دانلود مقاله مدیریت و برنامه ریزی

توان افزایی منابع انسانی توان افزایی» عنوان رویکردی علمی به فرایند بهبود عملکرد سازمان است که از نتایج تحقیقات محققین دانش مدیریت وعلوم مرتبط به آن و حاصل تجارب شرکتها و مدیران بزرگ دنیا دریک صد سال اخیر، به بار نشسته است و راه و رسم موفقیت و کامیابی مدیران در بهبود مستمر عملکرد سازمانها را به طور کامل در خود جای داده است.

توان افزایی علاوه بر سازمان و مدیریت، در حوزه سیاست (مانند بهبود بخشیدن به فعالیت احزاب و مطبوعات برای ایجاد تعادل و توازن در نحوه توزیع و کاربرد قدرت) وحوزه اجتماع (مانند بهبود بخشیدن به فعالیت سازمانهای غیر دولتی مانند موسسات خیریه و عام المنفعه، و سازمانهای حمایتی مانند بهزیستی و توانبخشی) نیز مورد استفاده قرار می گیرد.

اما آنچه موضوع بحث ما در این نوشتار میباشد توان افزایی منابع انسانی در سازمان است.

توان افزایی چیست؟

«توان افزایی» عبارت است از: فرایند بهبود مستمر عملکرد سازمان از طریق ایجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت افراد و گروه های کاری برتمام حوزه ها و وظایف سازمان که برعملکرد آنها و عملکرد کلی سازمان اثر می گذارد.

بر این اساس، هدف توان افزایی «بهبود مستمر عملکرد سازمان» از طریق «ایجاد وگسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت » است.

برای درک کامل مفهوم توان افزایی باید با مفهوم و ویژگیهای صلاحیت و نفوذ آشنا شویم.

صلاحیت چیست؟

صلاحیت را به کیفیتی مبتنی بر داشتن توان، آموزش و تجربه لازم برای پذیرش وظیفه­ای خاص تعریف کرده­اند.

همچنین صلاحیت را وضعیتی دانسته­اند که طی آن می­توان بدون مشاوره یا کسب مجوز خاص یا تخطی از مقررات اقدامی را به عمل آورد.

صلاحیت یا شایستگی ترکیبی از عناصر زیر است: 1- تعهد: پای بندی فرد در به کارگیری قابلیت ها و توانمندی ها در راستای بهبود عملکرد سازمان.

تعهد کارکنان توان افزا شده در حدی است که همواره مشتاق و داوطلب مشارکت در تمام فرایندهای کاری از پیشنهاد دادن تا مسوولیت پذیرفتن و عمل کردن می­باشند و برای تحقق اهداف سازمان آماده ریسک و خطر پذیری هستند.

2- توانایی: برخوردار بودن از دانش و مهارت های فنی و تخصصی کافی برای انجام کار و مشارکت در تصمیم گیری و خلق ایده های جدید؛ قدرت درک و تطبیق دانش و مهارت ها با نتایج مورد انتظار.

3- اخلاقی بودن: پای بندی به هنجارهای شش گانه زیر، یعنی هرکس بداند که چه می داند و چه نمی داند؛ آنچه را نمی داند پنهان نکند؛ آنچه می داند و اطمینان دارد همکار دیگری به آن نیازمند است را به وی منتقل نماید؛ نفوذ خود را به جای اهداف شخصی در جهت بهبود عملکرد سازمان به کاربندد؛ از زیان رساندن به فرایند بهبود عملکرد سازمان خودداری ورزد؛ خود را در برابر جامعه ای که سازمان نماینده آن است پاسخگو بداند.

نفوذ چیست؟

نفوذ عبارت است از اثبات صلاحیت و شایستگی به دیگران.

در توان افزایی، تلاش برای اثبات صلاحیت، نه تنها نکوهیده نیست بلکه یک هنجاراخلاقی و امری پسندیده و ضروری است.

نفوذ، حالت بالفعل و جلوه عملی صلاحیت و شایستگی است.

نفوذ تابعی است از: تعهد، توانایی و اخلاقی بودن فرد همراه با فرصت به کار­گیری آنها.

نفوذ زمانی تحقق می یابد که افراد و تیم ها، صلاحیت و شایستگی­شان را برای بهبود عملکرد سازمان به کار گیرند.

راهبردهای توان افزایی برای توان افزایی، سه راهبرد اساسی به شرح زیر معرفی شده است: 1- تشکیل تیم های کاری خودگردان.

تیم کاری چیست؟

مجموعه ای کوچک، معین و همبسته، متشکل از دو یا چند عضو داوطلب است که برای انجام مشارکتی یک وظیفه یا کار معین ایجاد می شود.

سازمانهای توان افزا، به جای ساختار و تشکیلات رسمی، کارکنان خود را در مجموعه ای از تیمهای کاری خودگردان سازماندهی می کنند.

2- یادگیری.

یادگیری به عنوان یک راهبرد توان افزایی، به مفهوم تشکیل ساختارها، فرایندها و فنآوری است که امکان توسعه و اثبات صلاحیت جدید افراد و تیم ها را افزایش می دهد.

یادگیری، باعث توان افزایی می شود و توان افزایی، تمایل برای یادگیری بیشتر را بر می انگیزد و در نتیجه این فرایند تعاملی، توانایی های سازمان برای سازگاری با شرایط و تحولات محیطی افزایش می یابد.

3- بازخوردِ به هنگام و فراگیر.

بازخورد در واقع اطلاعات برگشتی در باره کم و کیف عملیات انجام شده در یک فرایند یا سیستم برای رفع اشکالات و بهبود آن است.

اگر بازخورد در همه قسمتها به خوبی اجرا شود باعث پیشگیری از هر گونه خلل و ناهنجاری در کار زیر مجموعه ها (شامل افراد، تیم ها و واحدها ) و در کل سازمان می گردد.

راهبرد دانستنِ بازخورد به این معنی است که با اِعمال بازخورد است که سازمان می تواند عملکرد خود را بهبود بخشد.

توان افزایی می کوشد تا نیروی شگفت انگیزِ ذهن کارکنان برای حل مسائل سازمان را از قید کنترل ها و محدودیت های بی اساس آزاد، و فضایی باز برای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ایجاد نماید.

چنین نگرشی، برآمده از مبانی فکری توان افزایی به شرح زیر است: مبانی فکری توان افزایی 1- عملکرد عالی(و مطابق استانداردهای) هر فرد تابعی است از : انگیزه قوی، دانش و مهارت کافی، قدرت تصمیم گیری، اختیار و آزادی انتخاب،اراده شخصی، آزادی عمل، و خود کنترلی.

2- کنترل عملکرد افراد و گروههایی که به مسایل غیر منتظره پاسخ می دهند غیر ممکن است مانند نمایندگان تام الاختیار سازمانها در مواردی که باید تصمیمات سریع اتخاذ کنند و گروههای امداد و نجات و آتش نشانها .

3- کارکنان اکثر مشاغل تخصصی می توانند با اراده خود تلاش کمتر یا بیشتری در انجام وظایفشان داشته باشند به ویژه در مشاغلی که انجام کار به فعالیتهای ذهنی و بهره گیری از دانش کارکنان مربوط می شود مانند اکثر مشاغل کارشناسی.

4- هر کارمند ورزیده و مجربی در باره الزامات فنی و تخصصی شغلش بیشتر از دیگران می داند و برای اخذ تصمیمات موثر در کارش باید با او مشورت شود.

5- برای جلب رضایت مشتری باید تصمیم گیری را به کارکنانی که با آنها در تماس مستقیم هستند سپرد.

6- سازمان مجموعه ای هدفمند و واحد است که از همبستگی سیستم ها، فرآیندها و منابع مختلف به وجود آمده است نه مجمع الجزایری از سیستم ها وفرایندهای ناهمگن و ناهمسو.

7- بر اساس قانون سینرژی (هم افزایی)، ارزش افزوده فعالیت گروه از جمع ارزش افزوده فعالیت تک تک آنها بیشتر است.

8- همواره سرعت عمل گروه های کوچک ازگروه های بزرگ بیشتر است.

9- درهر اشتباهی یک پیام آموزشی نهفته است و آن راهِ درستِ انجام کار است و این نکته آموزنده، اساس یادگیری در توان افزایی منابع انسانی به شمار می رود.

10- بالاترین درجه از سود زمانی به دست می آید که کارکنان با احساس مالکیت، مشارکت نمایند.

11- مشتریان هر شرکت یا سازمان، عضو مهمی از اعضای خانواده آن به شمار می روند که آگاهی مستمر از نظرات آنان، شرط مهم موفقیت، پیشرفت و توسعه است.

توان افزایی، رویکردی علمی و چالشی به مدیریت است و از یک الگوی جامع و عملی سود می برد.

شناخت و کاربرد الگوی توان افزایی مستلزم مطالعه و درگیری ذهنی مستمر با آن است.

شاید جدّی ترین تهدید برای توان افزایی، تصمیم به اجرای مفاد آن قبل از کسب اطلاعات کافی و شناخت دقیق و کامل آن باشد.

مدیریت تغییر جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است.

تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست.

تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت.

چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود.

بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند.

سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند.

سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟

نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است.

فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد.

بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد.

در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از: 1- مرحله تدوین راهبرد و طرح 2- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان 3- تشخیص جدول‌بندی تغییرات 4- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی 5- آزمایش در محیط قابل کنترل 6- گسترش ترکیب‌بندی تغییر 7- نمایش پایداری و عملکرد زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.

در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.

برای مدیریت در تغییر باید دانست که: - چرا تغییر ضروری است؟

- چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟

- چه نتایجی مطلوب است؟

- چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟

- چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟

- ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟

باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد.

از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.

دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید: 1- نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.

2- علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.

به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.

مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است.

به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد: 1- مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.

2- مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.

برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است: 1- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.

2- مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.

3- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ...

4- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد: 1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی 2- تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.

در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است.

اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد.

سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.

مدل مهارت های کوانتومی در مدیریت قرن بیستم با طرح نظریه نسبیت "انیشتین" و پس از او بوسیله شاگردش "هایزنبرگ" که به نظریه کوانتوم معروف شد، با نحوه تفکر نیوتونی وداع گفت؛ اگرچه حتی هنوز هم بسیاری از افراد در همه رده ها سخت به نوع تفکر مطلق و قطعی چسبیده اند.

تاثیر رویکرد کوانتوم علاوه بر حوزه هایی همچون رایانه ها، اینترنت، انرژی های هسته ای و غیره، بر علوم انسانی و بویژه مدیریت نیز شگرف بوده است.

از جمله رویکرد ماشینی به انسان که بر تفکر قطعی از او استوار بود با ابزارهای کلاسیک مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل انجام می گرفت به تدریج جای خود را به مدل رهبری می سپارد که بر نفوذ، راهنمایی، جهت دادن، به جریان انداختن، عمل و باور اتکاء دارد.

مطابق رویکرد کوانتومی به مدیریت، مدیران برای افزایش اثربخشی عملکرد خویش نیازمند رویکرد جدیدی به انسان، فرایندها، و اشیا هستند؛ که به جنبه های ذهنی، غیرمنطقی، و بی نظمی رفتار خود و زیر دستانشان مربوط می شود.

کوانتوم چیست؟

درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد؟

کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟

آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟

در مقاله ای که این نوشته از آن بر گرفته شده است به برخی از این پرسش ها پاسخ داده شده است؛ مقاله ای که بوسیله دو اندیشمند از دو حوزه فیزیک و مدیریت نگاشته شده است.

پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسانها هستی ها یا موجوداتی پویا، آگاه، و مرتبط با هم هستند.

به عبارت دیگر وصف ذرّات جهان این است که "ما سمیعیم و بصیریم و هُشیم با شما نامحرمان ما خاموشیم".

کوانتوم به معنی ذره در حال حرکت و با گرایشهای احتمالی است و اینکه نظم از بی نظمی حاصل می آید؛ و رابطه های ساده یک علتی جای خود را به روابط چند علتی، پیچیده و در هم تنیده می دهد.

ادراک های انسان بشدت ذهنی است و تفکر خلاق نیازمند استفاده از توانمندیهای الهامی و اشراقی است.

این گفتمان درونی ماست که احساسات ما را شکل می دهد.

کوانتوم دیدگاه مدیران را در نگاه به پدیده ها از بالا به پایین و از برون به درون تغییر داده و معکوس می سازد، ولی چگونه؟

این کار با مجهز شدن به مهارتهای هفتگانه کوانتومی ممکن است که به شرح مختصر آنها می پردازیم.

1- نگاه کوانتومی: توانایی دیدن هدفمند.

باور به اینکه جهان ما تابعی از باورها و پیشداشته های درونی خود ماست.

اگر مدیران مقصودها و منظورهای خود را تغییر دهند با دنیاهای دیگری سر و کار خواهند داشت؛ و می توانند به شیوه دیگری عمل کنند.

گویی بیان این منظور است که "پیش چشمت داشتی شیشه کبود زین سبب عالم کبودت می نمود".

فرصت ها در تصویرهایی نهفته اند که مدیران از کارکنان، تحولات و امور دارند.

مدیران با این مهارت باید درون خود و نیت هایشان را با تکنیک های خاصی بپالایند تا محیط خود را بهتر درک کرده و روندهای به ظاهر پنهان آنها را کشف کنند، و از پیله های فکری خود خلاص شوند.

2- تفکر کوانتومی: توانایی تفکر به شیوه متناقض.

حرکت جهان و اشیاء به شیوه ای متناقض و متعارض، و با جهش های ناگهانی و کاملاً پیش بینی ناپذیر همراه است، بطوری که که امور واقع در سطح کلان غیر منطقی و نا محتمل به نظر می رسد.

مغز انسان در طول قرن ها به تفکر سیاه یا سفید و خطی عادت کرده است، حال آنکه یک تغییر کوچک ممکن است تحولات عظیم به دنبال داشته باشد.

چیزهای به ظاهر نا مرتبط با یک تصویر شهودی از نیمکره مغز می تواند منشاء ابتکارات بزرگ باشد.

خلاقیت ها گاه از متناقض و متعارض دیدن ها ناشی می شوند.

3- احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و توانبخش.

انرژی انسان و جهان هر دو از یک جنس است، و قلب انسان کانون این انرژی است که قدرت می آفریند؛ و بسیار به افکار و عواطف ما بستگی دارد.

عواطف منفی (از جمله: نا امیدی، ترس، خشم، لجاجت، و استرس) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را کاهش و عواطف مثبت (از جمله: عشق، اشتیاق، غمخواری، و قدرشناسی) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را افزایش می دهند.

این مهارت مدیران را قادر می سازد از درون احساس خوب داشته باشند – علی رغم آنکه در بیرون چه بگذرد.

به آنها امکان می دهد در ضعف ها، قوت ببینند، و در تهدیدها فرصت؛ و شور و شوق، و شادابی برای سازمانشان به ارمغان آورند.

4- شناخت کوانتومی: توانایی شناخت شهودی.

جهان میدان انرژی است و بستر تمام اشیاء؛ این بستر همه جا حاضر و بی پایان است.

جهان سراسر آگاه است و میدان اطلاعات.

کسب آگاهی فرایندی خطی نیست، حالتی شهودی دارد و ظرفیت آن بی نهایت است.

با جمع آوری صرف اطلاعات نمی توان از قطعیت کاست.

قطعیت به غفلت می انجامد.

کسی که قطعی است از توجه کردن باز می ماند.

5- عمل کوانتومی: توانایی عمل پاسخگویانه.

عمل کوانتومی بر اصل جدا ناپذیری استوار است، که مطابق آن تغییر در هر جزء سریع به تغییر در اجزاء دیگر منجر می شود.

در واقع تمام اجزاء هستی زمانی پیش از انفجار بزرگ در کنار هم بوده اند.

لذا بر یک دیگر تاثیر گذارند.

مدیر با این مهارت، اعمال مسؤلانه ای انجام می دهد که بر همه افراد و آینده نیز تاثیر می نهد.

محبت و همدردی بصورت غیر محلی و غیر زمانی احساس ما بودن را پدید می آورد.

اعمال انسان به علت همبسته بودن جهان و برگشت نتایج آن به خودش مسؤلانه تر می شود.

6- اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به جریان زندگی.

این مهارت ریشه در بی نظمی دارد و اینکه عدم تعادل لازمه تکامل سیستم است.

بدون بی نظمی و برابری در مبارزه برای تغییر، زندگی دچار رکود می شود و میرندگی در پی آن است.

بی نظمی ها مطابق اصل نظم دهنده ی نا مشهود نظم می گیرند.

اعتماد کوانتومی در واقع اعتماد به فرایندهای طبیعی زندگی است؛ و از دستکاری منِ غیر لازم مدیر در امور جلوگیری می کند." سازمان های بی شکل" حاصل این فرایند است.

7- زیست کوانتومی: توانایی زندگی کردن در روابط .

اجزاء در روابط زندگی می کنند؛ احتمال ذرّات، احتمال روابط آن هاست.

ذره ها با هم ادغام می شوند و مرز و هویت مشترک می گیرند؛ و بدین ترتیب یک نظام کوانتومی پدید می آورند، نظامی که بیش از جمع آن دو است.

از طریق مناسبات کوانتومی است که ظرفیت ها آزاد می شود، و هر ذره بیش از خودش می شود.

افراد با دیگران می آمیزند و نقص آنها را نقص خود می دانند.

زیست کوانتومی به مدیر حکم می کند زمان و فضایی برای گفتگو در نظر بگیرند و اطمینان داشته باشند که بهبود روابط به نتایج بهتر منجر می شود؛ و اینکه پیشرفت نتیجه همراهی است.

نتیجه گیری: نظریه کوانتومی مدیریت یک استعاره کوانتومی است، و خدمتی است به اثربخشی مدیران؛ روحی است جدید دمیده شده در کالبد مدیر که او را از تفکرات و رفتارهای ماشینی، تقلیل گرا و جبری به رفتارهای پویا، خلاق، و اثربخش رهنمون می سازد.

صلاحیت زدایی در قلمرو ICT سوای از دست آوردهای فناوری اطلاعات و ارتباطات، مهمترین پیامد نگران کننده آن، "از رده خارج نمودن" بسیاری از قابلیت ها و ایجاد نیاز به صلاحیت های مرتبط با ICT است.

این مسئله نه تنها در کشورهای در حال توسعه، بلکه در چهارچوب اتحادیه اروپا، آمریکای شمالی و دیگر کشورهای صنعتی نیز بصورت یک معضل درآمده است؛ اما بنظر برخی، در این رابطه، هیچ ابزار معتبری برای ارزیابی و اندازه گیری وسعت "کمبود صلاحیت" وجود ندارد.

با وجود این، یک موسسه تحقیقاتی با نام "انستیتو آی.دی.سی[1]" معتقد است که در سال 2000 میلادی، کمبود صلاحیت در زمینه ICT در اروپای غربی تقریباً معادل 2/1 میلیون شغل بوده است، که این رقم تا سال 2003 به 7/1 میلیون رسیده است.

الف – هشداری برای مدیران ایرانی امروزه در کشورهای غربی، بویژه اروپا، این زمزمه وجود دارد که برای کاهش بحران کمبود صلاحیت، می بایست قوانین ضد مهاجرت را تعدیل نمود تا بتوان از فرار مغزها از کشورهای در حال توسعه (بویژه آسیا) برای جبران کمبود صلاحیت در اروپا، بهره گرفت.

متاسفانه در کشور توجه ویژه و بایسته ای برای جذب و حمایت از متخصصین این حوزه به عمل نمی آید و غفلت از این امر مهم، بستر مناسبی برای کشورهای مقصد خواهد بود که از تربیت شدگان این سرزمین بهره مند شوند و این جریان با منافع ملی بیگانه می باشد، چرا که در آینده ای نه چندان دور، ایران همچنان "دست به دامن" کشورهای غربی و حتی عربی خواهد شد، بجای "تولید کننده بودن" نفت فروشی نموده و در زمره مشتریان ICT باقی خواهد ماند.

با توجه به رشد روزافزون جذب متخصصین توسط کشورهای مقصد و همینطور رشد ICT و ضرورت همگرایی در نظام اطلاعات شرکتهای بزرگ دولتی و خصوصی، می توان چند فرضیه - در ارتباط با بازار کار – ارائه نمود.

ب – طرح سه فرضیه در ارتباط با بحران صلاحیت با توجه به موارد فوق می توان گفت که وضعیت "بحران صلاحیت" در آینده و در اشکال مختلف ادامه خواهد داشت.

1) فرضیه اول: نظریه جذابیت بازار کار و محیط اجتماعی کشورهای اروپای غربی، کانادا و آمریکا و حتی حوزه خلیج فارس، اغلب کسانیکه صلاحیت و دانش فنی آنها مورد تایید بازار کار این کشورها می باشد، مهاجرت خواهند نمود و کسانیکه از صلاحیت های سازگار با ICT برخوردار نیستند، به مشاغل پایین تر و با سطح دستمزد کمتر رجوع خواهند کرد.

در این شرایط لازم است تا دولت با دخالت غیرمستقیم و بسترسازی در حوزه اقتصادی و اجتماعی، زمینه بازآموزی و " به روز نمودن " صلاحیت اینان را فراهم آورد.

2) فرضیه دوم: بازار کشورهای غربی، با توجه به پرورش نیروی انسانی در غرب و مهاجرت های اولیه (در سالهای آینده نزدیک) اشباع شده، متخصصین ایرانی ICT، با موفقیت در بازار داخلی جذب خواهند شد.

کسانیکه دارای صلاحیت مرتبط با این فناوری نباشند، ممکن است، بدلیل پیدایش عوامل مختلف پیش بینی نشده و گزینه های جدید، دورنمای نوینی در مقابل ببینند و از مشاغل و سطح حقوق و دستمزد بایسته و شایسته برخوردار شوند.

3) فرضیه سوم: بازار کشورهای دیگر اشباع شده، کسانیکه از صلاحیت مرتبط با ICT برخوردار هستند، در بازار داخلی موفق خواهند بود و اما دیگران کار متناسب با منزلت و شان حرفه ای خود نخواهند یافت.

در چنین شرایطی بایسته است تا دولت با بهره گیری از NGO ها، اتحادیه های کارگری، کارمندی و صنفی، زمینه بازآموزی و " به روز نمودن " صلاحیت شهروندان طالب کار را فراهم آورد.

ج – نسل سوخته ICT براساس یک تحقیق که توسط جمعیت آمریکایی مدیریت[2] و در سال 1994 صورت گرفته است اقتصاد جهانی، به دلیل تغییرات مهم ساختاری، همچنان رشد خواهد داشت؛ در چنین شرایطی کاهش پرسنل یک پدیده استثنایی نیست، بلکه مدل زندگی سازمان ها و بنگاهها می باشد".

این تحقیق نشان می دهد که "بازماندگان" ICT، که عمدتاً از کارخانه ها خواهند بود، شامل کارگران، مدیران میانی، سرپرست خدمات و حتی متخصصین می باشند، بطوریکه از میان کارگران، آنان که برای مشتری ارزش افزوده ایجاد نمی کنند، همراه با بخشی از کارکنان دفتری قربانی خواهند شد.

در بخش دولتی، یعنی جائیکه "خدمات عمومی" ارائه می گردد، " نتایج این تحولات برای مستخدمین بسیار حیرت آور است، چرا که در این بخش تعداد پست های بدون تولید ارزش افزوده بسیار زیاد است؛ ..." (2).

نظر نگارنده، این سطور بر این است که این وضعیت از میان یک نسل قربانی هایی می گیرد که شاید بتوان نام آنها را "نسل سوخته ICT" نهاد: در این مرحله فرضیه اول به احتمال قوی تحقق خواهد یافت؛ بعلاوه اثرات روانی و جامعه شناسانه شرایط کار موجب برانگیختن احساسات "خود کوچک بینی" و انفعال در میان این افراد خواهد شد.

از سوی دیگر رشد جمعیت و ورود جوانانی به بازار کار که از صلاحیت مرتبط با ICT برخوردار هستند، شرایط نسل قربانی را بهتر نخواهد نمود.

بطوریکه ثبات و امنیت شغلی، که در سالهای بعد از جنگ جهانی دوم مورد افتخار و تاکید دولت های طرفدار رفاه بود، به بی ثباتی، و پیدایش روزافزون "مشاغل موقت" تبدیل شد.

این وضعیت یک پدیده تقریباً اجتناب ناپذیر جهانی است، که لیبرالیسم لجام گسیخته اقتصادی سهم چندانی در تسکین آن ندارد، مگر اینکه نیم نگاهی به رویکرد "بدیل جهانی شدن"[3] داشته باشیم.

چند نکته کارساز در مورد " مدیریت زمان " 1.

به دیگران قول 100% بدهید که کاری را تا تاریخ معینی به اتمام خواهید رساند.

قول دادن به دیگران در شما انگیزه ایجاد می کند.

2.

در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جویی در وقت ، مقالات مورد نیاز خود را جدا کنید و برای مطالعه بعدی بایگانی کنید.

3.

تندخوانی را یاد بگیرید تا بتوانید در مدت کوتاهتری مطالب بیشتری را مطالعه کنید.

4.

هر فعالیتی در جهت تقویت انضباط فردی برای استفاده بهتر از وقت و مدیریت زمان باعث تقویت سایر اصول انضباطی نیز می شود.

5.

با حذف تمام کارهایی که انجام آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار است ، می توانید کارهای خود را با سرعت بسیار بیشتری به اتمام برسانید.

6.

پیش از آن که یک کتاب را به طور کامل بخوانید ، با ورق زدن و مرور سریع مطالب، سرعت خود را در خواندن کتاب بالا ببرید.

7.

از خواندن مطالب غیرضروری خودداری کنید.

اشتراک خود را با مجله ها و روزنامه هایی که به آنها نیاز ندارید قطع کنید.

8.

هنگامی که بسیار خسته اید، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن یکی از بهترین راه های استفاده از وقت است.

9.

هر روز مقداری از وقتتان را به این اختصاص دهید که در مورد هدف های اصلی و واقعی خود و راه های بهتری که از طریق آنها می توانید روز به روز به هدف های خود نزدیک تر شوید فکر و تأمل کنید.

10 .

رشد شخصیت ، عامل اصلی صرفه جویی در وقت است.

هر قدر انسان برتری شوید با صرف وقت کمتری می توانید به هدف های خود برسید.

11 .

سعی کنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل کنید.

12 .

همیشه برای انجام کارهایتان جدول زمان بندی شده داشته باشید و تمام کارها و قرار ملاقات ها را در آن بنویسید.

13 .

هر کاری که انجام می دهید در واقع دارید وقتتان را می فروشید.

آن را ارزان نفروشید.

14 .

راهکارهای مدیریت زمان ، قدرت قضاوت، پیش بینی ، اطمینان و انضباط فردی را افزایش می دهد.

15 .

مدیریت زمان ( تنظیم وقت ) بیش از هر چیز نیاز به انضباط فردی ، خویشتن داری و تسلط بر نفس دارد.

مدیریت زمان زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد.

این امر ملاحظاتی را می‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند: توجه به مفهوم فراطلایی زمان از بین بردن عوامل مخرب زمان تقسیم بندی و تفکیک زمان هدف گذاری امور زندگی سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها نکته حائز اهمیت اینکه ، هر یک از موارد فوق ، مکمل مورد قبلی بوده و توجه به یک مرحله و غافل ماندن از مراحل بعدی ، نمی‌تواند فرد را به موفقیت در عرصه‌های زندگی برساند.

بنابراین ضروری است که تمامی مراحل گفته شده به صورت سلسله مراتب به اجرا درآید تا نتیجه نهایی و مطلوب حاصل گردد.

برای هر فردی در همه عرصه‌های زندگی وقت ارزشی فراطلایی دارد.

ارزش گذاردن بر ثانیه‌های زندگی ، زیربنایی‌ترین قدم در راه کنترل و مدیریت زمان به شمار می‌آید و این به معنای حساسیت داشتن به زمان است.

برای مشخص شدن این موضوع که ارزش وقت ، توسط شما درک می‌شود یا نه، به این سوال پاسخ دهید که آیا برای وقت و زمان خود واقعا ارزش قائل هستید یا نه؟

و دلایل آنرا برای خود مشخص کنید.

برای پاسخ دهی به این سوال ، لازم نیست ایده‌آل پروری کنید، بلکه واقعیتهای روزانه را که با آنها مواجهید، در نظر بگیرید و یادداشت کنید تا به یک خودشناسی اولیه نائل شوید.

نکته اینکه قبل از وارد شدن به حیطه برنامه ریزی امور زندگی ، ابتدا باید خصوصیات وقت و زمان را بشناسید که در این راستا می‌توان گفت وقت یک پدیده شخصی است و تنها شما مصرف کننده آن به شمار می‌آئید، بنابراین هیچ کس نمی‌تواند به جای فرد دیگری از وقت او استفاده کند.

از طرف دیگر ، وقت قرض دادنی و ذخیره کردنی نیست و افراد بطور یکسان از آن بهره‌مند هستند.

بنابراین تنها راه برخورد با وقت ، استفاده درست از آن است.

روی هم رفته می‌توان گفت که وقت غیر قابل تغییر است، لذا نه طولانی می‌شود و نه کوتاه.

عوامل مخرب زمان وقت با سه نوع از عوامل مخرب روبروست که در این میان ، عادتهای غلط فرد ، مهمترین عامل مخرب زمان به شمار می‌آید.

تجربه نشان داده است که با کنترل چند نوع از عوامل مخرب ، می‌توان سایر آفتها را نیز محدود کرد.

برای شناسایی عوامل تخریبی زمان ، بایستی به بررسی و مطالعه منشها و روشهای خود پرداخت و آفات موجود را شناسایی کرد.

برای شناسایی آفتهای وقت ، بررسی عملکرد روزانه یکی از راههای مناسب به شمار می‌آید که در این راستا ، فرد می‌تواند با یادداشت عملکرد روزانه خود و تجزیه و تحلیل آن در طول روزها ، هفته‌ها و ماهها ، اشکالات موجود را دریابد.

چنانکه گفته شد، شناسایی آفتهای تخریبی زمان ، یک گام اساسی در راه مبارزه به شمار می‌آید و نکته اینکه ، شناسایی این عوامل ، برخی راه حلهای مناسب را نیز روشن خواهد کرد.

برای مبارزه با آفتهای مربوط به خلق و خوی افراد که زمان را تلف می‌کنند، بهترین راه ، برقراری یک انضباط شخصی مستمر است که موجب بروز تغییرات تدریجی در این راه می‌گردد.

از آنجا که عادتهای نامناسب به صورت تدریجی شکل می‌گیرند و موجب تخریب زمان می‌گردند، لذا تغییر این عادات نیز در طول زمان میسر خواهد بود، بر این اساس ، بایستی سرلوحه کار در شناسایی و از بین بردن عوامل مخرب زمان باشد.