دانلود مقاله کایزن و مدیریت کیفیت

از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژه «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.

فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‎کند.

این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.

در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد.

فلسفه کایزن، براین اساس بنا شده که شیوه زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد.

این مفهوم برای بسی اری از ژاپنی‎ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند.

کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی‎ها داشته است.

گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر می‎رسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجان‎آوری خواهد داشت.

مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکت‎ها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‎مانند.

تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاه‎ترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روش‎های تولید دست یابند.

تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیت‎های کایزن، در کوتاه‎مدت اغلب هیجانی ندارند و بی‎سروصدا هستند.

واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است.

فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت‎هایی کم هزینه، باعث پیشرفت‎های خارق‎العاده‎ای می‎شود.

در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‎های گزافی نمی‎کند.

بیشتر فعالیت‎های بی‎نظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع[1]، کنترل کیفیت در سطوح شرکت[2] حلقه‎های کنترل کیفیت[3] و روابط کار به روش ژاپنی[4] در واژه کایزن خلاصه می‎شود.

استفاده از کایزن به جای واژه‎هایی مانند بهره‎وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب[5]، تولید بهنگام[6] و سیستم پیشنهادها[7]؛ تصویر واضح‎تری از عملکرد کارخانه‎های ژاپنی را نشان می‎دهد.

کایزن مانند چتری همه این فعالیت‎ها را پوشش می‎دهد.

البته این فعالیت‎ها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‎توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند.

هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‎های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد.

نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‎دهد.

مفاهیم اصولی کایزن مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستم‎ها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پاره‎ای از این مفاهیم عبارتند از: کایزن و مدیریت تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف پیروی از چرخه‎های (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا) اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.

کایزن و مدیریت از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1).

نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت‎هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آن‎ها، از طریق آموزش انجام می‎شود.

مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‎کند که هرکس بتواند از رویه‎های استاندارد عملیات تبعیت کند.

اما بهبود بخشی به فعالیت‎هایی اتلاق می‎شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‎شوند.

بنابراین تصور ژاپنی‎ها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.

همان‎طور که در شکل 2-1 نشان می‎دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‎شود.

کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش‎های هدایت‎گرانه ایجاد می‎شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارق‎العاده در نتیجه سرمایه‎گذاری‎های کلان است.

به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی‎ مدت برای شرکت به وجود می‎آورد نادیده یا دست کم می‎گیرند.

کایزن بر تلاش‎های فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم‎هزینه تأکید ویژه‎ای دارد.

از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‎باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همان‎گونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبه‎های کایزن ارتباط پیدا می‎کنند.

تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد.

بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‎ریزی شده، نشانه وجود نارسایی در فرایند است.

مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند.

کایزن، بر تلاش‎های انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربی‎هاست که بر نتیجه هدف تأکید می‎کنند.

نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند.

راهبردها عبارتند از: چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخه استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‎های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات.

راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکت‎ها به دلیل بی‎توجهی به فرایند، موفق نبوده‎اند.

مهم‎ترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.

تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجه‎گرا در فعالیت‎های تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است.

با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‎دهد.

مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‎کند.

از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد.

از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجه‎گرا توجه دارد.

برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر»‌ و معیار نتیجه‎گرا را با حرف ‌«ن» نشان داده‎ایم.

معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «‌ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاه‎مدت می‎باشد.

پیروی از چرخه‎ها اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه‎ریزی، اقدام ممیزی و اجرا ‎(PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیله‎ای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط‎مشی‎های راهبردی و بهبود استانداردهاست.

این چرخه از مهمترین فعالیت‎هایی است که بر فرایند تأکید می‎کند (شکل 3-1).

منظور از برنامه‎ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود می‎باشد.

زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه‎ای استفاده می‎شود.

منظور از اقدام، انجام فعالیت‎های منظم برای تحقق برنامه تدوین شده است.

منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش‎بینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامه‎هاست.

منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد.

از آنجایی که کارکنان، موقعیت‎های تازه را می‎پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکرده‎اند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA) پیشقدم شود.

فرایند های کاری در شروع کار معمولا بی‎ثبات هستند بنابراین پیش از چرخه ‎(PDCA) برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا باید تمام فرایندهای جاری براساس چرخه ‎(SDCA) استاندارد سازی، اقدام، ممیزی و اجرا استاندارد سازی شوند ( هرگاه وضعیتی غیرعادی در فرایندهای جاری ایجاد شود این سؤالات مطرح شوند که:‌ آیا رخ داد حاضر به دلیل فقدان استانداردهاست؟

آیا استانداردهای جاری به دقت رعایت نشده‎اند؟

و آیا استانداردهای جاری کفایت لازم را ندارند؟

اگر استانداردهای تعیین شده و فرایندهای جاری ثبات پیدا کرده باشند می‎توان به سراغ چرخه ‎PDCA (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) رفت.

با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخه ‎SDCA ثبات فرایندهای جاری را تضمین می‎کند، در حالی که چرخه ‎PDCA، بهبود فرایندها را پیگیری می‎کند.

باید بیان کرد که هر دو مقوله مطرح شده، جزء وظایف و مسئولیت‎های مدیر است.

اولویت ‎بخشی به کیفیت از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد.

هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائه خدمات به مصرف‎کننده جذاب، اما کیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود.

توجه به کیفیت در درجه اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است.

مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمیم‎گیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تأمین نیاز بازار قرار می‎گیرند، کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا یا کاهش هزینه‎های تولید می‎کنند، توجه به این نکته مهم است که این کار به مرور از عمر فعالیت سازمان می‎کاهد.

اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح کایزن، فرایندی برای حل مشکل است.

برای اینکه مشکلی به خوبی درک و حل شود، ابتدا باید آن را به درستی تشخیص داد.

برای این منظور باید اطلاعات جمع‎آوری شده را تجزیه و تحلیل کرد.

بدون داشتن اطلاعات کامل و مطمئن، به جای دسترسی به راهکاری دقیق و علمی به حل مشکلی پرداخته می‎شود که زوایای آن به درستی شناخته شده نیست و تنها به ذهنیات و احساسات پاسخ داده شده است.

با جمع‎آوری اطلاعات صحیح درباره واقعیات جاری، نقطه شروع بهبود شناخته می‎شود.

کایزن، فرایندی برای حل مشکل است.

مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن تمام کارها سلسله‎ای از فرایندهاست و هر مرحله از فرایند، تأمین‎کننده و مشتری خود را دارد.

برای مثال هر کالا، ماده یا اطلاعاتی که در مرحله ‌«الف» فرایند استفاده می‎شود در مرحله «‌ب» نیز کاربرد دارد و پس از تکمیل و بهبود به مرحله بعد مثلاً «ب» ارسال می‎شود.

توجه به این نکته مهم است که فرایند بعدی خود یک مشتری است.

مشتری‎های بعدی دو نوعند: مشتری‎های داخلی (در درون شرکت) و مشتری‎های خارجی (بیرون از شرکت و در بازار).

بیشتر کارکنانی که در یک سازمان به فعالیت مشغولند با مشتری داخلی سروکار دارند.

بنابراین این واقعیت، موجب احساس مسئولیت و تعهد بیشتر آنان می‎شود، به نحوی که هیچ‎گاه محصولی نامرغوب یا اطلاعاتی نادرست به سایر کارکنان در فرایند بعدی تحویل نمی‎دهند.

وقتی کارکنان در یک سازمان به این قاعده کلی پایبند باشند و آن را دقیقاً رعایت کنند، مشتری خارجی در بازار، محصول یا خدمات را با کیفیت مطلوب دریافت خواهد کرد.

سیستم تضمین کیفیت واقعی یعنی پایبندی هر یک از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجرای آن.

نمودار 3-1- برداشت ژاپنی از کارکردهای شغلی (نگهداری، نوآوری، کایزن) نمودار 4-1- برداشت غربی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری) نمودار 5-1- کارکردهای شغلی براساس نوآوری کنترل کیفیت جامع و کایزن: با آن که توجه مدیریت اغلب به مسایلی همچون بهره‎وری و کیفیت معطوف است ولی هدف ما پرداختن به آن سوی سکه، یعنی کایزن است.

دامنه هرگونه بحث جدی در زمینه کیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف کیفیت، چگونگی اندازه‎گیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی کشیده می‎شود.

به تعداد کسانی که به تعریف واژه کیفیت پرداخته‎اند برای آن تعریف وجود دارد و تاکنون توافقی در این مورد که کیفیت چیست یا چه باید باشد، بدست نیامده است.

همین گفته در مورد بهره‎وری نیز صدق می‎کند.

افراد مختلف، از بهره‎وری برداشتهای متفاوتی دارند.

برداشتها در زمینه بهره‎وری فرسنگها از یکدیگر فاصله دارند و اغلب، مدیریت و کارگران در قبال این مسأله با یکدیگر اختلاف نظر دارند.

صرف‎نظر از مفاهیم کیفیت و بهره‎وری، همیشه سوی دیگر این سکه کایزن بوده است.

بدین ترتیب وقتی پای واژه کایزن به میان می‎آید موضوع کاملاً ساده می‎شود.

اول این که هیچ کس نمی‎تواند ارزش بهبود را منکر شود چون به خودی خود برای همگان مفید است.

در هر زمان و مکانی که بهبودی در کاری حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهره‎ وی منجر خواهد شد.

نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشکلات نشأت می‎گیرد.

اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود.

رضایت خاطر، دشمنی شماره یک کایزن است.

از این‎رو کایزن بر آن مشکلات تأکید داشته و معیارهایی برای تشخیص مشکلات ارائه می‎دهد.

پس از تشخیص مشکل، باید بی‎درنگ به برطرف ساختن آن اقدام کرد.

بدین‎ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل‎زدایی نیز محسوب می‎شود.

در واقع کایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشکل‎زدایی نیاز دارد.

و با حل هر یک از مشکلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت.

برای تحکیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود.

بدین‎ترتیب، کایزن به استانداردسازی نیز نیازمند است.

اصطلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هسته‎های کنترل کیفیت و کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطوح شرکت، در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح می‎گردند.

همان‎گونه که قبلاً مطرح شد برداشت‎های بسیار زیادی از واژه کیفیت ارائه شده است و هیچ‎گونه توافقی در قبال معنی واقعی این واژه وجود ندارد.

واژه کیفیت در معنی عام خود به هر چیزی که بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق می‎شود.

در این معنی، کیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمی‎شود.

بلکه نحوه کار مردم، نحوه کار ماشین‎آلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربرمی‎گیرد.

کیفیت در معنی عام خود تمامی جنبه‎های رفتار آدمی را دربرمی‎گیرد.

به همین دلیل سخن گفتن از کایزن به مراتب از عنوان کردن واژه‎هایی چون کیفیت و بره‎وری مفیدتر است.

واژه بهبود در تعبیر غربی آن، اغلب چیزی جز بهبود تجهیزات نیست و در نتیجه عامل انسانی را شامل نمی‎شود.

در مقابل، کایزن واژه‎ای فراگیر است و در تمامی جنبه‎های فعالیت بشری کاربرد دارد.

علی‎رغم آنچه گفته شد، باید بیان کرد که اصطلاحاتی همچون کیفیت و کنترل کیفیت، در توسعه کایزن در ژاپن نقشی حیاتی ایفا کرده‎اند.

در حال حاضر کنترل کیفیت به صورت یک ابزار تمام عیار مدیریت درآمده و تمامی کارکنان شرکت را دربرمی‎گیرد.

فعالیتهای مربوط به کنترل کیفیت که در سرتاسر شرکت دنبال می‎شود، اغلب کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطوح شرکت نامیده می‎شود که به معنی فعالیتهای سرتاسری کایزن در شرکت می‎باشد که تمامی کارکنان از مدیریت گرفته تا کارگران را دربرمی‎گیرد.

با گذشت زمان، کنترل کیفیت به کنترل کیفیت استاندارد و سپس به کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطح شرکت تغییر یافته و کارایی مدیریت را در تمامی سطوح بهبود بخشیده است.

از این‎رو و اژه‎هایی چون کنترل کیفیت یا کنترل کیفیت جامع تقریباً با واژه کایزن مترادف شده است.

کنترل کیفیت جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارایی مدیریت در تمامی سطوح است در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفته‎اند: 1- تضمین کیفیت 2- کاهش هزینه‎ها 3- تحقق مقادیر تولید 4- تحقق جدول زمانی تحویل 5- ایمنی 6- ساخت تولیدات جدید 7- بهبود بهره‎وری 8- مدیریت تدارکات به تازگی کنترل کیفیت به زمینه‎هایی چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است.

علاوه بر این، کنترل کیفیت جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت کارکردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال کیفیت را دربرمی‎گیرد.

به بیان دیگر، مدیریت از کنترل کیفیت جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه کارایی بهره جسته است.

کسانی که از نزدیک تحولات از این‎رو فعالیت هسته‎های کنترل کیفیت در ژاپن اغلب در زمینه‎هایی چون هزینه، ایمنی و بهره‎وری متمرکز گشته است و فعالیت آنها تنها به طور غیرمستقیم با بهبود کیفیت کالا ارتباط پیدا می‎کند.

در بیشتر موارد، این فعالیتها صرفاً در جهت بهبود محیط کار صورت می‎گیرند.

تلاشهای مدیریت در زمینه کنترل کیفیت نیز اغلب در زمینه‎هایی چون آموزش، ایجاد سیستمها، سیاستگزاری، مدیریت کارکردی متقابل و اخیراً اعمال کنترل متمرکز بوده است.

بیشتر شرکتهای ژاپنی که از برنامه‎های کایزن استفاده می‎کنند دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهادات هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‎کنند.

مجموعه هسته‎های کنترل کیفیت را می‎توان به عنوان یک سیستم پیشنهاددهنده بهبود تلقی نمود.

یکی از ویژگی‎های برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی‎شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجاندن آنها در استراتژی کلی کایزن، مبذول می‎دارد.

بسیار اتفاق می‎افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه‎های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته‎های کنترل کیفیت صرف کند و براساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید.

مدیریت آماده است تا تلاشهای کارکنان در جهت بهبود را مورد تصدیق قرار دهد و در مواقع ضروری اشتیاق خود را در این زمینه نشان می‎دهد.

در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروه‎های کاری بر روی تابلوی اعلانات در محل کار نصب می‎شود.

یکی دیگر از محاسن مهم سیستم پیشنهادات این است که هر پیشنهادی پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر می‎شود.

برای مثال، وقتی بنا به پیشنهاد کارگران یک دستگاه ویژه برای جلوگیری از اشتباه و بروز ضایعات بر روی یک ماشین نصب می‎شود، کارگران ناگزیر خواهند بود تا نحوه کار خود را تغییر داده و دقت بیشتری به عمل آورند.

به هر حال از آنجا که استاندارد جدید به ابتکار خود کارگر موجودیت یافته است وی از استاندارد جدید احساس غرور کرده و آن را رعایت می‎کند.

اما اگر از وی خواسته شود که استاندارد تحمیل شده از سوی مدیریت را رعایت کند ممکن است چندان اشتیاقی از خود نشان ندهد.

بدین ترتیب، از طریق سیستم پیشنهادات، کارکنان می‎توانند در محل کار خود در کایزن مشارکت نمایند و نقش مهمی در بهبود استانداردها ایفا کنند.

عملیات بیشتر از سایر قسمت‎ها نیاز به بهبود دارد.

پاسخ به این سؤال به معنای جستجو در فرایندهای کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری است.

کیفیت، تنها به تولید محصول نهایی یا خدمات ارائه شده، منحصر نمی‎شود بلکه همه فرایندهای درون سازمان، در زمینه تولید و خدمات را دربرمی‎گیرد.

منظور از هزینه‎های تولید، هزینه‎های طراحی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش است و منظور از تحویل به موقع سارش، تحویل در زمان مشخص و به میزان مشخص است.

وقتی سه عامل ذکر شده یعنی کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری به درستی تحقق یابد، آنگاه رضایت مشتری حاصل شده است.

فعالیت‎های مربوط به سه عامل یاد شده مانند پل ارتباطی بین خطوط عملیاتی و دوایر متلف پژوهش و توسعه، مهندسی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش عمل می‎کنند.

بنابراین هماهنگی برای عملیات و کارکردهای متقابل در درون یک سازمان، ضرورتی اجتناب‎ناپذیر است و این هماهنگی باید تا سطح پیمانکاران و عمده فروشان گسترش یابد.

مدیر ارشد سازمان، وظیفه بازنگری وضعیت جاری کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری را با توجه به شرایط متغیر در بازار آزاد برعهده دارد.

همچنین سیاست‎ها و خط‎مشی‎های بازنگری شده‎ای را برای بهبود هر چه بیشتر به سازمان معرفی کرده و اولویت‎ها را تعیین می‎کند.

بهبود در شرق و غرب کایزن در برابر نوآوری (1) برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ.

در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می‎دهند.

در حالی که شرکت‎های غربی به جهش بزرگ که اصطلاحاً نوآوری گفته می‎شود تکیه دارند: قبله‎گاه مدیریت غربی نوآوری است.

نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه‎ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه‎های تولید، اطلاق می‎شود.

نوآوری پدیده‎ای واقعاً چشمگیر و جنجالی است.

در مقابل، کایزن غالباً بی‎سر و صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فوراً به چشم نمی‎آید.

کایزن پیشرفتی مداوم و بی‎وقفه است؛ حال آن که نوآوری اغلب پدیده‎ای آنی است.

مثلاً در غرب مدیریت میانی می‎تواند در بیشتر مواقع، حمایت مدیریت ارشد را برای پروژه‎هایی چون طراحی به کمک کامپیوتر، ساخت به کمک کامپیوتر و برنامه‎ریزی برای تأمین مواد موردنیاز جلب کند؛ زیرا این‎گونه پروژه‎ها جنبه نوآوری داشته و انقلابی در سیستمهای موجود ایجاد می‎کنند.

بدین‎ترتیب، این پروژه‎ها ماهیتاً‌ سودآور هستند و مدیران به سختی می‎توانند در برابر وسوسه سوددهی مقاومت کنند.

با وجود این اگر مدیر کارخانه‎ای بخواهد مثلاً تغییرات اندکی در روش کار کارگران با ماشین‎آلات، به طور مثال واگذاری مسئولیتهای چندگانه شغلی، یا تجدیدنظر در روند تولید بوجود آورد، جلب حمایت مدیریت جداً دشوار خواهد بود.

نمودار 1-2 به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد.

یکی از ویژگیهای جالب ایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا خرین دستاوردهای تکنولوژیک است.

برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده‎ای چون ابزار هفتگانه کنترل کیفیت (نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، ‌هیستوگرام، نمودار کنترل، نمودار پراکندگی، نمودار و برگه‎های کنترل) کفایت می‎کند.

برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است.

در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه‎گذاری عظیم نیاز دارد.

از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی‎رغم عدم نیاز قطعی به سرمایه‎گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد.

بدین‎ترتیب، تفاوت میان این دو مفهوم متضاد را می‎توان به تفاوت بین نردبان و شیب تشبیه کرد.

استراتژی نوآوری، ترقی نردبانی شکل به گونه‎ای که در نمودار 2-2 ترسیم شده است، پدید می‎آورد.

در مقابل، استراتژی کایزن با پیشرفت تدریجی همراه است.

اما نوآوری به جای دنبال نمودن الگوی عامل نردبانی ترسیم شده در نمودار 2-2، چنانچه با استراتژی کایزن همراه نباشد، اغلب از الگوی مندرج در نمودار 3-2 پیروی می‎کند.

این امر از آنجا ناشی می‎شود که یک سیستم مبتنی بر یک نوآوری جدید، اگر به طور مداوم نگهداری نشود و بهبود نیابد، بلافاصله پس از استقرار روبه زوال خواهد گذاشت.

نمودار 1-2 ویژگیهای کایزن و نوآوری در واقع، هیچ پدیده‎ای نمی‎تواند برای همیشه ثابت بماند.

تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می‎گذارند.

براساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می‎گذارد.

به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می‎باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد.

نوآوری پدیده‎ای است ناگهانی که نتایج آن به تدریج براثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می‎رود.

در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می‎کند.

اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت.

در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود.

طراحان و استراتژیستهای کایزن معتقدند استانداردها ماهیتی تجربی داشته و شبیه پله‎هایی سنگی هستند و با تلاش در جهت بهبود مداوم، یک استاندارد به استانداردی تازه منتهی می‎شود.

به همین دلیل است که هسته‎های کنترل کیفیت به محض برطرف نمودن یک مشکل، دست به کار برطرف ساختن مشکل تازه‎ای می‎شوند.

به همین دلیل است که کایزن برای چرخه ‎PDCA اهمیت فراوانی قائل است.

یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است.

برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب‎ناپذیر است.

این‎گونه حمایت با استقبال و حمایت نمایشی مدیریت از کسانی که به موفقیتی چشمگیر و یا نوآوری مهمی دست یافته‎اند، تفاوت دارد.

کایزن به روند، بیش از نتیجه توجه نشان می‎دهد.

اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت‎آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تأکید دارد.

بدین ترتیب، کایزن مستلزمصرف وقت و تلاش از سوی مدیریت است.

تزریق سرمایه نمی‎تواند جای صرف وقت و تلاش را بگیرد.

سرمایه‎گذاری بر روی کایزن یعنی سرمایه‎گذاری بر روی مردم.

به بیان دیگر کایزن متکی به مردم است.

در حالی که نوآوری به تکنولوژی و پول وابسته است.

نکته دیگر این که، کایزن برای اقتصادی که از رشد آهسته برخوردار است مناسب می‎باشد؛ در حالی که نوآوری بیشتر با اقتصاد توأم با رشد سریع تناسب دارد.

کایزن با بهره‎گیری از تلاشهای کوچک ولی گسترده و گام به گام، به پیش می‎رود در حالی که نوآوری علی‎رغم فشارهای ناشی از سرمایه‎گذاریهای سنگین و قوه جاذبه موجود، با امید به دست یافتن به قله افتخار به جهشهای بلند می‎اندیشد.

در اقتصاد کم رشد که هزینه‎های سنگین انرژی و مواد اولیه، مازاید تولید و بازارهای راکد که از ویژگیهای آن می‎باشد، کایزن اغلب بیش از نوآوری مقرون به صرفه است.

کایزن از طریق کنترل کیفیت جامع راه‎هایی که می‎توان از طریق آن کایزن را دنبال نمود تقریباً بی‎شمار است.

ولی ساده‎ترین راه برای تحقق کایزن مسیر کنترل کیفیت جامع است.

مفهوم کنترل کیفیت جامع، اغلب در غرب به عنوان بخشی از فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تلقی می‎شود و تصور بر این است که این وظیفه به عهده مهندسین کنترل کیفیت محول شده است.

با توجه به مبهم بودن عبارت کنترل کیفیت جامع و نارسایی آن برای بیان روشن کنترل کیفیت جامع در پاژن، به منظور تشریح دقیق‎تر کنترل کیفیت ژاپنی برای ناظران خارجی، عبارت «کنترل کیفیت در سطوح شرکت» ابداع شده است.

با وجود این، هنوز هم بیشتر شرکتهای ژاپنی در بیان فعالیتهای کنترل کیفیت خود به جای عبارت کنترل کیفیت در سطوح شرکت، عبارت کنترل کیفیت جامع را به کار می‎برند.

کنترل کیفیت و کیفیت مردم وقتی از کیفیت سخن به میان می‎آید، ابتدا کیفیت تولید در ذهن انسان تداعی می‎شود.

هیچ‎چیز گویاتر از حقیقت نیست.

در کنترل کیفی جامع اولین و مهم‎ترین مسأله، کیفیت مردم است.

در کنترل کیفی جامع، القاء واژه کیفیت به مردم بسیار حائز اهمیت است.

اگر شرکتی بتواند کارکنان دارای کیفیت پرورش دهد در حقیقت نصف راه تولید کیفی را طی کرده است.

نرم‎افزار، سخت‎افزار و انسان‎افزار، در واقع ستون‎های اصلی هرگونه فعالیت تولیدی را تشکیل می‎دهند.

کنترل کیفی جامع با انسان آغاز می‎شود.

تنها پس از استقرار دقیق انسان‎افزار می‎باید جنبه‎های نرم‎افزار و سخت‎افزار مورد توجه قرار گیرند.

ایجاد کیفیت در مردم در واقع به معنی کمک به آنان برای درک کایزن است.

محیط کار، انباشته از مشکلات کارکردی و کارکردی متقابل است و باید به مردم برای تشخیص دادن مشکلات کمک کرد.

پس از این مرحله باید کارکنان را برای استفاده از ابزارهای راه‎گشا آموزش داد تا بتوانند با مشکلاتی که خود به وجود آنها پی برده‎اند، مقابل کنند.

پس از حل مشکل، باید برای جلوگیری از تکرار آن، نتیجه را به صورت استاندارد درآورد.

از طریق این زنجیره بی‎پایان بهبود، مردم ذهنیت کایزن پیدا می‎کنند و برای دست یافتن به کایزن در کارهای خود نظم و قاعده ایجاد می‎کنند.

مدیریت می‎تواند از طریق ایجاد کیفیت در کارکنان، فرهنگ گروهی را تغییر دهد ولی این کار تنها از طریق آموزش و رهبری قاطع امکان‎پذیر خواهد بود.

کلودلوی استراوس مردم‎شناس فرانسوی در سمپوزیوم بین‎المللی بهره‎وری که در سال 1983 در ژاپن تشکیل شده بود، چنین بیان داشت: توجه این سمپوزیوم بیش از آنکه به ارتقاء بهره‎وری تولیدات معطوف باشد، باید بهره‎وری سیستمها را در سرلوحه کار خود قرار دهد.

می‎توان گفت امروزه بهره‎وری از فقدان کیفیت در تولیدات، در مقایسه با زیان‎های ناشی از ادامه وابستگی به سیستمهای فنی به جای مانده از پیشینیان، کمتر رنج می‎برد: در زمینه بهره‎برداری از منابع، ما همچنان به غارتگری مشغولیم.

برای ایجاد سیستمهای بهتر، جامعه باید توجه خود را کمتر به تولید فزاینده فراورده‎های مادی معطوف کند و در مقابل به پرورش انسانهایی با کیفیت بهتر بیندیشد ‎- به بیان دیگر انسان‎هایی پرورش دهد که بتوانند چنین سیستمهایی را خلق کنند.

براساس تعریف به عمل آمده در استانداردهای صنعتی ژاپن (1981-Z 8101)، کنترل کیفیت عبارت است از «مجموعه‎ای از تدابیر برای تولید مقرون به صرفه کالاها و خدماتی که نیازهای مشتری را برآورده می‎سازد».

این تعریف به شرح زیر ارائه گردیده است: برای اجرای مؤثر کنترل کیفیت، همکاری تمامی کارکنان شرکت اعم از مدیریت ارشد، مدیران، سرپرستان و کارگران در تمامی سطوح فعالیت شرکت همچون مطالعه بازار و تحولات آن، برنامه‎ریزی تولید، طراحی، تهیه مقدمات تولید، خرید، مدیریت رده پایین، ساخت، بازرسی، فروش و خدمات پس از فروش، کنترل مالی، مدیریت پرسنلی، کارآموزی و آموزش ضروری می‎باشد.

اعمال کنترل کیفیت به گونه‎ای که تشریح شد، کنترل کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع خوانده می‎شود.

برای سهولت کار، بهتر است دو عبارت کنترل کیفی در گستره شرکت و کنترل کیفی جامع را مترادف یکدیگر قرار دهیم.

مهم نیست که کدام عبارت را مورد استناد قرار دهیم.

واقعیت آن است که دامنه کنترل کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع، از کنترل کیفیت به معنی عام آن فراتر می‎رود.

در حقیقت کنترل کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع، روشی سازمان یافته و آماری برای دستیابی به کایزن و ابزاری مشکل‎گشا در دست مدیریت است.

1- عرضه کالا و خدماتی که خواسته مشتری را برآورده ساخته و اعتماد وی را جلب کند.

2- افزایش سوددهی شرکت از طریق تدابیری چون بهبود ضوابط کار، کاهش ضایعات، کاهش هزینه‎ها، کاستن از میزان بدهیها و انتصابات شایسته.

3- کمک به کارکنان برای بهره‎گیری از تمامی توان خود برای پیشبرد اهداف شرکت با تأکید خاص بر زمینه‎هایی چون سیاستگزاری و فعالیتهای داوطلبانه.

کنترل کیفی جامع به یک سیستم دقیق برای حل مشکلات شرکت و بهبود فعالیتهای آن تبدیل شده است.

در اینجا به تشریح خطوط کلی کنترل کیفی جامع در پرتو کایزن می‎پردازیم.

کنترل کیفی جامع روشی آماری و سازمان یافته برای تحقق کایزن و حل مشکلات است.

زیربنای روش‎شناسی آن را، کاربرد مفاهیم کنترل کیفیت از جمله تجزیه و تحلیل و استفاده از داده‎های آماری تشکیل می‎دهد.

روش‎شناسی کنترل کیفیت ایجاب می‎کند که شرایط و مسایل مورد مطالعه تا حد امکان به داده‎های کمی تبدیل شود.

تحلیل‎گران کنترل کیفی جامع عادت کرده‎اند تا با داده‎های ملموس سروکار داشته باشند و از تکیه بر حدس و گمان خودداری کنند.

در حل آماری مشکلات باید برای جمع‎آوری اطلاعات به سر منشاء مشکل رجوع شود.

این روش به رشد نظریه روندگرا کمک کرده است.

تفکر روندگرا بدین معنی است که روند منتهی به نتیجه باید تحت کنترل قرار گیرد؛ نه خود نتیجه.

ارزیابی نتیجه کار مردم به خودی خود کافی نسیت.

بلکه مدیریت باید گامهایی را که برداشته شده مورد توجه قرار دهد و در جهت تعیین معیار مشترکی برای بهبود، تلاش کند.

این شیوه، سبب تشویق کسب اطلاعات و ارتباط مداوم بین مدیریت و کارگران می‎گردد.

تفکش روندگرا بین معیار متکی بر روند و معیار متکی بر نتیجه تفاوت قائل است.

در کنترل کیفی جامع، افراد این جمله که «خوب آن است که پایان خوبی داشته باشد» اعتقادی ندارند.

کنترل کیفی جامع طرز فکری است که بهبود روندها را توصیه می‎کند.

اگر کارها خوب پیش می‎روند علت آن را باید در کارکرد درست عاملی دانست که در روندها نهفته است.

باید این عامل را یافت و آن را تثبیت کرد.

چنین کوشش‎های مشترکی اغلب برای تمامی افراد تجربیات آموزشی ارزشمندی محسوب می‎شود.

راه‎های متعددی برای بهبود روندها وجود دارد و از این‎رو باید شیوه‎های حل مشکل را از لحاظ اولویت درجه‎بندی کرد.

تمامی این ملاحظات در تفکر روندگرا مورد توجه قرار می‎گیرند.

این روند،‌ برداشت کاملاً تازه‎ای را از علم مدیریت مطرح می‎سازد که براساس آن مدیریت مسئولیت دوگانه برعهده خواهد داشت.

یک بخش از مسئولیت مدیر، اداره مسائیل مربوط به نگهداری است: کنترل نتیجه کار بخش دیگر اداره مسایل مربوط به بهبود است: کنترل روند که به نتیجه خاصی منتهی گردد.

در این مرحله، مدیر با معیار روند سروکار دارد.

دیدگاه‎های غرب و ژاپن نسبت به کنترل کیفیت ناگفته پیداست که بین چگونگی نگرش ژاپنی و غربی به مسأله کنترل کیفیت تفاوتهای اساسی وجود دارد: 1- مسئولیت مدیر کنترل کیفیت در غرب اغلب جنبه فنی دارد و در زمینه مسایلی چون امور کارکنان و مسایل سازمان، از حمایت اندک مدیریت ارشد برخوردار است.

مدیر کنترل کیفیت بندرت از رده بالا لازم برای برقرار تماس نزدیک و مداوم با مدیریت ارشد برخوردار است، در حالی که چنین ارتباطی لازمه ارتقاء کنترل کیفیت به مثابه هدف اولیه شرکت در یک برنامه فراگیر می‎باشد.