دانلود مقاله اساس راهبرد منابع انسانی

دلیل اینکه فقط معدودی از سازمانها دست به تدوین راهبرد های منابع انسانی زده اند ، چیست ؟

چرا شرکتهایی که در تدوین راهبردهای خود در سطوح بنگاه ، واحد کسب و کار و وظیفه سرمشق و پیشتاز بوده اند ، در تدوین راهبردهای مدیریت بر کارکنان خود اینگونه کند عمل می کنند ؟‌ این گونه نیست که منایع انسانی به خاطر بیش از حد غیر راهبردی بودن سزاوار داشتن هیچ راهبردی نباشد بلکه بر عکس ، تمام شواهد حاکی از آن است که مدیران ارشد هر روز بیش از روز قبل بر اهمیت مسایل انسانی به عنوان مهمترین مسأله رویاروی سازمانها واقف می شوند .

تغییر اصطلاح “ پرسنل “‌به “ منابع انسانی “ بیانگر این مسأله ایت .

نکته اصلی این تناقص آن است که نظام تفکر مدیریت منابع انسانی بر این محور استوار است که مسؤلیت انتخاب ، ایجاد انگیزه و بهسازی کارکنان بر عهده مدیران واحدها است و واحد اداری صرفاً مسؤولیت ارائه مشاوره تخصصی و خدمات را عهده دار است و در دیگر تصمیمات نقشی ایفا نمی کند .

استنتاج غیر منتظره و حتی گرمراه کننده این است که گفته می شود به خاطر انتشار بیش از حد توجه بر مدیریت منابع انسانی ، احتمالاً این پیشرفت ، کار سازمانها را در تدوین راهبردهای مدیریتی کارکنانشان سخت تر کرده باشد .

اجازه بدهید موضوع بحث این فصل را با دو عبارت درباره راهبرد منابع انسانی معرفی کنیم : راهبرد منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تأثیر عمده و دیرپاس می‌گذارند .این راهبردد بیان کنند تمایلات بنگاه درباره چگونگی مدیریت آن بر منابع انسانی است .مایلاتی که اساس طرحها ، پیشرفتها و برنامه های مدیریت تحول را تشکیل می دهند .

مقدمه در صدد تحقق سه هدف زیر است : تحلیل بستر یا محیط داخلی و خارجی در حال تحولی که جنبه های بر شمرده مدیریت منابه انسانی در دوران آن روی می دهند.

توصسف اینکه منظور ما از به کارگیری مفهوم “ مدیریت منابع انسانی “ چیست .

شناخت موضوعاتی که هر یک از فصول کتاب در صدد تبیین آنها بر می آیند .

بستر مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی ، در طول دهه گذشته به عنوان یک رویکرد اداره کارکنان در سراسر سازمان ، شهرت یافته است .

اعتلا و توسعه آتی آن را می توان با تحولات محیطی پیش آمده در درون و بیرون سازمانها مرتبط دانست .

محیط خارجی مهمترین عامل محیطی رقابت روبه تزایدی است که میان شرکتهای تجاری در خود کشور پادشاهی متحد (انگلیس ) در کشورهای اروپاسس و دیگر نقاط جهان وجود دارد .

پدیده جستجوی مزیت رقابتی و ارزش افزوده ( دو عبارت و اصطلاحی که طی دهه 1980 در فرهنگ مدیریان منابع انسانی باب شدده است ) به این باور منجر گردیده است که اولاً با افراد ( منابع انسانی ) باید نه به عنوان نوعی “ هزینه “ بلکه همانند “ سرمایه “ برخورد شود و ثانیاً دغدغه مشترک همه مدیران سازمانها این است که در سرمایه گذاری بر روی آن “ سرمایه “ ها به بیشترین عایدی و برگشت سود ممکن دست یابند .

راهبردهای سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی احتمالاً در وهله نخست بر حیطه های سخت تری تأکید خواهدد داشت که در آنها امکان حصول عایدی های چشمگیر و مملوس تری وجود دارد .

این حیطه ها عبارتند از : تأمین منابع انسانی – یافتن افراد مناسب ، پرورش آنها در مهارت های خاص مورد نساز کسب و کار و حصول اطمینان از اینکه نتایج آن پرورش ارزشمند ، در سازمان باقی خواهد ماند .

توسعه منابع انسانی – تأمین و تدارک افراد و مهارت های لازم برای فعالیت های آتی .

مدیریت عملکرد و پاداش – ایجاد نظام “ مدیریت عملکرد “ و نظام پرداختی که هم عامل انگیزشی و هم پاداش را تأمین می کند .

به عبارت دیگر انگیزه های لازم برای پیوستن افراد به سازمان و ماندن در آن را در جهت بهبود عملکرد سازمان ایجاد و امکان اعطای پاداش مناسب مناسب در قبال حصول نتایج مطلوب را فراهم می نمایند.

با این حال ، زمانی که هدف سازمان ایجاد محیط مناسب الزام و تعهد ، کار تیمی ارتقای کیفیت باشد ، راهبردهای سرمایه گذاری در منابع انسانی ، حیطه های نرم تر مدیریت منابع انسانی را نیز در بر خواهد گرفت .

از جمله این حیطه های نرم می توان حیطه هایی چون طارحی سازمان و شغل ، مدیریت فرهنگ ، مدیریت ارتباطات و فعالیتهای آموزشی و پرورشی گسترده تر در موضوعاتی چون رهبری ، کار تیمی ، مهارتهای تعامل و مدیریت کیفیت جامع و بالاخره حیطه ایجاد جو همکاری روابط پرسنلی را بر شمرد .

برخی از رویکردهای سخت تر ، نظیر مدیریت عملکرد ، ممکن است این حیطه های نرم تر را با تأمین عملکردیحمایت کنند نخست با میزان حمایت و تأیید عملی به نحوه مدیریت آنان بر تیم ها از نظر نوع رهبری ، مشارکت ، ارتباطات و توسعه قابلیتها و استعداد افراد ، سنجیده می شود .

عامل مهم دیگر تحول است .

تحولی که می تواند پیدایش شرایط اغتشاش و حتی هرج و مرج را موجب شود .

در دهه 1990 ، هیچ نشانه ای از کاهش نرخ تحول مشاهده نمی شود و راهبردهای مدیریت تحول ، روز به روز نقش مهم تری را در مدیریت منابع انسانی ایفا می کنند .

محیط داخلی فشارهای رقابتی موجود ، ضرورت تمرکز مدیران بر نوآوری ، ارتقای کیفیت ، خدمات مشتری و کاهش هزینه تشدید کرده است .

این پدیده بر شیوه اختاردهی و اداره سازمانها تأثیر نهاده است .ضرورت حساسیت و پاسخگو بودن بیشتر نسبت رویدادهای خارجی موجب شده است تا بر انعطاف پذیری عملیاتی تأکیدی بیشتر شود و مدیریات در قبال دستاوردهای منجر به عدم تمرکز و تفویض اختیارات بیشتر ، مسؤولانه تر عمل کنند .

اثرات فن آوری نوین :، به ویژه تکنولوژی اطلاعات سازمانها را قادر ساخته است تا در جهت ابزار واکنش سریع تر و انعطاف پذیرتری نسبت به نقاضاها و نیازهای جدید ، پاسخگویی به عنوان مثال ، ظهور نظامهای ساخت “ سلولی “ ، پیدایش گروههای کاری خودگران و مستقلی را موجب شده است که از نیاز به اعمال نظارت و داشتن کارکنان کنترل کیفیت می کاهد و در عین حال ، مسؤولیت پذیری تیمی و مهم تر از آن ، انسجام و همبستگی را تقویت می کند .

پدیده “ شرکت انعطاف پذیر “ پدیده جدیدی است که در آن کارگروهی حائز اهمیت است اما معنای دیگر این پدیده تشکیل گروههای اصلی کارکنان متشکل از مدیران ، تکنسین ها ، کارکنان خبر و دانشگر و کارگران حرفه ای چند مهارتی است .

این گروهها عنداللزوم به وسیله کارکنان قراردادی و پاره وقت ، پشتیبانی می شوند .

ایجاد ، گسترش و کنترل گروههای اصلی کارکنان که در شرایط پیوسته در حال تحول عمل می کنند ، مدیران را حتی به برآوردن توقعات بیشتری ملزم می سازد و همین الزامات و انتظارات است که ضرورت پذیرش یک دوره مدیریت منابع انسانی را به شیوه ای که ادامه بحث توصیف می شود ، تشدید کرده است .

مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت بر افراد و بر چهار اصل اساسی زیر استوار است : افراد ( کارکنان ) مهم ترین دارایی سازمان به حساب می آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثر بخش بر آنها است .

چنانچه سیاست های پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف شرکت و برنامه راهبردی آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به حصول آن اهداف کمک بکنند ، احتمال تحقق موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد .

فرهنگ و ارزشهای سازمان ، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ ، در حصول برتری سازمان عمده ای خواهد نهاد .

این فرهنگ را باید هدایت و اداره کرد ، به این معنا که اعمال فشار برای پذیرش و بکاربستن ارزشها از سوی یطوح بالای سازمان ضرورت خواهد داشت .

ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با سکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک ، مستلزم تلاشی مستمر است .

به ویژه حفظ تعهد به تحول ، نوعی ضرورت به حساب می آید .

مدیریت منابع انسانی در دهه 1990 هم از ویژگی کار مداری و هم انسانی مداری برخوردار است .

این ویژگی تأکید بر این دارد که راهبردهای منابع انسانی باید در تار و پود یازمان تنیده شود و حصول اهداف آن را مورد حماست قرار دهد .

اما ویژگی مذکور در عین حال این موقعیت را به رسمیت می شناسد که با افراد نمی توان همانند منابع دیگر معامله کرد .کارکنان نیازها و انتظاراتی دارند که احتمالاً با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهتد داشت یقیناً ، چه به صورت فردی و چه به طور جمعی ، در ماهست تلقی خود از رفتار قابل قبول کارفرمایان ، روز به روز متوقع تر می شوند .

مدیران درگیر با مسایل مدیریت منابع انسانی ، در واقع همه میزان ، باید درکی عمیق از ارزشهایی حاصل کنند که کارکنان را هدایت و انگیزه مند نماید و رویکردهای خود بر مدیریت افراد را بر اساس آن ارزشها قرار دهند .

لازم است تضمن پذیرش اینکه افراد علاسقی متفاوت از سازمان دارند ، یک دیدگاه جمع گرایانه اتخاذ گردد .

سبک مدیریت آمرانه در برخی شرایط هنوز هم کارآیی دارد – به عنوان مثال در یک گروه کاری که در آن مقررات عملیاتی و مالی سختی از بالا اعمال می شود ، هدف رویکرد منابع انسانی ایجاد“ جو رضایت “ خواهد بود .

موضوعات مهم و زیربنایی موضوعات مهم حاصل از تحلیل ما در ارتباط با توسعه راهبردهای منابع انسانی در دهه 1990 عبارتند از : ضرورت دستیابی به “ تلفیق راهبردی “ ، به عبارت دیگر حصول اطمینان از اینکه تناسبی مطلوب بین راهبردهای کسب و کار و منابع انسانی به وجود آمده است .

ضرورت وجود رویکرد منسجمی که در جهت حمایت قوی تری از تحقق اهداف سازمانی ، جنبه های مختلف مدیریت منابع انسانی را با یکدیگر مرتبط می‌سازد .

اهمیت تشخیص این واقعیت که فرایندهای مدیریت منابع انسانی می تواند اهرمهایی را برای ایجاد تحول فراهم آورد .

ضرورت پذیرش رویکردی انعطاف پذیر برای اداره افراد ، رویکردی که بر حسب شرایط مختلف متفاوت خواهد بود ، سرایطی که در آن هیچ راه حل قطعی و هیچ ابزاری برای اقدام سریع وجود ندارند .

اهمیتی که برای مدیریت فرهنگی شذرکت می توان قایل شد .

تأکید بر اهمیت وجود نوعی التزام و اشتراک که توجه خود را از هیأتهای نمایندگی به افراد و گروههای کاری و معطوف می دارد .

تلفیق راهبردی تلفیق راهبردی ، فرایند مرتبط ساختن سیاستها و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن و صریح کسب و کار است .

فرایند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان ، بر می آید .

این فرایند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای کسب و کار ، صلاحیتهای مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد کرد و.

آنگاه ابتکارات تویعه منابع انسانی لازم برای فراهم ساختن آن صلاحیتها را به کارخواهد گرفت .

بالاخره ، فرایند مورد بحث اهرمهای لازم برای اداره کردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت .

یک رویکرد منسجم تاریخچه مدیریت پرسنلی ، در واقع مدیریت به طور کلی ، طی دو دهه گذشته با فنون راه حلهای بی حاصلی چون مدیریت مستنی بر هدف ، غنی سازی شغل ، توسعه سازمانی ، آموزش نظام مند ، برنامه ریزی شغلی ، ارزشیابی شغل ، سنجش شایستگی ، مراکز ارزیابی آزمونهای روان سنجی ،‌پرداخت مرتبط با عملکرد ، حلقه های کیفیت و تحلیل شایستگی ، گرفتار نوعی به هم ریختگی بوده است .

این فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از نهادن هر نوع تأثیر واقعی بر روی عملکرد ، ناتوان بوده اند .

تک تک این فنون می توانند ، در بهبود اثر بخشی یازمانس نقشی ایفا کنند ، اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیریت ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبیتی به عنوان عامل مؤثر در انجام امور نداشته باشند ،‌توفیق حاصل نخواهند کرد .

یک رویکرد منسجم ، تلفیق و عنداللزوم هماهنگ سازی فنون مختلف موجود است تا اطمینان حاصل شود که در از تأثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده تحصیل خواهد شد .

به عنوان مثال ، یک نظام مدیریت عملکرد ، داده هایی را در زیمنه نیازهای توسعه ایجاد می کند ، موارد ضرورت ارائه آموزشهای مهرات محور را نشان می دهد ؛‌ مبانی پرداخت مرتبط با عملکرد را فراهم می آورد ؛ مدیران را در راهبری اثر بخش تر گروههای زیر نظر خود کمک می کند ؛ نتایج مورد انتظار از افراد و گروهها را تشریح می نماید و مدیران را در برنامه ریزی جانشینی مدیریت و برنامه ریزی شغل یاری می دهد .

مع الوصف به کارگیری یک رویکرد منسجم در مدیریت منابع انسانی ، فقط ،‌در جایی ممکن است که در آنجا مجموعه گروه ارشد در تدوین و اداره فرآیند امور با یکدیگر همکاری کنند .

در چنین موقعیتی ، کارشناس منابع انسانی با تأمین ایده ها ، پیوستن رشته ها با یکدیگر و یاری دادن به همکاران خود در جهت به کار بستن آن ایده ها همانند یک تسهیل گر و توان بخش عمل کنند .

مدیریت تحول راهبردهای منابع انسانی باید سازمان را در فرایند پیشروی در مسیری کمک کنند که به وسیله راهبردهای کسب و کار تعیین شده است .

راهبردهای مورد بحث این رسالت را در وهله اول با فراهم ساختن اهرمهای گونانگون تغییر و تحول از طریق معرفی پدیده‌های تأمین منبع تلفیقی ، توسعه منابع انسانی ، نظامیهای مدیذریت عملکرد و پاداش و در وهله بعد ، با بررسی این مسأله تحقق می بخشد که آیا مدیریت تحول به گونه ای مناسب انجام شده است یا خیر .

برنامه های مدیریت تحول باید از راس سازمان نشأت گیرند ، با این حال ، به کارگیری آنها مستلزم حمایت و مباشرت افراد در تمام سطوح سازمانی است .

این برنامه ها بعضاً با مفاهیم مجردی نظیر مشارکت یا فرهنگ سر و کار دارند و بر این باور بنا می شوند که کار باید از تحول در دانش و نگرش ( طرز تلقی ) افراد آغاز شود .

در واقع همانگونه که بیر ، آی زن استات و اسپکتور نشان داده اند : “ رفتار فردی قویاً “ به ووسیله نقشهایی سکل می گیرد که افراد در سازمانی است که نقش ها ، مسؤولیتها و روابط جدیدی را بر آنها تحمیل می کند .

“ دانشمندان وذکور برای ایجاد تحول اثر بخش ، رویکرد شش مرحله ای زیر را توصیه کرده اند : از طریق تحلیل مشترک مسایل سازمان ، الزام و تعهد را پرورش دهید .

از نحوه سازماندهی و راهبری برای حصول قالبلیت رقابت ، چشم انداز مشترکی حاصل کنید .

برای چشم انداز نوین ،‌مهارت اجرای آن و انسجام لازم براپیشبرد آن ، به توافق برسید .

امر بازآفرینی را بدون اعمال فشار از بالا به همه بخشهای سازمان گسترش دهید.

به عبارت دیگر ، از اجبار آن پرهیز کنید و فرصت بدهید تا بخشهای مختلف راه رسیدن به سازمان جدید را خود پیدا کنند .

امر باز آفرینی را از طریق اعمال سیاستها ، ایجاد نظامها و ساختارهای رسمی نهادینه کنید .

در پاسخ به مسائل فرایند بازآفرینی ، راهبردهایی را تدوین و کنترل کنید .

انعطاف پذیری در هر یک از حیطه های مدیریت منابع انسانی لزوماً باید ساختارها ، فضا ، نظامها و سازمانهای انعطاف پذیر ایجاد کرد تا سازمان را با آمادگی کامل به واکنش مناسب در قبال تحول قادر سازد .

سازمانها باید به شعار “ استواری در راستای اهداف ،‌اما نرمش و انعطاف در ارتباط با بزار “ پای یند و معتقد باشند .

البته باید در یک چارچوب راهبردی که متضمن مفهوم عمیقی از مسیر حرکت است ، انعطاف عملیاتی بیشتری حاصل شود .

اما معمولاً در چنان چارچوبی فرصتهای زیادی برای توسعه ساختارهای سازمانی پذیرای نوآوری و سازگار با آن وجود دارد .

با این حال حرکتی پرشتاب به سوی نوعی قابلیت انعطاف تابعی است که به کمک یک یا چند رویکرد از رویککرددهای زیر قابل حصول است : رویکرد مبنی بر کار – انعطاف پذیری مرتبط با شغل مربوط به چند مهارتی کردن و تاز میان برداشتن مرزهای تمایز .

رویکرد مبنی بر قرارداد – قراردادهای استخدامی که انعطاف پذیری را به عنوان جنبه مهم قرار و مدار ، تشریح می کنند و شرح مشاغلی که ضمن مشخص ساخت بروندادها ، از ارائه توضیحات زایدد در نحوه حصول به نتایج ، کارکنان را با مشکل مواجه نمی کنند .

رویکرد مبنی بر تیم ( گروه کارکنان ) – بهره گیری از تیم های پروژه ، نیروهای موظف و گروههای کاری خودگردان ( مستقل ) .

رویکرد مبنی بر سازمان – بهره گیری از کارکنان قرار دادی و پاره وقت .

رویکرد مبنی بر زمان ( وقت ) – بهره‌گیری از ساعات شناور ، اعم از : روزانه هفتگی ……… سالانه .

ارزشها پیترز و واترمن نوشته اند که چنانچه از آنان یک توصیه کلی در ارتباط با مدیریت یا یک حقیقت از عصاره یافته هایشان ر ارتباط با ماهیت عوامل برتری شرکت خواسته شود ، پاسخ آنها این خواهد بود که : “ نظام ارزشی خود را مشخص و ماهیت آنچه را که سازمان معرف آن است معین کنید“ .

و سلزنیک بر نقش اساسی ارزشها در یک سازمان معتقد است و نظر خود را اینگونه تبیین می کند : “ شکل گیری یک مؤسسه با ایجاد الزامات ارزشی آن یعنی با گزینه هایی مشخص می شود که فرضیات سیاستگذارانرا در ارتباط با ماهیت کسب و کار و اهداف مشخص ، روشها و نقشهای آن تثبیت می کند “ .

مشخصه شرکتهای موفق ارزش مداری آنهاست ، اعم از اینکه آن ارزشها ، باورها و اقدامات مدیریت ارشد را هدایت کنند یا ترجیحاً کل سازمان را تحت نفوذ قرار دهند .

هر جنبه ای از مدیریت ارشد را هدایت کنند یا ترجیحاً کل سازمان را تحت مفوذ قرار دهند .

هر جنبه ای از مدیریت منابع انسانی مورد بحث در این کتاب ، چنانچه با مجموعه ای از ارزشها تحکیم شود ، قابلیت ارتقا خواهد یافت .

این ارزشها ممکن است بر حیطه ها و مفاهیمی چون : مراقبت از افراد ، توجه به آنها ، توجه به مشتریان ، رقابت پذیری خود شرکت ، تفوق ، قابلیت انعطاف ، رشد ، نوآوری ، بازار / مشتری مداری ، عملگرایی ، بهره وری ، کیفیت ، مسؤولیت اجتماعی و کار گروهی دللالت داشته باشند .

الزام و تعهد اثر بخشی هر جنبه ای از مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد که آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقای تعهد و انگیزش و نهایتاً عملکرد را فراهم می آورد .

بنابر این ، برای حمایت از هر جنبه از راهبرد کلی منابع انسانی ، تدوین نوعی راهبرد و تعهد و الزام ضرورت خواهد داشت .

هر راهبرد تعهد و الزامی در صدد تحقق اهداف زیر است : تعیین هویت ( شناسایی ) – ارتقاء هویت فردی و آشنا ساختن هر یک از افراد سازمان با رسالتها ،‌اهداف و ارزشهای اساسی آن سازمان .

تقابل ( اشتراک) ایجاد یک مقصد و منظور همسان و یک باور مشترک دایر بر اینکه منافع فرد و سازمان منافع مشترک و متقابل است ، یعنی آنچه برای فرد سودمند است ، برای سازمان نیز مفید است و بر عکس .

به این ترنیب اشتراک و تقابل منافعه با تلفیق نیازهای افراد شاغل در سازمان و نیازهای خود سازمان سر و کار دارد .

خلاقیت و توان فردی – آزاد سازی انرژی و خلاقیتهای پنهان افراد در کل سازمان .

بر تأکیددی که نسبت به افراد می شود ، توجه کنید .

در عین حال که کار گروهی مطلوب امری حیاتی و یک راهبرد الزام در صدد تقویت آن است ، آنچه باید از توسعه و کاربردد آن ( راهبرد ) استنتااج شود این است که ( بدانیم ) سازمان در صدد ایجاد جمعیتی از عناصر بالا اراده نیست که برده وار به هنجارها و معیارهای تحمیل شده از سوی سازمان گردن نهند .

همانگونه که جان هاروی جونز می گوید : “ آنچه مهم است ، سهم و مشارکت منحصر به فرد و شخصی فرد است “ .

تملک ( مال خود کردن ) تحول – اداره کردن تحول با واداشتن افراد به اینکه تحول را مال خود کنند .

به عبارت دیگر ، تلاش در حصول اطمینان از اینکه افراد متأثر از تغییر و تحول ،‌پروژه تحول را نه یک پدیده تحمیل شده از خارج – و متعارض با ارزشهای خود و به هر حال زیانبار – بلکه پروژه ای از آن خود تلقی می کنند .

فلسفه وجودی راهبرد منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد کسب و کار است .

چنین حمایتی باید هم انفعالی و هم آینده ساز باشد : آینده به این معنا که سازمان چگونه می تواند ارزش افزوده منابع انسانی خود را به حداکثر برساند .

مایکل پورتر معتقد است که مهارتها و انگیزش افراد یک شرکت و نحوه به کارگیری آنها را می توان عامل مهم مزیت رقابتی آن به حساب آورد .

یک رویکرد آینده ساز نقاط قوت منابع انسانی سازمان را به نحوی مشخص می کند که بر اساس آن بتوان برای کسب و کار راهبردهایی ایجاد کرد که چگونه استفاده از این نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند .

انفعالی از این نظر که وقتی دلالتهای راهبرد کسب و کار مورد ارزیابی قرار گرفته باشد ، می توان در باره مسیر لازم برای حصول هدف راهبرد تصمیم گرفت .

تصمیمات مذکور می تواند در قالب راهبردهای بسیج منابع ، بهسازی پاداش ، روابط کارکنان ، انگیزش و تعهد اتخاذ گردد .

یک رویکرد تکراری در شرایط آرمانی پذیرفته شده که در آن مسؤولان راهبرد منابع انسانی هم آینده ساز و هم انفعالی باشند .

یعنی ضمن کمک به شکل گیری راهبرد کسب و کار “ تناسب راهبردی “ بین راهبرد کسب و کار و راهبرد مربوط به منابع انسانی را تضمین کنند .

مطالب زیادی درباره راهبرد منابع انسانی نوشته و گفته شده است .

اما از اقدامات عملی در ارتباط با آن شواهد اندکی وجود دارد .هدف کلی این کتاب آن است که بر مبنای تجربیات عملی نویسندگان خود ، به عنوان مشاور و مدیر ، این نکته را روشن کند که چگونه می توان جنبه های ویژه راهبرد منابع انسانی را تدوین کرد .

هدف ویژه من در این فصل از کتاب آن است که از راهبردد منابع انسانی به عنوان یک نیروی تلفیقی ، دید وسع تری پیدا کنم و چگونگی تحقق این هدف را مورد بحث قرار دهم .

برای این منظور ، ابتدا ماهیت راهبرد کسب و کار ، نحوه تدوین آن و اشکالی را که به خود می گیرد ، مورد بررسی قرار دهم .

برای این منظور ،‌ابتدا ماهیت راهبرد کسب و کار ، نحوه تدوین آن و اشکالی را که به خود می گیرد ، مورد بررسی قرار خواهم داد .

به عنوان مبنایی برای درک ایت نکته که راهبرد منابع انسانی در کجا مناسبت دارد ، در وهله دوم تلفیق راهبردد کسب و کار با راهبردد منابع انسانی را ارزیابی خواهم کرد و بالاخره اجزای تشکیل دهنده راهبرد منابع انسانی و رویکردهای تدوین و توسعه آن را مد نظر خواهم داشت .

راهبرد کسب و کار و ماهیت آن (1)‌ کارشناسان راهبرد کسب و کار معتقدند که این راهبرد جهت سیر شرکت را ، برای نیل به مزیت رقابتی پایدار در محیط خو.د ، تعیین می کند .

به عبارت دیگر راهبرد ، ابزار تمایلی است که سازمان به تخصیص درازمدت منابع مهم خود دارد .

چنان راهبردی ابزار رسیدگی به مسایل مهم یا عوامل موفقیت در سطح شرکت و یا بخشی از آن است .

به عنوان مثال ، یک واحد کسب و کار یا وظیفه عمده ای مانند تولید یا ساخت تکنولوژی اطلاعات به حساب می آید .

بنابراین ، هدف تصمیمات راهبردی آن است که به طور عمده و درازمدت بر رفتار سازمان تأثیر بگذارد .

کارشناسان متوالی راهبرد بین راهبرد و اهداف کسب و کار ، برنامه ها ،‌پیش بینی های مالی ، اهداف ارزش سهام دار یا سایر نتایج کلیدی تفاوت قایل می شوند .

موارد اخیر صرفاً دستاوردها یا تجلیات راهبردد به حساب می آیند .

اجزاء و دستاوردهای یک راهبرد کسب و کار در نمودار شماره 1/1 خلاصه شده است .

در پرتو راهبرد انتخاب شده کسب و کار راهبردی منابه انسانی بخش “ الف“ عبارتند از : تلفیق و ادغام ساختار سازمانی و تیمهای مدیریتی کسب و کارهای واحدهای “ب“ و “ج“ در بخش “الف“ .

اداره و کنترل فرایند کوچک سازی ، سازمان دهی مجدد کارکنان مبتنی بر مسایل انسانی و برخورد مسؤولانه .

ایجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن برای بخش مورد بحث بر اساس ارزشهای مرتبط با راهبرد کسب و کار .

عناصر اصلی راهبرد منابع انسانی تجدید ساختار سازمانی و آموزش مدیریت در جهت حمایت از : تلفیق دو کسب و کار تصاحب شده .

موقعیت یابی مجدد حمایت از محصول .

طراحی شغلی با عملکرد بالا در کارگاههای و با تلفیق گروههای کاری چند پیشه و خود مختار آنها .

استقرار سیستمهای جدید مدیریت عملکرد و پرداخت عملرکردد – محور در کلیه کارگاهها .

اعمال مقررات نوین بازنشستگی زودرس برای مدیریت .

اعمال برنامه های جا به جایی جذاب برای کار کنان منتخب در کسب و کار .

اعمال برنامه تعدیل برای سایر کارکنان در کسب و کار و فراهم کردن موجبات بهبود عملیات جاری در عملکرد صنعت .

تأکید مجدد بر مدیریت کیفیت جامع و گسترش برنامه های آن و حمایت از مشتری در کل واحد به منظور ارائه یک اساس فلسفی قوی در جهت تلفیق کسب و کارهای جدید و ایجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن .

تدوین راهبرد منابع انسانی خلاصه کلام تا این مرحله از بحث این است که راهبرد منابع انسانی می تواند به عنوان یک نیروی تلفیق کننده مورد استفاده قرار گیرد و لایه های مختلف را به صورت یک نیروی کلی راهبردی یک پارچه در آورد .این نیرو راهبرد کلی کسب و کار را تکمیل می کند و با آن همسازی دارد .تحت بعضی از شرایط ، این کار ممکن است بسیار مطلوب باشد و به عنوان مثال ، زمانی که اعضای باشگاه کتاب ، یک باشگاه پیشرو مبتنی بر سفارش پستی ، به ارائه یک برنامه رشدد پایدار و متنوع سازی فعالیت ها مبادرت کرد ، برای حصول تحول فرهنگی اساس ، در چهار حیطه مهم – ارتباطات ، مشارکت ، مدیریت عملکرد و مدیریت پاداش – یک راهبرد منابع انسانی تلفیقی تدوین نمود .

پیوند بین هر یک از جنبه های این راهبرد مورد تأکید قرار گرفت و کانال های ارتباطی جددید برای تضمین این نکته به کار گرفته شد که هر فرد از مفاهیم ضمنی راهبرد کسب و کار آگاهی دارد و می تواند درباره آن به بحث بنشیند .

لازمه های اصلی راهبرد منابع انسانی تحقق موارد زیر است : راهبرد منابع انسانی از سوی راهبرد کسب و کار تبیین شده باشد .

تحلیلی و نوآور باشد روشن و عملی باشد انتخابی باشد و بر اولویتها تمرکز یابد .

منعطف باشد .

البته، قالب استاندارد برای بیان راهبرد منابع انسانی وجود ندارد و تبیین آن کلاً به شرایط محیط بستگی خواهد داشت .

تفکر راهبردی منابع انسانی ممکن است بر زمینه ای چون نجهیز منبع و یا مدیریت عملکرد متمرکز شود ، هر چند حصول اطمینان از این واقعیت حائز اهیمت است که مفاهیم ضمنی تحول در یک جنبه ، تحول در دیگر جنبه های مدیریت منابع انسانی نیز به حساب می آید .

به عنوان مثال ، توسعه یک نظام مدیریت عملکرد مسایلی را درباره توسعه کارراهه آموزش و پرداخت بر اساس عملکرد نیز مطرح خواهد کرد .

سازماندهی و مدیریت تدوین راهبرد منابع انسانی تلفیق اثربخش راهبرد منابع انسانی در صورتی امکان پذیر است که مدیر امور کارکنان سازمان ، از نزدیک و همگام با سطح عالی مدیریت د رتنظیم راهبرد کسب و کار مشارکت داشته باشد .

باید انتظار داشت که رءیس امور کارکنان در کمیته عالی / اجرایی ، عضویت و یا حداقل به مدیر ارشد سازمان دسترسی داشته باشد تا بتواند درباره سمت گیری راهبرد کسب و کار اطلاعات لازم را به دست آورد و از همان مراحل اولیه ، سهم خود را در تشکیل مفاهیم ضمنی منابع انسانی ایفا نماید.

منبع : کتاب راهبردهای مدیریت انسانی مترجم : د کتر خدایار ابیلی و حسن موفقی انتشارات فرا ، ناشر مدیریت فردا سال : بهار 80