخلی و خارجی) MEASURE : اندازه‌گیری و تعیین نیازها و انتظارات مشتری ANALYZE : تجزیه و تحلیل امکانات فرآیند برای تأمین نیازهای مشتری DESIGN : طراحی اجزای فرایند برای تإمین نیازهای مشتری VERIFY : تصدیق عملکرد طراحی شده و توانایی فرآیند برای تأمین نیازهای مشتری تشکیل شده است.

مراحل پنجگانه فوق با ساختاری مشخص در پروژه‌های شش سیگما مورد استفاده قرار می‌گیرد.

تشریح هر کدام از موارد و زیر مجموعه‌های آن موضوع کتاب‌ها و مقالات متعددی بوده است.

رویکردهای استانداردی نیز برای این موارد از خلال تجربیات عملی سازمانها حاصل شده است.

برنامه کیفیتی شش سیگما در شرکت موتورولا برنامه کیفیت شش سیگما موتورولا به صورت مصور در شکل صفحه بعد معرفی شده است.

همانطور که می‌بینید برنامه کیفی شش سیگما به چهار قسمت عمده تقسیم می‌شود: بهبود فرآیند ابتکارهای کیفی اندازه‌گیری کیفی ابزارهای بهبود برای کمک به اجرای برنامه کیفی شش سیگما موتورولا مرکز تحقیقات شش سیگما را برای بسط و توسعه مجموعه کتاب‌های مرجع به عنوان دایره المعارف شش سیگما راه‌اندازی کرد.

این دائرالمعارف شامل سه قسمت اصلی است: مجموعه ابزارهای آماری مطالعه موارد کاربردی توصیف روش‌های خاص بهبود موتورولا یک سیستم شناسائی خلاقیت را به نام» برنامه کمربند سیاه« برای حمایت از برنامه کیفیت شش سیگما ایجاد کرد پیشرفتهای فردی در سطوح مختلف طاحی شده عبارتند از: کمر‌بند سبزها- افرادی که آموزش را کامل دیده‌اند.

کمر‌بند مشکی‌ها- افراد بلند پایه‌ای که به عنوان مشاوران برای اجرای متدولوژی شش سیگما خدمت میکنند.

کمر‌بند مشکی‌های حرفه‌ای- افرادی که فرآیندهای شش سیگما را خوب یاد گرفته‌اند.

و قادرند آن را به دیگران آموزش دهند.

در زیر ده گام برای رسیدن به اهداف شش سیگما در یک فرآیند متمرکز تکنولوژی اطلاعات ارائه شده است: مشخص کردن محصولتان- چه محصول یا خدمتی را تولید می‌کند؟

مشخص کردن نیازهای مشتری- انتظارات مشتری از یک محصول یا خدمت بدون اشکال چیست؟

تشخیص تعداد منبع اشتباهات- منبع اشتباهات چیست؟

طراحی فرآیند- چگونه اجزای یک فرآیند می‌تواند برای تهیه بهترین و بارزش‌ترین راه‌حل با هم ترکیب شود؟

ایجاد یک مدل تقلیدی- این مدل در پروژه مشخصات عملکرد فرآیند و تعیین این که آیا فرآیند نیازهای مشتری را برآورده میکند یا نه استفاده می‌شود.

فایند محک اشتباهات – برای حذف اشتباهات بالقوه فرآیند چگونه می‌تواند تغییر کند؟

به کارگیری نقاط کنترلی داخلی و خارجی و اندازه‌گیری آنها- چگونه می‌توانید قبل از وقوع اشتباه تمایل به آن را کشف کنید؟

به کارگیری فرایند جدید- چگونه کاربران را برای پذیرش فرآیند جدید آماد میکیند؟

اندازه‌گیری عملکرد- آیا فرآیند‌ها نیازمندی‌های شش سیگما را برآورده کرده است؟

بهبود مستمر- چگونه فرآیند می‌تواند مؤثر، کارا و سازگار با سازمان بهبود یاید؟

ساختار شش سیگما اگر چه بسیاری از افراد سازمان به نوعی با موضوع بهبود مواجه خواهند شد اما پروژه‌های شش سیگما از افرادی انتخابی استفاده می‌کنند افرزایش افراد درگیر در برنامه‌های بهبود الزاماَ نتایج مثبتی را به همراه نخواهد داشت.

توسط نتایج حاصل از استقرار شش سیگما در سازمان شش گروه از افراد برای درک، آموزش، استقرار و نتیجه‌گیری پیشنهاد می‌شود مستندات جدید علمی موجود در زمینه شش سیگما برروی این ساختار به صورت کلی اتفاق نظر دارند.

این شش گروه عبارتند از: Exective - ( مدیران ارشد): مدیر یا مدیران ارشد، مسوول تعریف شش سیگما برای سازمان هستند.

مسوولیت‌های اصلی آنان هدف‌گذاری در سطح شرکت در راستای استراتژی‌های کسب‌وکار، تعیین نحوه و چگونگی کسب مزیت در تحقق نتایج پروژه‌ها و در بعضی موارد، تعریف پروژه‌های شش سیگما هستند، و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخ‌گو هستند.

Champions- (قهرمانان): به مدیران ارشدی گفته می‌شود که پروژه‌های شش سیگما را انتخاب و نظارت می‌کنند.

این مسوولیت قهرمان است تا از وجود منابع مورد نیاز اطمینان حاصل کرده، محدودیت‌های موجود بر سر راه بروز استعدادها را در هم شکسته، کمک و همراهی سایرین را در صورت لزوم، برای کسب موفقیت پروژه‌های بهبود جلب کنند.

قهرمانان معمولاَ دوره‌های آموزشی چندروزه را سپری می‌کنند.

در واقع افرادی که وظیفه تهییج و معرفی فلسفی و فرهنگی شش سیگما را به عهده دارند راهبران فکری و روحی ایجاد و بسط این روش به حساب می‌آیند.

Master Black Belts- (مدیران کمربند مشکی‌ها): افرادی که پروژه‌های جامع شش سیگما را مدیریت و رهبری می‌کنند.

Black Belts- (کمربند مشکی‌ها): این اصطلاح به رهبران گروه مسوول اجرای پروژه‌های شش سیگما اطلاق می‌شود.

کمربند مشکی‌ها یک دوره آموزشی حداقل 4 هفته‌ای را سپری می‌کنند و به مدت 2 سال موظفند به طور تمام وقت به پروژه‌های شش سیگما بپردازند.

هر چند واحد و سرپرستان آنها نیز به این امر اشتغال دارند، پاداش تلاش آنها، دستیابی به موفقیت در پروژه‌های بهبودی است که به وسیله آنها مدیریت می‌شود.

به طور کلی، نامزدهای کمربند مشکی به دلیل مهارت‌های رهبری و ارتباطشان انتخاب می‌شوند، اما این انتخاب می‌تواند به دلیل تخصصشان در مدیریت پروژه‌ها نیز باشد.

مهمتر از همه این که، آنان باید عامل تغییر باشند.

Green Belts- (کمربند سبزها): به اعضای گروه‌های بهبود شش سیگما گفته می‌شود که برروی دانش شش سیگما کار می‌کنند.

برای نمونه، کمربند سبزها مسوول اجرای شش سیگما در حوزه وظایف و مسوولیت‌های خود هستند.

آنها ممکن است به طور تمام وقت یا نیمه وقت عهده‌دار این وظیفه باشند و سپس به وظایف اصلی خود مشغول شوند و آنها را به اتمام رسانند.

کمربند مشکی‌ها عموماَ برگزارکننده دوره‌های آموزشی برای کمربند سبزها هستند.

Team Members- (تیم اجرایی): افرادی که برنامه‌های مشخص تعریف شده بهبود را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت می‌کنند.

هدف شش سیگما هدف شش سیگما هنوز به خوبی درک نشده است.

برخی از شرکت‌ها به سادگی آن را نوعی اندازه‌گیری کیفی می‌دانند که فقط به عنوان کنترل در تحویل محصول بدون عیب باید مورد استفاده قرار گیرد.

این دیدگاهی نیست که به وسیله این سازمان‌ها حفظ شود، چنانچه موتورولا در جهت رسیدن به شش سیگما حرکت‌هایی را انجام داده است، و منافع زیادی را از آن کسب کرده است.

این شرکت‌های پیشرو، شش سیگما را به عنوان مبنای بهترین فلسفه، و یک استراتژی بلند مدت به عملکرد تصادفی اندازه‌گیری کیفیت ترجیح می‌دهند.

همچنین، شش سیگما یک مرحله تکاملی در استراتژی کیفی است که افزایش آتی نتایج برنامه‌های موجود را ارائه می‌کند.

هدف زیربنایی رویکرد شش سیگما، اجرای یک استراتژی براساس اندازه‌گیری است که اغلب در پروژه‌های بهبود عملکرد، روی بهبود فرآیند و کاهش انحرافات تمرکز دارد.

در این مسیر ضایعات و هزینه به همراه بهبود کیفیت ایجاد شده به خارج از سازمان هدایت می‌شوند و رضایت مشتری در خلال بهبود مستمر در کیفیت افزایش می‌یابد.

به هر حال وقتی که تلاش‌ها روی طراحی برای شش سیگما یا پروژه‌ه‌ای براساس بهبود تولید متمرکز می‌شود، شش سیگما به طور موثری قابل به کارگیری در هر فرآیند و درون شرکت است.

شش سیگما از زمانی که از طرح آن می‌گذرد دائم در حال تکامل بوده است.

اهداف شش سیگما را در سازمان، می‌توان افزایش سهم بازار، کاهش استراتژیک هزینه‌ها و رشد سود نهایی عنوان کرد.

در واقع، شش سیگما یک روش جامع بهبود اثربخش سازمانی و کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان است.

منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در » فرآیندها« است.

در واقع محور بررسی و تحلیل‌ها در شش‌سیگما »فرآیند« است نه افراد.

بر اساس نگرش نوین، مدیریت کیفیت سازمان مجموعه‌ای از فرآیندهایی است که هدف آنها ایجاد » ارزش « برای مشتری است.

در شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرآیندها از ساختار، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت استفاده می‌شود.

سطوح کیفیتتعداد عیب در 100 قطعهتعداد عیوب در میلون قطعه1 سیگما 2 سیگما 3سیگما 5/3 سیگما 4 سیگما 5/4 سیگما 5 سیگما 6سیگما317 45 7/2 465/0 063/0 0068/0 00057/0 000002/0317310 45500 2700 465 63 8/6 57/0 002/2