دانلود مقاله کنترل و هماهنگی

کنترل وهماهنگی مفاهیم کلیدی کنترل-کنترل نظارت مقررات مربوط به کار می‌باشد که بر طبق یک طرح تصور شده برای دست یابی به یک هدف اعمال می‌شود.

جریان(نمودار) مفهوم جریان امری تمرکزی برای تجزیه وتحلیل روش ها و مراحل مختلف کنترل های سازمانی (تشکیلاتی) می‌باشد و جریان هست یک توالی منطقی بین کار –مواد واطلاعات بررسی ها(کنترل ونظارت )سازمانی از نقطه نظر کارشناسان (سرپرستان) این نوع کنترل وسیله ای است که اعمال کارمندان وسرپرستان را بهم وابسته می نماید بودجه بعنوان برآوردها(تخمین)برای آینده کلیه بودجه ها براساس پیش بینی درامر فروش بنا شده چنانچه پیش بینی فروش غلط باشد بنابراین بودجه بندی یا اختصاص وجوده(سرمایه) برای عملیات مخصوص(ویژه) نیز ممکن است تغییر یابد.

مدیریت بوسیله تبعیض (استثناء): در چنین روشی از مدیریت یک خط مشی یامعیاری را تاسیس وبنا می‌کند که در آن یک فرد مسئول(ناظر) میتواند تدابیری برای اینکه چگونه محصول یا فعالیتی باید معیار یا استثناء باشد را تعیین می نمایند.

اگرقرار است این چنین باشد بنابراین کارشناس می تواند توجه خاص را به آن مبذوب نماید.

اهداف آموزشی(فراگیری) بعد از اینکه شما این فصل را به اتمام برسانید شما قادر خواهید بود که 1-گام های اساسی در کنترل مراحل مختلف را تشریح نمائید 2-انواع معیارها و استانداردهایی را که سازمان ها در اجرا کار واتخاذ تدابیر بکار می گیرد را توضیح دهید.

3-گام های متعارف (معمولی) در سیستم کنترل وهماهنگی در کار و جریان های اساسی مواد را تعریف نمائید وآنها را در لیست های یادداشت های خود ثبت وضبط نمائید.

4-جریان اطلاعات وارتباط آن با جریان مواد را تشریح کنید.

5-بودجه را بعنوان یک ابزار یا(وسیله) کنترلی شرح دهید.

6-پاسخ ها (واکنش های)برجسته شدی را برای کنترل فشارها مورد بحث قرار دهید.

چگونه سازمان کنترل را بدست می گیرد نظارت (کنترل) مثل یک دستگاه تنظیم کننده وگرما یا تعدیل کننده و ازیک سیستم می‌باشد که طرح و بررسی گردیده سازمان دهی شده وجهت مناسب به آن داده شده است.

اطلاعات (Fedback) بوجود می آید بعنوان یک سیستمی که بکار گرفته می‌شود.چنانچه این سیستم بدرستی طرح و پایه ریزی شده باشد این اطلاعات قادر خواهد بود که یک مدیر را گوش بزنگ نماید که احتیاج برای عملیات اصلاح طلبانه وجود دارد.

مراحل مختلف کنترل شامل سه اصل گام اساسی می‌باشد.

1-تاسیس (ایجاد) معیارهای اجرائی 2-اجرای تدابیر (اندازه گیری) در مقابل چنین معیارهایی 3-اتخاذ روش صحیح چنانچه لازم باشد این سه گام اساسی وکاربرد آنها این است که آیا مادر حال تجزیه وتحلیل سیستم های عمل کندنه ماشین برای ماشین انسان یا انسان برای انسان می باشیم.

کنترل مناسب خیاطی(طراحی) سیستم نظارتی برای مناسب کردن طرح کاری را عملی می سازد که جای خود را در سازمان پیدا کند واحتیاجات گروه کاری را در سازمان برطرف نماید.

این فقط الگوی کنترل می‌باشد ونه ماهیت کنترل که با وضعیت موجود شرایط تغییر می نماید.

برقرار کردن (بنانهادن) معیارها استانداردها معیارهایی میباشند که در مقابل آنها نتایج بدست آمده می تواند اندازه گیری شود.این استانداردها سطوح اجرایی را مشخص می نماید تعریف استانداردها یکی ازاهداف طرح می‌باشد.

سازمان ها تشکیلات به انواع بسیار زیادی از این استانداردها نیازمند است.

این استانداردها معیارها ممکن است برای تعیین سطوح اجرایی یک ماشین بکار گرفته شود یا یک وظیفه کار برای یک فرد کارگر یا یک واحد کاری ویا برای یک عمل خطیر تاسیس کارخانه بطور کلی بکار رود.

بطور کلی معیارها کمیت، کیفیت یا محدودیت های زماین بادر نظر گرفتن نیروی بکار گرفته شده هزینه و بازدهی های موضوعات فیزیکی ،پول یا عملیات اجرایی را تاسیس می نماید.

لذا بطور یقین معیارها میتواند برونی یا درونی قابل لمس و یا غیرقابل لمس .مخصوص ویا بشکل مبهمی وجود داشته باشد حدود 50درصد (میانگین) مدیران معیارهای بیرونی( عینی) وقابل لمس و معینی را ترجیح می دهند.متاسفانه این چنین معیارهایی همیشه امکان پذیر نمی باشد.

معمولا معیارهای خوب صفات مشخصه ویژه ای را نیز دارا خواهند بود ونه بصورت الزامی.

آنها بر حسب واحدهای مخصوص مثل واحد پول( پوند) واحد طول (اینچ) درجات مختلف ،دلارها، دقیقه ها اظهار و بیان می گردند.

واحدهای فیزیکی معین همیشه امکان پذیر نمی باشد زمانیکه معیارهایی برای اشخاص یا گروهها بکار گرفته می‌شود.برای مثال چه معیاری را یک مدیر میتواند برای دیگری روحیه رهبری ویا برای نتایج بدست آمده از برنامه های روابط عمومی سازمان بکار گیرد (اتخاذ نماید) استانداردهای خوب ملموس (محسوس) یا سایه پیش قابل رسیدگی و تحقیق می‌باشد.

این استانداردها می توانددر تعیین اینکه آیا نتایج خوب بدست آمده مطلوب است یا نه بکار گرفته شود.

استانداردهای عالی بدون کوشش غیرعادی می تواند بدست آید.برای انواع زیادی از محصولات فیزیکی وفعالیت های بشری اجرا عملیات ممکن است استانداردی یا کمی بالا یا کمی پایین معیار لازم قرار گیرد بدون اینکه ضرری متوجه سازمان بنماید.

بنابراین معیارهای مشخص خوب باید میزان درجه تغییرات از معیار نرم مجاز را قبل از اینکه اصلاح واصلاحات امری اجباری گردد را بیان نماید.

استانداردهای فیزیکی( جسمی-مادی-بدنی) که به مادیات مربوط می‌باشد.

استخدام به کارگران خدمات ارائه شده و تولیدات ساخته شده و فروش را دربر می گیرد.

استانداردهای تعیین قیمت به تدابیر مربوط به پول وقیمت های مربوط به عملیات کاری به دلار سروکار دارد(مربوط است) و با قیمتهای مستقیم وغیرمستقیم در هر واحد تولیدی یا فروش مربوط است.

معیارهای مربوط به سرمایه گذاری نسبت به مصرف دارایی ها برگشت سرمایه گذاری، دارایی های جاری به بدهکاری های جاری و مصرف منابع معیارهای درآمد مربوط به فروش دلاری، هرتن به دلار ،میانگین عایدی هر مشتری وفروش سرانه مربوط به جمعیت در یک بازار معین.

استانداردهای برنامه ریزی مربوط به زمان بندی های آزمایشی و درونی، برنامه های مروبط به ارزیابی و گزارشات مربوط به اجرای کار معیارهای غیرملموس (نامحسوس) که مربوط می‌شود و با صلاحیت (شایستگی) ،صداقت( وفاداری) ،هشیاری، (زیرکی) ودلگرمی وروحیه پرسنل (کارمندان) اندازه گیری اجرای کار: سنجش انجام(اجرای)عملیات کاری بطور نسبی آسان است زمانیکه معیارها محسوس(پیدا) وعینی(ظاهری)میباشند.

استانداردهای خودشان اغلب بهترین رویه(روش) برای سنجش را مشخص وتعیین می نماید.

انواع فعالیت ها در جائیکه اجرا با استاندارد های ذاتی (درونی) مرتبط هستند اندازه گیری آنها اغلب مشکل تر می‌شود.

این امر غالبا با فعالیت های مدیران سطح متوسط رو ببالای درون سازمان وجود دارد.

لذا کنترل پیچیده تر تر می‌شود زمانیکه از پایه واساس سازمان شروع وبطرف راس سازمان حرکت می کنیم.

یک سیستم کنترل کننده خود اصلاح گر (انسان یا ماشین) یک حلقه اطلاعاتی خواهد داشت این سیستم در مقابل معیارهای بازدهی را نشان می دهد واطلاعات را بر می گرداند به عنصری از سیستم که بازدهی را اصلاح می نماید.

سنجش اجرایی جز لاینفک این حلقه اطلاعاتی (دورانی) خواهدبود.

بنابراینا هر گونه عمل اصلاحی بطور زیادی متکی بر اندازه گیری های اطلاعات از این حلقه خواهد بود یک مدیر باید تصمیماتی را درباره قابلیت اعتماد ،اعتبار وتناوب سنجش ها اتخاذ نموده و می بایستی اطمینان حاصل نماید که سوابق( اطلاعات) قصد دارند شخص انسان را اصلاح نماید.

نقش عمل اصلاح کننده ایجاد استانداردها وسنجش میزان اجرایی بدون انجم عمل مثبت اصلاح کننده گی بی معنی خواهد بود.

عمل اصلاح کننده گی آسان ،سریع و واقعا امری اتوماتیک خواهد بود زمانیکه دارای یک سیستم کنترلی مکانیکی هستیم وتنظیم وتعدیل سیستم عملیات را بطور ماشینی انجام می دهیم برای مثال دستگاه تنظیم گرما روی یک دیگ زودپز خانگی یایک چرخ دنده که موتور را کنترل نماید.

اگر چه کنترل وفعالیت و کارهای بشری وغیرماشینی در سیستم های عملیاتی بیشتر پیچیده تر است.

عمل اصلاح گر مستلزم یک مرحله تصمیم گیری است.ابتدا دوگام اساسی مرحله نظارت حقایق را تامین میسر می نماید.

این واقعیات باید چک و تجزیه وتحلیل شوند و سپس دوره های متناوب عملیات اصلاح کننده مورد رسیدگی قرار گیرند.

مناسب ترین اقدام باید انتخاب گرددو باجرا گذاشته شود.

تعقیب نمائید تا متوجه شوید آیا عملیات اجرایی باید به معیارهایی برگردد که توسط سیستم نظارت کننده که دارای صفحات مشخصه در اطلاعات سازمان هستند تهیه وتامین گردد یادر موارد مخصوص توسط سیستم های آگاه کننده مستقلی باید تامین گردد.

نظارت وهماهنگی جریانات اساسی (ماده) جریان های اساسی مهم شامل تعدادی عملیات می‌باشد که همگی این عملیات برای یک تولید هموار حیاتی می‌باشد.

این وظایف معمولا خدمات تولیدی نامیده می‌شود.

آنها بشرح ذیل می‌باشد 1-خرید 2-حمل کالا(حمل ونقل خارجی) 3)انبار(نظارت سرشماری) 4-جابجایی (توزیع فیزیکی) خرید خارجی عمل خرید خارجی مربوط می‌باشد با فروشندگان خارجی برای کلیه موضوعات مواد که این کار مربوط به خرید مواد اولیه کالاها ،قطعات یدکی ، آذوقه، وسایل وابزار می‌باشد.

بطور کلی یک نماینده خرید(یا خریدار در صورت خرده فروشی) مسئول چهار اصل عمده و اساسی مانند کیفیت، تعداد،زمان و قیمت می‌باشد.

کیفیت به نوع کالا اشاره دارد همانگونه که در مشخصات فنی آن کالا مندرج وذکر گردید کمیت (مقدار) توسط تقاضاها(نیازمندی های) مادی وتولیدی تعیین می‌گردد.

زمان نقش مهمی دارد، از آنجا که زمان حمل کالا با برنامه های تولید کالا مثل حلقه زنجیر پوسته است.

پایه گذاری اساسی قیمت کالای خریداری مسئولیتی است که متوجه واحد خرید خارجی می‌باشد مشخصات فنی هر کالا جنبه ها وخصوصیات مواد اولیه یا تولیدات مورد احتیاج را معین وتعریف می کنند.

این مشخصات شکل،فرم،قواره، ترکیب،اجرا ،اندازه ها، سبک ودیگر جنبه های کالا را تعریف می‌کند در خواست های خرید فرم هایی هستند که کاربرد دارند بعنوان اسناد که چه مبلغ چه زمان ودر کجا مسئولان تقاضای خرید ونماینده خرید خارجی عازم عملیات خرید میشوند بعدا نماینده اساسی فروشندگان خارجی را جمع آوری می نماید واطلاعات مربوط به مواد اولیه یا کالا و زمان مورد نیاز را ارائه نماید.

این یک دعوت براییک تعیین قیمت کالا توسط فروشندگان خارجی است.

در صورتیکه توزیع کالا مورد نظر باشد کاتالوگ های ازپیش چاپ شده فروش در دسترس قرار می گیرد فروشندگان خارجی پیشنهاد قیمت خود را ارائه می نمایند مزایده ها.استعلام قیمت فروشندگان خارجی ارزیابی می گردند برای ارزش پیشنهادی و سایر موارد موجوددر استعلام.

تصمیم بریا خرید خارجی بعمل می آید و دستور خرید وشماره آن روی یک پرونده تعیین می‌گردد.

در آخرین مرحله فروشنده دستور خرید را تایید نموده وتاریخ حمل کالا را به واحد سفارشات خارجی اطلاع می دهد.متعاقب دستور خرید روش های شروع می‌شود.هیئت های اعزامی در امر خرید خارجی برای کمک به برنامه های کاری(همانگونه که درجریانات کاری اظهار شده) مورد استفاده قرار می گیرد.

حمل ونقل کالا و دریافت: حمل کالا به تهیه وتدارک تولیدات برای حمل ونقل اشاره می نماید برای هر دو مورد صادرات وواردات بطور کلی کلیه مواد اولیه که خارج می‌گردد قبل از اینکه حمل شود بسته بندی علامت گذاری و وزن می‌شود هر گونه شکستگی یا خسارت از هر نوع یک امر جدی تلقی می‌گردد بنابراین بسته بندی کانینترها طوری طراحی می‌گردد که حداقل شکستگی در حمل ونقل داشته باشد و در جابجایی کالا خسارت بحدقل برسد واین امر حمل می بایستی مطابق قوانین مربوط به بسته بندی کالا در حمل ونقل باشد.

دریافت کالا مسئولیتی مانند کنترل کلیه رسیده ها و شرایط مربوطه و محل دریافت مورد نظر و همچنین ارتباطات برای ورود مواد اولیه برای تولید را نیازمند است.

انبار(نظارت انبارگردانی) در این مرحله از کنترل مواد اولیه دو شرط حائز اهمیت است.

اول اینکه یک ذخیره کافی برای تامین احتیاجات مواد باید در اختیار در دست باشد و دوم اینکه یک مبلغ اضافی نه در دست و یا بصورت نقد بلکه وجهی گره خورده به سرنوشت خرید مواد( و به اضافی مخصوص خرید مواد) مورد نیاز است.

دفتر موجودی انبار(کنترل انبار) یک مسئله حیاتی وبحرانی برای سازمان های که معاملات عمده فروشی یا خرده فروشی دارند.

بعضی از سیستم های کنترل نظارت برانبار روش های پیچیده و ماهرانه ای را بکار می گیرند مانند کامپیوتر روش های حسابداری وریاضیات چنین روش های لازم است برای اطمینان بخشیدن به اینکه نظارت کافی روی تولیدات انجام شده در اختیار می‌باشد برای برآوردن تقاضای مشتریان چنانچه کارخانه دارای انبار متعددی که در آنها کالای تولید شده را انبار می نماید باشد مسئله بزرگتر می‌گردد.

در یک شرایط خارج از موجودی و یا انتظار برای دستور خرید مواد اولیه می تواند موجب از دست دادن یک مشتری، توقف کارخانه یا خسارت جدی در امر فروش گردد.

جابجایی توزیع (فیزیکی) یک بخش عمده ای از هر دلاری را که مصرف کننده صرف قیمت ومخارج حمل ونقل می نماید کوشش ها و زمان های زیادی مصرف گردیده است تا کالایی بطور صحیح درمکان مناسب و وقت درست بدست آید.

هر دلار راکه مصرف کننده صرف حمل ونقل کالا می نماید زمان وکوشش زیادی برده تا کالایی بشکل صحیح در زمان ومکان لازم رسیده باشد نظارت و هماهنگی درون واحدی( کنترل وهماهنگی ادارات داخلی) علاوه بر کمک به جریان اطلاعات ،مادی وکنترل کاری درون واحدها کارشناس (مدیر) همچنین با مسائل کنترلی زمانی که آنها در رابطه با سایر واحدها قرار میگیرند روبرو خواهد بود درون واحدی منجمله کارمندان یا واحدهای بیرونی این واحدها شامل کیفیت وکنترل آن ،رویه ها، حمل ونقل، تعمیر و نگهداری ،تامنی امنیت شرکت، مهندسی صنایع، کنترل های اضافی (زاید) ،آلودگی ،بازاریابی ،تحقیق وتوسعه می‌باشد.

ایا یک سوپروایزر با ارتباط درونی با سایر قسمت ها رضایت دارد یا خیر آن خانم یا آقای مدیر می بایستی در وظایف دقت نماید بدین منظور که ایجاد یک درک بهتری در کارهای کنترل خودش داشته باشد.

آن آقا یا خانم مدیر ایجاد درک بهتری در کنترل ادارات وسازمان های توزیع کننده که از ایجاد و بسیاری از مشکلات اجتناب نماید اگر چه کنترل های درون واحدی ومشکلات هماهنگی د رمقیاس کوچکی در بسیاری از سازمان های مورد نظر وجوددارد مسائل انسانی در کنترل (مشکلات مربوط به کنترل انسان) بشر همواره مهمتر از هر سیستم یا منابع فیزیکی می‌باشد.

اعمال رفتاری (گرایشی) وعکس العمل های مردم از مستخدمین ساعت به ساعت تا رئیس اجرایی(مجری هیئت رئیسه) بیشتر کمک می نماید برای عمل متهورانه برای موفقیت (کامیابی) و یا درماندگی( قصور) تا اینکه این کار را عناصر ماشینی اداره نماید.

سیستم های گرداننده اجرایی ماشین از منطقی برخوردار است که کنترل آن را آسان تر می نماید تا سیستم های کنترل کننده انسان دوستانه( همنوع دوست) اعمال طرز برخورد و اکنشی (عکل العملی) مردم ممکن است مستدل مدلل ویا غیرمستدل وغیرعقلانی باشد ومدیریت باید امکانات هر دو را مورد رسیدگی قرار دهد چرا مشکلات؟

بسیاری از مردم بطور غریزی از کنترل بیزار می باشند حتی زمانیکه این نظارت را ضروری می دانند زمانیکه دلیل این تنفر از مردم سوال می‌شود معمولا جواب آنها بصورت یک یا چند گفته بشرح ذیل می‌باشد 1-استانداردها غیرصحیح می باشند خیلی ناشایسته وسخت انتخاب شده اند ونادرست وغیره هستند.

2-استانداردها بشکلی نابجا اجرا گردیده اند.

3-استانداردها اغلب بنظر میر سد بطرف افزایش و بالا حرکت می نماید و هرگز بطرف پایینی حرکت ندارند.

4-سنجش ها درست نمی باشند وکوشش ها را منعکس نمی نمایند.

5-عملیات اصلاح گرایانه یک عیب جویی(انتقاد)شخصی می‌باشد.

6-درباره کنترل عدم دانش وشک و بلاتکلیفی وجود دارد.

چنین جوابهایی این حقیقت را منعکس می نماید که مردم تمایل دارند با پاداش وکیفر در کنار نظارت ها پیوند داشته باشند واین تمایل از عوامل احساسی (هیجانی) استفاده می نماید.

مردم در فشارها(مصائب) ایستادگی می نماید.

زمانیکه با فشار روبروهستیم ما مقابله بمثل می کنیم.

از روی قصد یاناخودآگاه ما کنترل را باتخلف برای نیاز خودمان برای آزادی وسلطه بر رفتار خودمان را برابر می دانیم.

بسیاری از مردم زیر بعضی ازفشارها بهترین عملکرد را ارائه می دهند امابعضی از مردم بطور عکس عمل می کنند(از نقطه نظر مدیریتی فشار خیلی بیشتری را ایجاد می نمایند) زمانیکه سبک های رهبری ومدیریتی بطور اتوماتیک معمول می‌گردد مدیران تمایل دارند که فراموش کنند و یا خصلت بشری را نادیده انگارند.

نتیجه ممکن است از قرار معلوم یک چرخه تمام نشدنی ازعامل فشار واستقامت باشد وهر چه فشار بیشتر مقاومت بیشتر مقاومت برای نظارت الزاما به سازمان های اتوماتیک محدود نمی گردد اگر چه این امر ممکن است از یک کوره راه قابل پیشینی تحت رهبریت تحکم آمیز بیشتری پیروی وآنرا دنبال نماید.

هر گونه کارخانه شامل مدیران ومستخدمین ساعتی با تنوع شخصیت ،فرهنگ، سابقه و تجربه های کاری مختلفی می‌باشد.

واکنش های برنامه ریزی شده حتی به اشکال ملایم نظارت گره خورده اند که اتفاق بیافتد.

واکنش های غیرمنتظره نیز به شکل ملایم کنترل داده خواهدشد واتفاق افتادن این امر حتمی است.

سوپروایزر(مدیر) موفق میبایستی ازعکس العمل های زیردستان واشکال محتمل آن ونتایج آن آگاه باشد.

شکل واکنش به نظارت عکس العمل وطرز برخورد به فشارهای مربوط به کنترل میتواند به اشکال مختلفی بروز نماید.

فشار بیش از حد موجب عجز (ناکامی) ورفتار غیرعاقلانه می‌گردد.

از طرف دیگر میزان صحیح فشار به انجام عملی که آرزو مدریت منتهی خواهد شد.

لذا واکنش برای کنترل میتواند از یک ضدیت پرخاشگرانه که از ابتدا تا انتهای آن بدون جانب داری شروع شود یا درک صحیحی از هماهنگی باشد.

در اینجا چندین واکنش ممکن به کنترل وجود دارد.

1-نوآوری انحراف (انحراف جنسی) 2-مقاومت دسته های غیررسمی 3-مقاومت گروههای رسمی 4-فراری بودن از پیشرفت 5-حمله های متجاوزانه (پرخاشگرانه) 6-کشکمش کارمندان (پرسنل) 7-بی تفاوتی یا بی عاطفگی (بی علاقگی) 8-پافشاری بیش از حد روی اهداف 9-فرار وقبول مکتب فراری بودن 10-قبول ادراک پاسخ (واکنش) که آرزوی مدیریت می‌باشد البته قبول هوشمندانه ودرک درست است.

چنین نوع از واکنش زمانی بدست می آید که الگوی مدیریت در نظارت وتشکیلات ماهیت کار روزانه وصفات مشخصه پرسنل با هم هم خوانی( مناسب) باشند.

دو نوع از مردم را برای دادن پاسخ مناسب می‌توان بحساب آورد که تحت سبک های مدیریتی میانه رو متعادل وشرائط کار قرار دارند.

یکی از این مردم شخصی است که می خواهد مدیر باشد چنین شخصی ممکن است هوشمند وبسیار لایق (دارای صلاحیت) هم از نظر فنی وهم ازنظر جابجایی کاری که به او ارجاع گردیده است.

اما وقتی که تنها رها شود ناراحت (ناآرام) می‌گردد.

شخصی که اداره کار عهده دار است نیازی ندارد که به اوگفته شود چطور چیزی را انجام دهد اما احتیاج داردکه باوگفته شود و چه کاری را و درچه زمان ممکن انجام دهد.

انسان های زیادی با چنین سرشتی در جهان فراوان هستند.

در سطوح مدیریتی آنان یاوران خوبی برای کارمندان می باشند، در درجات مستخدمین ساعتی آنان مردم را بخوبی هدایت می نماید.

نوع دیگر انسان ها که معمولا واکنش قابل قبول( دلخواه) را ارائه می نمایند(بنمایش می گذارد) بطور مساوی هوشمند ودارای صلاحیت می‌باشد اما بطور معمول چنین شخصی بیشتر مشتاق پذیرش مسئولیت می‌باشد.

این فردی احساس می‌کند که نیازی به نظارت ندارد وحتی ممکن است از بعضی از جنبه های کار متنفر باشد.اما چنین فردی نیاز به کنترل را درک می‌کند و بقدر کافی هوشیار است که آن زن یا مرد را طوری مطیع نماید که نیاز داشتی به سازمان را یادوست داشته باشد یا از آن متفر باشد.

F W.

TAYLOR مرجع ها (ریفرنس) مدیریت علمی (نیویورک ، هارپن 1947) مکتب تیلور، واتر تاون، آرسنال ،توسط اج ال آلتکن کامبریج ها وارد مطبوعات دانشگاه هاروارد 1960 فردریک وینس لا و تیلور (1856-1917) که توسط آموزش یک مهندس بود، او بعنوان یک کارگر ساده درشرکت MiDVALE street works شروع بکار کرد و بسرعت راه شرقی را در پیش گرفت و سرکار (فرمن) شد وسپس سر مهندس آن شرکت گردید.

بعدا او درشرکت BETHLEHEM STEEL WORKS استخدام شد.

سپس او مشاور (لایزن) گردید وتمام وقتش را به ترویج (انتشار) عقایدش اختصاص داد.

او در ابتدا نظراتش را در مورد مدیریت تحت عنوان A PIECE RATE SYSTEM (سیستم ارزیابی بصورت مقاله) در سال 1895 بنام مهندسین مکانیک جامعه آمریکایی خواند.

این نظریات وعقاید در سال 1903 در یک کتابفروشی مربوط به مدیریت توسعه یافت و در سال 1911 اصول مدیریت های علمی بیشتر از پیش بسط و توسعه نمود.

در نتیجه اغتشاشات (آشفتگی) کارگری که بوسیله کوشش های بکار گرفته شده او در یک ارتش دولتی بوجود آمده بود یک مجلس نمایندگان کمیته ویژه در سال 1911 ایجاد گردید تا سیستم مدیریت تیلور را ارزیابی وتحقیق نماید.

(یک شرح کاملی از وقایع که در ارتش دولتی بوجودآمده بود در شرح حال پژوهشی ATKEN نوشته شده است) و در سال 1947 (SHOP MANAGEMENT) گفته شده.

اصول وشهامت (گواه) آقای تیلور در کمیته ویژه (SPECIAL COMMITTEE) باهم جمع آوری گردید وسپس تحت عنوان مدیریت علمی منتشر گردید.

تیلور بنیانگذار نهضت معروف به مدیریت علمی بوده است.

او اظهار می دارد که اهداف اصلی در مدیریت بایستی دریافت حداکثر خوشبختی برای کارفرما باشد همراه با آن خوشبختی نهایی برای کارکنان (پرسنل) باید وجود داشته باشد.

برای کارفرما خوشبختی کامل بدین معنی نمی باشد که درست سود هنگفتی در یک زمان کمی بدست آید بلکه توسعه در همه جهات( همه جانبه) در کارهای مشهورانه (کارکانه) برای یک دارایی(اموال) و خوشبختی دائمی برای کارکنان حداکثر خوشبختی به معنی این نیست که کارگر دست مزد بالا وفوری داشته باشد بلکه یک کارگر باید بطور کارایی در یک درجه از بالاترین حدکاری بهره مند شود که برای آن کار دارای توانایی های لازم و در خور آن کار باشد.

اتکای متقابل بین کارگران ومدیران بصورت دو جانبه و الزام کار با هم بسوی یک هدف مشترک برای افزایش ضریب خوشبختی که همگی آن بطور کامل خود پیدا برای کار تیلور باشد.لذا او وادار شد که سوال نماید چرا اینقدر هم ستیزی (خصومت) وناکارایی وجود دارد.

او 3 علت را پیشنهاد می نماید اول.عقید غلط( مغلطه آمیز) کارگران که افزایش تولید( درآمد یا بازدهی) بطور اجتناب ناپذیری منجر به بیکاری شود.

دوم،سیستم های مدیریتی معیوب که این امر را برای هر کارگری لازم می داند که بازدهی تولید خودش را به منظور حفظ منافع خودش محدود نماید کارگر برای حفظ کار خودش برای تولید محدودیت ایجاد نماید سوم، روش های کاری مدیران گر ونقش ناکارآیی آن که تیلور آنرا بدین شکل بیان نمود که هدف مدیریت علمی غلبه کردن بر چنین موانع (مشکلات) می‌باشد.

این امر با مطالعه سیستماتیک در کار برای کشف موثرترین روش های انجام کار بدست می آید وسپس یک مطالعه بررسی سیستماتیک مدیریتی که منجر به موثرترین روش های کنترلی درکارگران خواهد شد.

این عمل افزایش عظیمی در کارایی را بوجود می آورد( خواهد آورد) وهمراه با آن خوشبختی برای منفعت کلیه افراد از آنجایی که تجارت خوشبخت کننده با کارایی بالا در وضعیت خیلی بهتری قرار میگیرد برای اطمینان بخشیدن به پرداخت مستمر وخوب به کارمندانش وکارگرانش همانگونه که تای تیلور بر آن است که چه چیزی را کارگران از کارفرماهایشان بالاتر از چیزی که حقوق بالایی داشته باشند می خواهندو چه چیزی را کارفرمایان از کارگران خودشان غیر از قیمت پایین تمام شده کالا می خواهند...

عدم یا وجود این دو عامل به اینکه آیا مدیریت بد است یا خوب شکل خواهد داد.

عدم یا وجود این دو عامل بهترین نشانگر است که آیا این مدیریت خوب یا بد است برای بدست آوردن این امر تیلور به چهار اصل ذکر شده پایین در مدیریت تکیه دارد.

دفتر داریBook keepingتوزیع ،مستقیمDistributionتجارتBusinessانبارکردنStorageمخزنWare housesتولیدProductionبحرانیAde quateدست فروشVendorsدورهPhaseدارایی منقولGoodsموجودیinventoryتحویل-انتقالDelivryعمده فروشیWholesalingتقاضاRequistionsکنترلControllingاجاره دادهAuthorizesهماهنگیCoot dinatingتخصیص دادنAssignedمقرراتRegulationطرح ،‌پیشنهادProposalsطبقه بندیClassifyاطلاع دادنIn formsناظرانSupervisorsپیشنهاد دادنVailableهدفObjectiveمزایدهBidبودجهbodgetsارزیابی کردنEvaluatedبرآوردEstimatesرسدReceiptپیش بینیforecastثبت های حسابداریAccounting recordsسازمان دهی شدهOrganizedحسابرسیAuditتعدیل کنندهRegolatorخرج کردنExpendedتنظیم گرهاTher mostatداد وستدTrafficحسابرسی داخلیInternal avditingبارگیریShippingروابط عمومیPublic relationsنوع، الگوTypeقابل رسیدگیVarifiableمعیارهاStandardsبستانکارانCreditorsبازدهOut putموقعیت مالیCash positonدرونی، ذهنیSubiectiveحسابداری عمومیPoblic accountingحد وسط، میانگینArerageخصوصیPrivate accountingجمعSumتجزیه وتحلیلintererpretواحدUnitsاعتباراتCreditقوانینTulesفعالیت هاActivitiesاطلاعاتFeed bakeوامLoansآگاهی دهندهMonitorsتولیدOut putبطور نسبیComparativelyچهارگانهFour , reatسیستمSystemرئیسchiefاندازه گیریSupingگردآوریcollationبدهکاری هاliabilitiesمرکزcenterارزیابیAppraisalتاسEstablishedآزمایشیExperimehtalسودprofitمادیساتMaterialsوصولreceiptدرآمدRevenueدولتیGovern mentalسرانهPer capitaپولMoneyاجراPer formanceثبت کردنrecordingبرابرEqvateطراحیDesignادارهadministredمالیاتtaxبه طور قابل پیش بینیPredictableاطلاعاتdataتنوعDiversityبرنامه ریزی شدهUnplannedنوآوری، ابداعInnovativeاهدافGoalsراندن، مشاورConsuvltantمقالهPieceاصولPrinciplesمورد مطالعهCase studyبخشBoardمحیط تجاریEnviron mentعلم حسابArithmeticموساتinstitutios