دانلود تحقیق کاربرد هزینه یابی بر مبنای فعالبت برای بهبود عملکرد

اهداف با مطالعه این فصل، کاربرد هزینه یابی بر مبنای فعالیت را در موارد زیر فرا می گیرید: شناسایی، اندازه گیری و بهبود عملکرد؛ به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل سودآوری راهبردی (یعنی، تعیین این که کدام یک از محصولات، خدمات یا مشتریان سودآورتر است)؛ تحصیل مزیت رقابتی در بازار (برای مثال از طریق بهبود فرایندهای غیرکارای تولیدی و جلوگیری از تصمیمگیریهای اشتباه در زمینه ساخت یا خرید)؛ اتخاذ تصمیمات قیمتگذاری و بازاریابی موفق تر؛ بهبود عملکرد عملیاتی و برنامه های پیشرفته برای بهبود مستمر.

مقدمه شناخت اقتصادی یک واحد تجاری – آنچه عامل عملکرد است و رقابت تجاری را موجب می شود- امروزه اهمیت حیاتی تری نسبت به گذشته دارد.

رقابت جهانی، تغییرات فن آوری و صرفه جویی در مقیاس از جمله عواملی است که موجب شده تا بسیاری از صنایع نحوه رقابت خود را مورد بازسازی و تجدید نظر قرار دهند.

اغلب شرکتهایی که برنامه های مذکور را اجرا کرده اند، هزینه یابی بر مبنای فعالیت را برای اندازه گیری موفقیت یا عدم موفقیت برنامه های مزبور مورد استفاده قرار داده اند.

پیوند دادن هزینه یابی بر مبنای فعالیت و برنامه های بهبود مستمر، مبنای مهمی برای رقابت است.

سازماندهی اطلاعات همانند یک معمار که کارش را با نقشه شروع می کند، پیاده سازی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت با هدفی فراگیر و یک طرح کلی، شامل موضوعات راهبردی سازمان، شروع می شود.

این موضوعات کلیدی نهایتاً‌ به پیاده سازی هزینه یابی بر مبنای فعالیت منجر می شود.

موضوعات کلیدی واحد تجاری مدیریت عالی واحد تجاری برای دستیابی به سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت هدفدار و مفید، باید موضوعات کلیدی را که سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت قصد یافتن آنها را دارد، تعیین کند.

این موضوعات از مشکلات و چالشهایی ناشی می شود که هر مدیر اجرایی با آنها روبروست.

این موضوعات همچنین، مشکلات و چالشهایی را در بر می گیرد که سازمان به عنوان یک مجموعه با آن سر و کار دارد.

این موضوعات و ملاحظات مبنایی برای طرح مفهوم سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت است.

برخی از این موضوعات برای مدیران آشکار است و برخی دیگر که می تواند به همان اندازه مهم باشد پنهان باقی می ماند.

موضوعات آشکار: موضوعات تجاری شامل موارد زیر است که سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت باید آنها را مشخص کند: کدام محصولات بیشترین سودآوری را دارد؟

کدام یک سودآوری کمتر دارد و چرا؟

سازمان چه فعالیتهایی را به خاطر تقاضاهای منحصر به فرد مشتریان خاص، تنها برای پشتیبانی از پیچیدگی خط تولید یا محصولات سفارشی خود، انجام می دهد؟

کدام فعالیتها می تواند اقتصادی تر انجام شود یا به منظور ایجاد ارزش مؤثرتر مشتری بازسازی شود؟

چگونه می توان برای تحصیل مزیت تولیدی، عملکرد را اندازه گیری کرد؟

تمامی این موضوعات یعنی سودآوری محصول یا مشتری، تجزیه و تحلیل فعالیت یا فرآیند و اندازه گیری عملکرد، بر طراحی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت تأثیر می گذارد.

موضوعات پنهان: موضوعات دیگری نیز در شرکت وجود دارد که اغلب در ابتدا ممکن است تصور شود به هزینه یابی بر مبنای فعالیت ارتباط ندارند.

موارد زیر نمونه هایی از این گونه موضوعات است: هزینه های کیفیت چقدر است (یعنی هزینه های پیشگیری، کشف و عدم کنترل کیفیت)؟

مجموع هزینه های تحصیل مواد اولیه چقدر است (شامل هزینه های تشخیص و تأیید فروشندگان، تصویب خریدها، دریافت و بازرسی محموله های حمل شده و پردازش و پرداخت صورتحسابها)؟

هزینه های ایجاد ارتباط و پشتیبانی سایر تسهیلات تولیدی، عملیات فروش و بازاریابی یا واحدهای خارج از کشور چقدر است؟

داراییهای شرکت چگونه گسترش می یابد و سرمایه گذاریهای جدید در تجهیزات، فن آوری یا تسهیلات تولید چگونه توجیه می شود؟

آیا سطح کارخانه نامناسب است؟

تقریباً چقدر صرف جابجایی مواد می شود؟

چارچوب نظری چارچوب نظری برای موفقیت سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت ضرورت است.

همچنان که موضوعات شرکت فهرست می شود، گروه پیاده سازی طرح می تواند تدوین چارچوب نظری سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت را آغاز کند تا موضوعاتی را که مدیریت اعلام می کند مورد توجه و شناسایی قرار دهد.

چارچوب نظری سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت شامل موارد زیر است: سلسله مراتب سازمانی؛ فعالیتهای کلیدی درون هر قسمت عملیاتی؛ طبقه بندی فراگیر فرایند عملیات شرکت؛ معیارهای بالقوه عملکرد که احتمالاً موجب وقوع فعالیتها می شود.

موضوعات مذکور در این فصل تشریح می شود.

دستور تغییر سیستمهای هزینه یابی بر مبنای فعالیت براساس ماهیتی که دارند، عواملی برای تغییرند.

به صورت سنتی، قسمت مالی هزینه های محصول را با استفاده از درصدها و روشهای تخصیص مبتنی بر هزینه های مواد، ساعات کار ماشین یا ساعات کار مستقیم تعیین می کند.

این نحوه محاسبه هزینه های محصول به ارتباط قابل ملاحظه بین گروههای شغلی نیاز ندارد.

بخصوص هیچ اطلاعات ورودی از قسمتهای بازاریابی و فروش لازم نیست.

سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، سرپرست هر قسمت شغلی را وادار می کند تا کار را به شیوه ای انجام دهد که محصولات هزینه یابی، عملیات انجام و عملکرد اندازه گیری شود.

اگر سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت به نحو موفقی پیاده شده باشد، توجه هر قسمتی را به خود جلب می کند.

سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، نحوه فعالیت تجاری شرکت را نیز تغییر می دهد.

محاسبه بهای تمام شده محصولات که تنها توسط حسابداران صنعتی با استفاده از تسهیمهای مبتنی بر حجم انجام می شود و پیچیدگیها و خصوصیات منحصر به فرد محصولات خاص را در نظر نمی گیرد، دیگر مناسب نیست.

سیستمهای هزینه یابی بر مبنای فعالیت به اطلاعات ورودی از کلیه گروهها نیاز دارد.

از جمله: مهندسی، که فرایند طراحی، تکمیل و تغییر محصول را تشریح می کند.

بازاریابی و فروش، که تقاضای بازار هر یک از مشتریان محصول و شبکه توزیع را تشریح می کند.

تولید، که تقاضای محصولات معین که از طریق فعالیتهایی نظیر برنامه ریزی تولید، بازرسی و جابه جایی مواد انجام می شود را تشریح می کند.

مالی، که منحصر به فرد بودن الگوهای خرید و پرداخت مشتریان خاص را تشریح می کند.

پیاده سازی برنامه های بهبود مستمر برای انجام برنامه های بهبود مستمر می توان از هزینه یابی بر مبنای فعالیت استفاده کرد.

همانند اغلب شرکتهایی که در ابتدای یادگیری طرح هزینه یابی بر مبنای فعالیتند، به زودی تعریف مجدد چگونگی اداره عملیات شرکت مورد تأکید قرار خواهد گرفت.

دامنه هدف برای بهبود می تواند راهبردی (برای مثال، ارزیابی ترکیب محصول، توجیه سرمایه گذاری و تعیین قیمت) یا می تواند عملیاتی (برای مثال، ارزیابی مجدد فرایند مورد استفاده شرکت برای دستیابی به رقابت و سودآوری) باشد.

سایر برنامه هایی که در جهت نیل به برتری است (نظیر تولید بهنگام، مدیریت کیفیت جامع و طراحی برای توانایی تولید) تماماً از طریق اطلاعات فراهم شده از طریق سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، تسهیل می شود.

در ادامه مطالب این فصل، چگونگی بکارگیری هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای بهبود عملکرد عملیات یک سازمان، تشریح می شود.

عملکرد عملیاتی و مدیریت هزینه توانایی اداره و کنترل بهتر هزینه ها از طریق عملکرد بهبود یافته عملیاتی، یکی از منافع اصلی هزینه یابی بر مبنای فعالیت است.

به طور کاملاً مشخص، مدیریت هزینه به معنای توجه به فعالیتها و امور شرکت است.

معمولاً شرکتها برای کارکنان، ملزومات، خدمات، تجهیزات و نظایر آن متحمل هزینه می شوند.

اغلب سطوح خرج، به عنوان هزینه های سازمانی کنترل می شود.

به عبارت دیگر، انجام خرج تنها به طور غیر مستقیم به فعالیتهای خاصی وابسته است که برای انجام فعالیت واحد تجاری باید انجام شود.

به جای این که به منابع مورد نیاز برای انجام فعالیتهای ضروری توجه داشته باشند، به این که چه مقدار خرج شده توجه می کنند.

به عبارت دیگر، در عمل به این که فعالیتها چگونه انجام می شود یا چگونه باید انجام شود (برای مثال برحسب تعداد معاملات) توجه اندکی می شود.

در مقابل، در سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، هزینه ها به صورت مستقیم تری به فعالیتها مرتبط می شود.

در نتیجه، مدیران می توانند به فعالیتهایی توجه کنند که مصرف کننده منابعند و این کار به آنها کمک می کند تا تغییراتی که چگونگی انجام فعالیتها را بهبود می بخشد (یعنی، بهبود فرایندها) یا حاصل آن فعالیتها را افزایش می دهد (یعنی، بهبود بهره وری) تعیین کنند.

یک سازمان می تواند از طریق فعالیتها، اثربخشی عملیات خود را بهبود بخشد و در نتیجه هزینه ها را کاهش دهد.

عامل مشترک در جهت کنترل بهتر هزینه از طریق بهبود عملکرد عملیاتی، مرتبط کردن تجزیه و تحلیل ارزش فعالیت و هزینه یابی بر مبنای فعالیت به یکدیگر است؛ شکل (5-5) این ارتباط را نشان می دهد.

در سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، هزینه ها از دفتر کل به فعالیتها تخصیص داده و سپس به وسیله محرکهای فعالیت به محصولات یا مشتریان مرتبط می شود.

برنامه بهبود مستمر به منظور دستیابی و حفظ عملکرد بهبود یافته فعالیتها، معمولاً سازمانها رویکرد چند مرحله ای به شرح زیر را بکار می برد.

مرحله 1 : سازماندهی برنامه؛ مرحله 2 : تعیین اولویتها؛ مرحله 3 : بهبود فرایندها و فعالیتها؛ مرحله 4 : گزارش عملکرد و نظارت مدیریت.

مرحله 1 : سازماندهی برنامه.

برنامه های موفق برای تغییر، به منظور حصول اطمینان از دستیابی به نتایج مورد نظر، باید به نحوم مناسب تدوین، سازماندهی، کنترل و نظارت شود.

در تدوین برنامه ها، موضوعات کلیدی خاصی باید مورد توجه قرار گیرد.

اول، تشکیلات و مسئولیتهای برنامه باید با مجموعه ای از اهداف مشخص، به دقت تعریف شود.

دوم، مدیریت طرح و روشهای کنترل برنامه باید شامل فرایند گزارشگری باشد به نحوی که سازمان بتواند بر چگونگی بهبود فعالیتها و چگونگی کاهش هزینه ها نظارت کند.

عامل ضروری دیگر در اداره طرحها و برنامه های موفق، شناسایی و حفظ ضمانت اجرای طرح است.

تجربه نشان می دهد ضمانت اجرای طرح باید گسترده باشد.

در طرح هزینه یابی بر مبنای فعالیت، فرایند بسیاری از محدوده های مسئولیت وظایف بهبود می یابد.

در نتیجه، برای انجام چنین تغییراتی در سطح مشاغل، پشتیبانی گسترده ای مورد نیاز است.

مرحله 2 : تعیین اولویتها.

بهبود مستمر عملکرد، اغلب نیازمند توجه به محدوده هایی است که بیشترین فرصتها را ارائه می کند.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت امکان شناسایی این فرصتها را فراهم می آورد.

فرصتها از طریق بهبود مستمر، می تواند جامه عمل بپوشد و مزیت رقابتی برای شرکت داشته باشد.

مرحله 3 : بهبود فرایندها و فعالیتها.

بهبود عملیات سازمان از طریق تغییر فعالیتها، می تواند به شکلهای مختلف انجام شود.

اطلاعات هزینه یابی بر مبنای فعالیت بر این فرصتهای مختلف تأکید می کند.

همان طور که شکل (10-5) نشان می دهد گروه کاری که مأمور بهبود فعالیتهاست می تواند انتخاب خود را از میان تعدادی از فرصتهای بهبود انجام دهد.

اغلب شرکتها مجموعه ای از این مراحل عملی را انجام می دهند.

برای مثال، شرکتها خواهان ساده سازی مراحل فعالیتند و همچنین به منظور تجدید ساختار فعالیتها از آموزش و مکانیزه کردن استفاده می کنند.

این فرایند تجدید ساختار (که گاهی اوقات طراحی مجدد فرایند فعالیت نامیده می شود) راه مؤثری برای بهبود عملیات کلی شرکت، خصوصاً در سطوح بهبود یافته خدمات به مشتریان و نتایج کیفی بهبود یافته، فراهم می آورد.

طبیعتاً، هزینه مربوط به پیاده سازی این تغییرات متفاوت است.

روشهای سنتی هزینه – فایده می تواند برای تعیین مناسب ترین مجموعه اقدامات مورد استفاده قرار گیرد.

مرحله 4 : گزارش عملکرد و نظارت مدیریت.

در مدیریت این موضوع بدیهی است که اگر نتوانید چیزی را اندازه گیری کنید، بهبود نخواهد یافت و اگر نتوانید بر آن نظارت کنید، خراب خواهد شد.

بنابراین، برای بهبود فعالیتها غالباً ضروری است روشهای گزارشگری مرتبط بکار رود تا بازخورد بهتری فراهم و برنامه بهسازی اصلاح شود.

اجزای گزارشگری مؤثر عملکرد معمولاً شامل عناصر زیر است: معیارهای کلیدی؛ هدفهای کمّی عملکرد و داده های مربوط؛ ترکیب وزنی عوامل؛ مرتبط ساختن پاداشها و ارزیابی عملکرد؛ تنظیم و توزیع به موقع نتایج عملکرد.

انتخاب دقیق معیارهای کلیدی عملکرد کمک می کند تا مطمئن شویم اقدام اصلاحی انجام شده نسبت به محدوده هایی است که در بهسازی فرآیندها یا بهره وری نقش دارند.

در انتخاب این معیارها، مدیریت عموماً باید تعداد آنها را به هشت مورد محدود کند.

معیارهای انتخاب شده باید به فعالیتهای مشخص شده در طرح هزینه یابی بر مبنای فعالیت مرتبط شود و باید معیارهای روشنی از عملکرد مطلوب باشند.

استفاده از ترکیب و موزون کردن عوامل، نتایج گزارشگری را بیشتر اصلاح می کند.

ترکیب عوامل (همان طور که در جدول 11-5 نشان داده شده است) مدیریت را قادر می سازد بر آن دسته معیارهایی تأکید کند که تأثیر بیشتری بر بهبود کل عملیات دارد.

شرکتها همچنین سیستمهای پاداش را به دنبال برنامه های بهبود عملکرد بکار می گیرند.

این شیوه مستقیماً در قلب روابط سازمانی درباره ایجاد انگیزش و یادگیری سازمانی قرار می گیرد.

هزینه های خدمات مشتریان با استفاده از هزینه یابی بر مبنای فعالیت اهداف با مطالعه این فصل، مطالب زیر را فرا می گیرید: گسترش و حفظ مزیت رقابتی در دهه 1990 نیازمند راهبردهایی – و همچنین اطلاعاتی – مبتنی بر خدمات مشتریان است.

نیازهای خدماتی و پشتیبانی مشتریان مختلف، بازارهای مختلف و حتی شبکه های مختلف توزیع، متنوع است.

خدمات سودآور به مشتری، به ارائه خدمات برتر به مشتریان در بخشهای واقعی بازار با پایین ترین هزینه ممکن، نیاز دارد.

شرکتها باید بدانند کدام مشتریان، بازار و شبکه توزیع سودآور و چرا سودآور است تا بتوانند مزیت رقابتی را برای بلند مدت بدست آورند و آن را حفظ کنند.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت می تواند به شرکت کمک کند تا سودآورترین مشتریان را شناسایی کند، مؤثرترین خط مشی های خدمات مشتریان را بکار برد و بدون فدا کردن کیفیت خدمات، هزینه ها را کاهش دهد.

اطلاعات هزینه مشتری بر مبنای فعالیت هزینه یابی بر مبنای فعالیت تنها می تواند به شرکتها کمک کند تا تنوع تولید را مورد توجه قرار دهند، بلکه می تواند برای در نظر گرفتن تنوع هزینه های مرتبط به ارائه خدمات به مشتریان نیز مورد استفاده قرار گیرد.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت با تمرکز بر فعالیتها و نیازهای فعالیتی متفاوت که توسط مشتریان مختلف به شرکت تحمیل می شود، میدان دید وسیعی را نسبت به ساختار هزینه فعالیت ارائه خدمات به مشتریان فراهم می کند.

اهمیت راهبرد برای مدیرانی که راهبردهای ادامه بقای سازمان را در بلند مدت تعیین می کنند، درک و شناخت منابع سودآور بسیار اهمیت دارد.

محاسبه هزینه فعالیتهای لازم برای ارائه خدمات مختلف به مشتریان، بازارها و شبکه های مختلف توزیع (و در نتیجه تعیین سودآوری هر یک)، مبنایی برای تخصیص مناسب منابع و دستیابی به طرحهای ابتکاری برای افزایش سودآوری، فراهم می سازد.

فعالیتهای ناشی از مشتری احتمالاً تشخیص، تجزیه و تحلیل و هزینه یابی فعالیتهای ناشی از مشتری نیز به اندازه درک و شناخت هزینه های سازمانی مشتری، می تواند اهمیت داشته باشد.

هزینه های مشتری، از فعالیتهای پشتیبانی کننده محصول، ناشی می شود.

فعالیتهای ناشی از مشتری در این بخش چگونگی تفکیک هزینه های ناشی از مشتری به سطوح مختلف وابستگی به شرح زیر تشریح می شود: هزینه های سطح سفارش: هزینه های سطح سفارش، هزینه فعالیتهایی است که مستقیماً به فروش، حمل سفارش مشتریان معین مربوط می شود (برای مثال، ثبت سفارش، بارگیری، تهیه صورتحساب و حمل).

هزینه های سطح مشتری: هزینه های سطح مشتری، هزینه های غیرمرتبط به فعالیتهای سطح سفارش است که به مشتریان مشخصی نسبت داده می شود (برای مثال، عمل فروش، تعیین اعتبار و وصول مطالبات، برگشت کالا و فهرست کالاها).

هزینه های سطح شبکه توزیع: هزینه های سطح شبکه توزیع، هزینه فعالیتهایی است که به شبکه توزیع کالا اختصاص دارد و از طریق سفارش مشتریان یا مشتریان خاصی ایجاد نمی شود (این فعالیتها می تواند شامل نگهداری انبارهای اصلی، ناوگان پخش کالا و رقابتهای توسعه ای خاصی باشد).

هزینه های سطح بازار: هزینه های سطح بازار، هزینه فعالیتهای مربوط به یک طبقه خاص از مشتریان است.

این فعالیتها به منظور تعریف و تجزیه و تحلیل نیازهای مشتریان، توسعه فن آوریهای جدید با هدف پاسخگویی به نیازهای مشتری و ایجاد شهرت، صورت می گیرد.

این هزینه ها شامل تبلیغات، تحقیق و توسعه بازار است.

هزینه های سطح شرکت: هزینه های سطح شرکت، هزینه فعالیتهای لازم برای ادامه فعالیت تجاری است که قابل تخصیص به سطوح پایین تر نیست (برای مثال تعهدات بازنشستگی،‌ مجوزها، مالیات و حق الزحمه اعضای هیأت مدیره).

تخصیص هزینه ها به مشتریان اطلاعات محرک فعالیت که از مدل هزینه یابی دو مرحله ای، تشریح شده در بخش قبلی، حاصل شده است را می توان برای تخصیص صحیح هزینه ها به مشتریان مورد استفاده قرار داد.

تجزیه و تحلیل چهار مرحله لازم برای تخصیص هزینه ها به مشتریان به شرح زیر است: طبقه بندی مشتریان مرحله مقدماتی طبقه بندی مشتریان باید قبل از تخصیص هزینه ها به مشتریان انجام شود.

به طور مشخص، مشتریان باید برحسب شبکه های توزیع و بازارها طبقه بندی شوند به نحوی که بتوان هزینه ها را به طور دقیق تخصیص داد.

چون اغلب هزینه های ناشی از مشتری به مشتریان مشخصی قابل تخصیص نیست، مشتریان باید گروه بندی شوند.

گروه بندی مشتریان امکان می دهد تا هزینه ها به گروههای مناسبی از مشتریان تخصیص یابد.

برای مثال، اگر یک شرکت رایانه ای تصمیم بگیرد نمایشگاه تجاری برای فروشندگان رایانه برگزار کند، هزینه های برگزاری این نمایشگاه فقط باید به گروه مناسبی از فروشندگان رایانه تخصیص یابد.

گروههای مشتری (نظیر فروشندگان رایانه در این مثال) طبقاتی از مشتریان اند که محصولات شرکت را با شیوه مشابهی مصرف می کنند و خصوصیات تجاری مشابهی دارند.

اگر این شرایط برقرار باشد، نتیجه آن گروههایی از مشتریان با روشهای خرید مشابه خواهد بود (برای مثال دفعات خرید، مقدار سفارش یا ترکیب محصول یا خدمت مشابه).

تأیید طبقه بندی دومین مرحله در تخصیص هزینه ها به مشتریان، تأیید طبقه بندی آنان است.

اغلب قسمت بازاریابی شرکت در نگهداری سوابق طبقه بندی ناتوان است یا در زمینه طبقه بندی اولیه مشتریان ضعیف عمل می کند.

علاوه بر این، تغییر طبقه بندی یک مشتری در طول زمان غیر معمول نیست.

برای مثال یک عمده فروش می تواند به یک توزیع کننده تبدیل شود یا یک گروه خریدار می تواند به یک شرکت تعاونی تغییر شکل دهد.

در نتیجه، طبقه بندی مشتریان یک شرکت را باید به طور ادواری بررسی و در صورت لزوم در آن تجدید نظر کرد.

تهیه فهرست فعالیتها مرحله بعدی تخصیص هزینه ها به مشتریان تهیه فهرست فعالیتها برای هر مشتری است.

فهرست فعالیت، جریان هر فعالیت است که مشتری مصرف می کند.

این جریان نشان خواهد داد که چگونه مشتریان محصولات را خریداری می کنند و هر مشتری چه مقدار فعالیت مصرف می کند.

فهرست فعالیت تعیین می کند که هر مشتری ایجاد کننده چند واحد محرک فعالیت است.

سپس سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت هزینه هر واحد محرک فعالیت را به آن مشتری تخصیص می دهد.

برای مثال، اگر یک مشتری 200 واحد سفارش داده باشد و نرخ محرک فعالیت برای هر سفارش 000/500 ریال باشد، به این مشتری 10 میلیون ریال هزینه تخصیص داده می شود.

ارزیابی هزینه ها آخرین مرحله در تخصیص هزینه ها به مشتریان، ارزیابی هزینه های انجام خدمت به مشتریان انفرادی یا گروههای مشتریان همراه با هزینه شبکه های خاص توزیع کالاست.

در تجزیه و تحلیل هزینه ها، هزینه ها باید برحسب سطوح وابستگی تفکیک شود.

در تجزیه و تحلیل سودآوریِ مشتری، تنها باید هزینه های سطح سفارش و سطح مشتری در نظر گرفته شود.

هزینه های سطح بازار شامل تمامی هزینه ها، به استثنای هزینه های سطح شرکت خواهد بود.

این نحوه عمل به مدیریت امکان می دهد سودآوری شبکه های مختلف توزیع را ارزیابی کند.

مجموع هزینه های سطح شبکه توزیع و سطح بازار به مدیریت امکان می دهد تا درباره سودآوری واقعی بخشهای مختلف بازار قضاوت کند.