دانلود مقاله مدیریت و برنامه ریزی

توان افزایی منابع انسانی

توان افزایی» عنوان رویکردی علمی به فرایند بهبود عملکرد سازمان است که از نتایج تحقیقات محققین دانش مدیریت وعلوم مرتبط به آن و حاصل تجارب شرکتها و مدیران بزرگ دنیا دریک صد سال  اخیر، به بار نشسته است و راه و رسم موفقیت و کامیابی مدیران در بهبود مستمر عملکرد سازمانها را به طور کامل در خود جای داده است. توان افزایی علاوه بر سازمان و مدیریت، در حوزه سیاست (مانند بهبود بخشیدن به فعالیت احزاب و مطبوعات برای ایجاد تعادل و توازن در نحوه توزیع و کاربرد قدرت) وحوزه اجتماع (مانند بهبود بخشیدن به فعالیت سازمانهای غیر دولتی مانند موسسات خیریه و عام المنفعه، و سازمانهای حمایتی مانند بهزیستی و توانبخشی) نیز مورد استفاده قرار می گیرد. اما آنچه موضوع بحث ما در این نوشتار میباشد توان افزایی منابع انسانی در سازمان است.

توان افزایی چیست؟

«توان افزایی» عبارت است از: فرایند بهبود مستمر عملکرد سازمان از طریق ایجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت افراد و گروه های کاری برتمام حوزه ها و وظایف سازمان که برعملکرد آنها و عملکرد کلی سازمان اثر می گذارد. بر این اساس، هدف توان افزایی «بهبود مستمر عملکرد سازمان» از طریق «ایجاد وگسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت » است. برای درک کامل مفهوم توان افزایی باید با مفهوم و ویژگیهای صلاحیت و نفوذ آشنا شویم.

 صلاحیت چیست؟

صلاحیت را به کیفیتی مبتنی بر داشتن توان، آموزش و تجربه لازم برای پذیرش وظیفه­ای خاص تعریف کرده­اند. همچنین صلاحیت را وضعیتی دانسته­اند که طی آن می­توان بدون مشاوره یا کسب مجوز خاص یا تخطی از مقررات اقدامی را به عمل آورد. صلاحیت یا شایستگی ترکیبی از عناصر زیر است:

1- تعهد: پای بندی فرد در به کارگیری قابلیت ها و توانمندی ها در راستای بهبود عملکرد سازمان. تعهد کارکنان توان افزا شده در حدی است که همواره مشتاق و داوطلب مشارکت در تمام فرایندهای کاری از پیشنهاد دادن تا مسوولیت پذیرفتن و عمل کردن می­باشند و برای تحقق اهداف سازمان آماده ریسک و خطر پذیری هستند.

2- توانایی: برخوردار بودن از دانش و مهارت های فنی و تخصصی کافی برای انجام کار و مشارکت در تصمیم گیری و خلق ایده های جدید؛ قدرت درک و تطبیق دانش و مهارت ها با نتایج مورد انتظار.

3- اخلاقی بودن: پای بندی به هنجارهای شش گانه زیر، یعنی هرکس بداند که چه می داند و چه نمی داند؛ آنچه را نمی داند پنهان نکند؛ آنچه می داند و اطمینان دارد همکار دیگری به آن نیازمند است را به وی منتقل نماید؛ نفوذ خود را به جای اهداف شخصی در جهت بهبود عملکرد سازمان به کاربندد؛  از زیان رساندن به فرایند بهبود عملکرد سازمان خودداری ورزد؛ خود را در برابر جامعه ای که سازمان نماینده آن است پاسخگو بداند.

 نفوذ چیست؟

نفوذ عبارت است از اثبات صلاحیت و شایستگی به دیگران. در توان افزایی، تلاش برای اثبات صلاحیت،  نه تنها نکوهیده نیست بلکه یک هنجاراخلاقی و امری پسندیده و ضروری است. نفوذ، حالت بالفعل و جلوه عملی صلاحیت و شایستگی است. نفوذ تابعی است از: تعهد، توانایی و اخلاقی بودن فرد همراه با فرصت به کار­گیری آنها. نفوذ زمانی تحقق می یابد که افراد و تیم ها، صلاحیت و شایستگی­شان را برای بهبود عملکرد سازمان به کار گیرند.

 راهبردهای توان افزایی

برای توان افزایی، سه راهبرد اساسی به شرح زیر معرفی شده است:

1- تشکیل تیم های کاری خودگردان. تیم کاری چیست؟ مجموعه ای کوچک، معین و همبسته، متشکل از دو یا چند عضو داوطلب است که برای انجام مشارکتی  یک وظیفه یا کار معین  ایجاد می شود. سازمانهای توان افزا، به جای ساختار و تشکیلات رسمی، کارکنان خود را در مجموعه ای از تیمهای کاری خودگردان سازماندهی می کنند.

2- یادگیری. یادگیری به عنوان یک راهبرد توان افزایی، به مفهوم تشکیل ساختارها، فرایندها و فنآوری است که امکان توسعه و اثبات صلاحیت جدید افراد و تیم ها را افزایش می دهد. یادگیری، باعث توان افزایی می شود و توان افزایی، تمایل برای یادگیری بیشتر را بر می انگیزد و در نتیجه این فرایند تعاملی، توانایی های سازمان برای سازگاری با شرایط و تحولات محیطی افزایش می یابد.

3- بازخوردِ به هنگام و فراگیر. بازخورد در واقع اطلاعات برگشتی در باره کم و کیف عملیات انجام شده در یک فرایند یا سیستم برای رفع اشکالات و بهبود آن است. اگر بازخورد در همه قسمتها به خوبی اجرا شود باعث پیشگیری از هر گونه خلل و ناهنجاری در کار زیر مجموعه ها (شامل افراد، تیم ها و واحدها ) و در کل سازمان می گردد. راهبرد دانستنِ بازخورد به این معنی است که با  اِعمال بازخورد است که سازمان می تواند عملکرد خود را بهبود  بخشد.

توان افزایی می کوشد تا نیروی شگفت انگیزِ ذهن کارکنان برای حل مسائل سازمان را از قید کنترل ها و محدودیت های بی اساس آزاد، و فضایی باز برای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ایجاد نماید. چنین نگرشی، برآمده از مبانی فکری توان افزایی به شرح زیر است:

مبانی فکری توان افزایی

1- عملکرد عالی(و مطابق استانداردهای) هر فرد تابعی است از : انگیزه قوی، دانش و مهارت کافی، قدرت تصمیم گیری، اختیار و آزادی انتخاب،اراده شخصی، آزادی عمل، و خود کنترلی.

2- کنترل عملکرد افراد و گروههایی که به مسایل غیر منتظره پاسخ می دهند غیر ممکن است مانند نمایندگان تام الاختیار سازمانها در مواردی که باید تصمیمات سریع اتخاذ کنند و گروههای امداد و نجات و آتش نشانها .

3- کارکنان اکثر مشاغل تخصصی می توانند با اراده خود تلاش کمتر یا بیشتری در انجام وظایفشان داشته باشند به ویژه در مشاغلی که انجام کار به فعالیتهای ذهنی و بهره گیری از دانش کارکنان مربوط می شود مانند اکثر مشاغل کارشناسی.

4- هر کارمند ورزیده و مجربی در باره الزامات فنی و تخصصی شغلش بیشتر از دیگران می داند و برای اخذ تصمیمات موثر در کارش  باید با او مشورت شود.

5- برای جلب رضایت مشتری باید تصمیم گیری را به کارکنانی که با آنها در تماس مستقیم هستند سپرد.

6- سازمان مجموعه ای هدفمند و واحد است که از همبستگی سیستم ها، فرآیندها و منابع مختلف به وجود آمده است نه مجمع الجزایری از سیستم ها وفرایندهای ناهمگن و ناهمسو.

7- بر اساس قانون سینرژی (هم افزایی)، ارزش افزوده فعالیت گروه از جمع ارزش افزوده فعالیت تک تک آنها بیشتر است.

8- همواره سرعت عمل گروه های کوچک ازگروه های بزرگ بیشتر است.

9- درهر اشتباهی یک پیام آموزشی نهفته است و آن راهِ درستِ  انجام کار است و این نکته آموزنده، اساس یادگیری در توان افزایی منابع انسانی به شمار می رود.

10- بالاترین درجه از سود زمانی به دست می آید که کارکنان با احساس مالکیت، مشارکت نمایند.

11- مشتریان هر شرکت یا سازمان، عضو مهمی از اعضای خانواده آن به شمار می روند که آگاهی مستمر از نظرات آنان، شرط مهم موفقیت، پیشرفت و توسعه است.

توان افزایی، رویکردی علمی و چالشی به مدیریت است و از یک الگوی جامع و عملی سود می برد. شناخت و کاربرد الگوی توان افزایی مستلزم مطالعه و درگیری ذهنی مستمر با آن است. شاید جدّی ترین تهدید برای توان افزایی، تصمیم به اجرای مفاد آن قبل از کسب اطلاعات کافی و شناخت دقیق و کامل آن باشد.

مدیریت تغییر

جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟

نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:

1-          مرحله تدوین راهبرد و طرح

2-          تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان

3-          تشخیص جدول‌بندی تغییرات

4-          برپایی ساختار و ترکیب‌بندی

5-          آزمایش در محیط قابل کنترل

6-          گسترش ترکیب‌بندی تغییر

7-          نمایش پایداری و عملکرد

زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.

در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.

برای مدیریت در تغییر باید دانست که:

-        چرا تغییر ضروری است؟

-        چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟

-        چه نتایجی مطلوب است؟

-        چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟

-        چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟

-        ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟

باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.

دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:

1-   نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.

2-   علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.

به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.

مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:

1-   مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.

2-   مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.

برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:

 1-          ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.

       2-          مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.

       3-          اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ...

      4-          استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از

              روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

 به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:

       1-          همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی

       2-          تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید

که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.

در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.