دانلود تحقیق آموزش مدیریت

تئوریهای مدیریت .

مقدمه مدیریت انجام کار به وسیله دیگران است .مدیریت یک فرایند است ودلالت بر هدایت تشکیلات انسانی دارد.

مدیریت موثرمبتنی برتصمیم گیری مناسب ودستیابی به نتایج مطلوب است .مدیریت کارا،متضمن تخصیص منابع وصرف مدیرانه منابع است.مدیریت به فعالیتهای هدفدار تاکید دارد .پس از انقلاب صنعتی دراثر تولید انبوه مدیریت از مالکیت جداشدوبعدازان به عنوان یک رشته علمی وارد دانشگاه شد.

فردریک تیلورپدر مدیریت علمی است وفایول از پیشگامان مکتب اصول گرایان است وماکس وبر واضع بوروکراسی است.این سه رویکرد باهم مکتب کلاسیک را نشکیل میدهند.کلاسیکها توجه چندانی به محیط خارجی نداشتند ،انها به انسان بعنوان یک ماشین مینگریستند .پس از انها ، التون مایووهمکارانش مکتب نئوکلاسیک را بنیان نهادند وبه عوامل اجتماعی وانسانی در سازمان تاکید داشتند.پس ازان مکتب سیستمی تشکیل گرفت وبعدها مکاب اقتضایی مدیریت تشکیل شد ونوع مدیریت راباتوجه به شرایط تحلیل میکرد.

بخشی از مدیریت علم است وباید اموخته شود ولی بخش دیگران که با کسب تجارب حاصل میشود ،هنراست.

.

شیوه رهبری ومدیریت هرجامعه بستگی به ساخت فرهنگی وارزشهای آن دارد.

مدیریت وظایف : برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری، هماهنگی و کنترل را در چهار چوب یک سیستم ارزشی انجام میدهد.

برنامه ریزی : برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و بر سایر وظایف مدیران تقدم واولویت دارد.تحقق اهداف فردی وسازمان مستلزم برنامه ریزی است .

برنامه عبارت است از تعیین هدف مطلوب وپیش بینی راه رسیدن به آن .

دربرنامه ریزی وضعیت مطلوب تصور وطراحی میشود.

بطور کلی اهداف برنامه ریزی عبارتند از: 1 -افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها.

2-افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات.

3-متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد واهداف واحتراز از انحراف از مسیر.

4- مهیا ساختن ابزاری برای کنترل ، که بدون برنامه ریز یامکان کنترل وجود ندارد.

انواع برنامه ریزی: 1- برنامه ریزی استراتژیک ( اساسی) 2- برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی) 3- برنامه ریزی تخصصی (برنامه ریزی در سایر وظایف مدیریت) برنامه های استراتژیک جامع وکلان هستند وبرنامه های عملیاتی کوتاه مدت وجزیی هستند.

مراحل عمده برنامه ریزی : 1-شناسایی مقتضیات موجود ( فرصتها و محدودیتها) 2-تعیین اهداف کوتاه مدت .

3- کسب اطلاعت کامل درباره فعالیتهای ضروری برای تحقق اهداف.

4 - طبقه بندی وتحلیل اطلاعات .

5 – ارئه فرضیه هایی بر مبنای پیش بینی وضعیت اینده .

6- جستجوی بدیلها وبرنامه های جایگزین .

7- ارزیابی بدیلها گوناگون.

8- انتخاب بدیل مناسب .

9- تدوین برنامه های فرعی وپشتیبانی 10- تنظیم توالی فعالیتها و جداول زمان بندی .

11- بیان کردن برنامه هادر قالب ارقام وبودجه وبرنامه تخصیص منابع مالی .

12- پیگیری پیشرفت کار.

برنامه ریزی موثر مستلزم در نظر گرفتن موارد زیر میباشد : 1- تقدم زمانی فعالیتها 2- هما هنگی وارتباط 3- تشریک مساعی وهمکاری 4- اماده سازی شرایط برای اجرای برنامه ها محاسن برنامه ریزی شامل : 1- تسهیل تحقق اهداف 2- رشد تکنولوژی وتطبیق ان با محیط 3- افزایش بهره وری 4- امکان کنترل را فراهم میکند 5- کمک به انجام منظم فعالیتها محدودیت های برنامه ریزی: 1 - هزینه ووقت 2 - براساس احتمالات است نه قطعیات 3 – در مواردی فعالیتهارا کند ودشوار میکند هماهنگی در برنامه ها واجتناب از برنامه ریزی های موازی ومتداخل از این محدودیتها میکاهد.

- مدیر موفق کسی است که حداقل نتیجه قابل قبول را بدست می اورد.

- مدیر موثر کسی است که حداکثر نتیجه قابل قبول را بدست میاورد - مدیر موثر مستلزم داشتن توانایی فنی، انسانی ، ادراکی ، وطراحی وتوان حل مسئله است - برای ارزیابی عملکرد میتوان از دو شاخص " اثر بخشی و کارایی " استفاده کرد - اثربخشی یعنی تحقق اهداف و انجام کارهای درست .

- کارایی یعنی درست انجام دادن کارها .

- همه مدیران با تصمیم گیری سروکاردارند.

تصیم گیری و مدیریت را میتوان مترادف دانست.

(مدیریت فقط به سازمانها وامور اداری مربوط نمیشود در انجام جزیی ترین وحتی شخصی ترین کارهای خود هم اگر از فن مدیریت استفاده کنیم بهترین نتایج را بدست میاوریم.

مانند مدیریت خانه داری...

اینجا هنر خانم خونه جلوه پیدامیکنه...) .

----------------------------------------------------------------------------------------------------------- بخش دوم سازماندهی سازماندهی فرایندی است که طی آن ، میان افرادوگروههای کاری ، تقسیم کار صورت میگیرد وبین انها هماهنگی ایجاد میشود تا اهداف سازمانی تحقق یابد.

در فرایند سازماندهی اول کارها وفعالیتهای مورد نیاز طراحی وتعریف میشود.

سپس فعالیتها بر حسب مشاغل دسته بندی میشود وپس از ان میان مشاغل وسیستمها ، نحوه برقراری ارتباطات تعریف میشود.

حاصل فرایند سازماندهی ، ساختار سازمانی است.(ساختار سازمان در مدیریت به اندازه کالبد شناسی در پزشکی اهمیت دارد) در هر سازمانی یک ساختار رسمی وجود دارد که به طور قانونی تصویب میشودوتعداد مشاغل، حدود وظایف واختیارات ونحوه انجام فعالیتها دران مشخص میشود.

به محض اینکه سازمان رسمی ایجاد شد، سازمان غیر رسمی به وجود میاید.

شکل گیری سازمان غیر رسمی امری طبیعی است .

وحاصل تعامل اجتماعی بین کارکنان است.

وممکن است سازمان رسمی را تقویت کند یا اینکه در مقابل ان باشد.

نمودار سازمانی وراهنمای سازمان از مهمترین ابزارهای رسمی سازی در سازمان هستند.در راهنمای سازمان اهداف ، خط مشی ورویه ها، شرح شغلهای مهم ، رهنمودهای اصلی برای انجام کارها مشخص میشود.

در سازماندهی معمولا به واحدهای ستادی و صفی اشاره میشود.

- واحدهای صفی فعالیت ووظایفی را انجام میدهند که به طور مستقیم با اهداف سازمان در ارتباط است.

- واحدهای ستادی وظایفی دارند که برای پشتیبانی از واحدهای صفی تدوین میشود.

واحدهای ستادی به ستاد عمومی ،‌تخصصی، وشخصی تقسیم میشود: - ستاد شخصی مدیر را در اجرای وظایفی که به عهده اش محول شده یاری میکند .

تحت عناوین ستاد کمکی، منشی محرمانه، دستیار کمکی - ستاد تخصصی به کلیه مدیران مسئول سازمان در اموری که در تخصص انهاست ، مشورت میدهد.ودر حوزه هایی چون اداری، کنترل کیفیت خرید، حسابداری، تحقیق وتوسعه،....

فعالیت دارد.

- ستاد عمومی یا ستاد کل که پیشنهاداتی در وضع خط مشی وسیاست عمومی سازمان میدهند ودر منطقه مدیریت اداری استقرار یافته وبا ریاست کل سازمان ارتباط نزدیک دارد.

روند های جدید در سازماندهی در جهت کوتاه کردن خط فرماندهی ، استفاده از تیم، گسترش حیطه نظارت، افزایش عدم تمرکز، گرایش بسوی ساختارهای تخت وافزایش تفویض اختیار و توانمند سازی کارکنان میباشد .در فرایند سازماندهی دو ابزار بسیار مهم عبارتست از" تفکیک یا تجزیه" و " تلفیق یا ترکیب" در حالت تفکیک ، سازمان به اجزای کوچکتری تقسیم میشود وبعد با مکانیزم ترکیب این اجزای کوچک با هم هماهنگ میشوند .

فرایند تقسیم سازمان به بخشها، اداره ها، شعبه ها، وواحدها را بخش بندی میگویند.

انواع سازماندهی : 1-سازماندهی برمبنای وظیفه 2-سازماندهی برمبنای فرایند 3-سازماندهی برمبنای مشتری 4-سازماندهی بر مبنای منطق جغرافیایی 5-سازماندهی بر مبنای بازار 6-سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت یا نوبت کاری 7-سازماندهی بر مبنای محصول سازماندهی بر مبنای وظیفه برای سازمانهای کوچک مناسب است .ودر سازمانهای بزرگ به بوروکراسی افراطی منجر میشود.

این روش ساده وعقلایی است.

واز قدیمی ترین روشهای سازماندهی است و اموزش نیروی انسانی اسانتر وکم هزینه تر است و فاقد انعطاف پذیری برای تطبیق با محیط است.

در این نوع امکان پرورش مدیران چند بعدی وجود ندارد.

روشهای سازماندهی جدیدتر: 1- سازماندهی برمبنای پروژه یا برنامه 2-سازماندهی ماتریسی 3-سازماندهی با گروههای متداخل 4-سازماندهی مبتنی بر تیم 5-سازماندهی شبکه ای 6-سازماندهی بر مبنای دانش 6-سازماندهی بر مبنای دانش سازماندهی ماتریسی ترکیب سازماندهی بر مبنای وظیفه وسازماندهی بر مبنای محصول است .

در این نوع افراد تحت دو نوع سر پرستی هستند.این سازماندهی شکل پیشرفته از سرپرستی چند جانبه است وموقتی است نه دائمی ووحدت فرماندهی رعایت نمیشود.

در فرایند طراحی سازمان ، ساختار مناسب برای نیل به اهداف سازمان انتخاب میشود.مینتزبرگ در سازمان پنج قسمت اصلی را شناسایی کرده که هرکدام کارکرد ووظیفه خاصی را ایفا میکنند.

این قسمتها عبارتند از: 1- سطح استراتژیک یا مدیریت عالی 2- سطح میانی 3-ستاد فنی 4-ستاد پشتیبانی 5- سطح عملیاتی ·اگر مدیریت در جستجوی قدرت باشد ساختار سازمانی بلند تر میشودودر ساختار بلند رضایت شغلی مدیران عالی بیشتر است و اگر مدیر کارکنان را نابالغ تصور کند ، ساختار سازمانی بلند تر میشود.

·با مشاهده نمودار سازمانی قلمرو مدیریت یا حیطه کنترل را میتوان مشخص کرد.

منظور از حیطه کنترل تعداد مرئوسینی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خودرا به یک مدیر میدهند.

اگر یک مدیر با تعداد زیادی مرئوس مواجه باشد، سازمان دارای ساختار افقی یا تخت است.

وبرعکس اگر حیطه مدیریت محدود باشد سازمان دارای ساختار بلند است بنابراین حیطه نظارت با ساختار سازمان رابطه معکوس دارد.

.................................................................................................................................................

نویسنده : شیوا WWW.WEBLOG.ZENDEHROOD.COM/HAMPIALE تاریخ درج مطلب : پنجشنبه دوم شهریور 85 بخش سوم هماهنگی هماهنگی عبارت از فرایند همسو نمودن فعالیتهای همه قسمتهای سازمان بطوریکه تصمیمات ، وظایف، فعالیتها وتخصص همه کارکنان وگروهها ، جهت نایل امدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب وهم جهت میگردد.

نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت ، اندازه ، میزان پیچیدگی عملیات دارد به همان صورت که سازمان رشد میکند، به طور فزاینده ای نیاز به هماهنگی بیشتر وبیشتر میشود.در کل سازمان یا به صورت عمودی گسترش می یابد یا به طور افقی، درابعاد عمودی سطوح سازمانی افزایش یافته ولیکن حیطه نظارت مدیریت محدود میگردد.

در حال که اگر سازمان به صورت افقی رشد کند، سطوح سازمانی خیلی گسترش نمی یابد.

حدود حیطه نظارت ، اندازه و تعداد طبقات سازمان را تعیین می نماید .

چنانچه حیطه نظارت وسیع باشد، تعداد طبقات سازمان کمتر میشودودر صورتیکه حیطه نظارت محدود گردد ، تعداد طبقات سازمان افزایش می یابد.

پس در ایجاد هماهنگی باید اصل وحدت فرماندهی ، اصل خط فرماندهی و حیطه نظارت را مد نظر داشت.

تفکیک به سه صورت افقی .عمودی.

وجغرافیایی صورت میگیرد وهر چه تفکیک بیشتر باشد، نیاز به هماهنگی میان اجزای سازمان بیشتر است هماهنگی از مهمترین وظایف مدیران است، به طوریکه بعضا گفته اند: مدیریت یعنی هماهنگی روشهای ایجاد هماهنگی: 1- اختیارات - اختیارات رسمی 2-اهداف، خط مشی ها ، قوانین ، رویه ها 3- افراد رابط 4- تشکیل کمیته ها و کنفرانسها 5- ارتباطات 6- مذاکرات 7- سیستم پاداش 8- هماهنگی داوطلبانه 9- مدیریت پروژه با توجه به انواع روش هماهنگی ، این پرسش مطرح میشود که کدامیک از روشهای مذکور از اثر بخشی بیشتری برخوردار است؟

در پاسخ ، این اعتقاد وجود دارد که بهترین روش هماهنگی وجود ندارد.

وبه کار گیری هریک از روشهای مذکور بستگی به موقعیت دارد.

اما این نظر نیز مطرح میشود که شیوه های هماهنگی غیر شخصی که همراه با ایجاد خط مشی ها ورویه ها وقوانین وکمیته ها ، ساختارهای پروژه ای ومبتنی بر سیستمهای پاداش باشد از اثر بخشی بیشتری برخوردار است.

استفاده از سبک مناسب هماهنگی وسازماندهی برای سازمان بسیار حیاتی است .

سه سبک متداول در این رابطه عبارتند از: 1- سبک بورکراتیک = رسمیت زیاد، نمودارهای سازمانی زیاد، قوانین ومقررات زیاد، استاندارد سازی زیاد، تخصص گرایی زیاد، سلسله مراتب طولانی، ساختار بلند، حیطه نظارت محدود، تمرکز زیاد وعدم تمرکز کم، هماهنگی رسمی و بوسیله پست سازمانی صورت میگیرد 2- سبک مشارکتی= رسمیت کم ، نمودارهای سازماندهی اندک، راهنمای سازمانی کم، قوانین ومقررات کم، استاندارد سازی کم، سلسله مراتب کوتاه، ساختار تخت، حیطه نظارت گسترده، تمرکز کم، هماهنگی غیر رسمی وغیر برنامه ریزی 3- سبک میانه رو= بین این دو سبک قرار میگیرد.

منبع: نظریه های مدیریت وسازمان ( دکتر سید رضا سید جوادین) تئوریهای مدیریت (سنجش اول) ..............................................................................................................................

نویسنده : شیوا WWW.WEBLOG.ZENDEHROOD.COM/HAMPIALE بخش چهارم رهبری یکی از اساسی ترین وظایف مدیریت ، هدایت ورهبری نیروی انسانی سازمان است.

یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه ورغبت در زیر دستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان .

وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش رهبری ، انگیزش ، ارتباطات است.

متفکران علوم انسانی مفهوم رهبری را از ابعاد مختلفی مورد بحث قرار میدهند.

گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیریت میدانند وگروهی ان را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهای معین ، میدانند و برخی نیز به تحت تاثیر قرار دادن دیگران جهت کسب هدف مشترک ، رهبری میگویند.

به طور کلی اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب هدف باشد، مدیریت، نفوذ دردیگران جهت کسب اهداف سازمانی است.

در رهبری اهداف میتواند گوناگون باشد ولی در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد.

اگرفردی در رده عملیاتی بر تصمیم مدیر عالی سازمان اثر بگذارد دران صورت ان فرد در این مورد رهبر است ومدیرعالی پیرو.

به دیگر سخن، در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست ورهبری میتواند عضو سازمان نباشد.

سبک رهبری: طریقی که رهبر از نفوذش برای کسب اهداف استفاده میکند.

راه نفوذ در دیگران " داشتن قدرت "است که به دو دسته تقسیم میشود: 1- قدرت پست ومقام که شامل تشویق یا تنبیه میگردد .

2- قدرت شخصی مرکب از قدرت منتسب( مرجع) وقدرت مهارت ( تخصصی) میباشد.

قدرت دیگری که ذکر میکنند قدرت مشروع (قانونی) است که میتواند جزو قدرت شخصی یا پست ومقام باشد.

خصوصیات رهبر: 1- هوش : معمولا رهبران باهوشتراز پیروان هستند زیرا کار رهبری نیازمند تجزیه وتحلیل مشکلات و مسائل پیچیده است.

2- بیان رسا: رهبر برای نفوذ در دیگران وترغیب انان به متابعت از خود ، باید از بیان رسایی برخوردار باشد 3- رشد اجتماعی ووسعت نظر: ظرفیت فکری ونفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی مغلوب ناکامیها یا غرور از موفقیتها نشود.باید در مقابل موانع وتلخیعا قدرت تحمل زیادی داشته باشد ودشمنی وعداوت با دیگران را در کار رهبری دخالت ندهد.

4- انگیزش درونی: رهبران میل زیادی به کسب موفقیت دارند.

پس از دست یافتن به یک هدف، توقعات انان زیادتر شده ، به کسب هدفهای بالاتری می اندیشند.

وهر موفقیتی موجب موفقیت دیگری برای انها میشود.

نکته: مطالعات خصوصیات فردی برای تعیین رهبری نتایج عمده ای به بار نیاورده چنانچه پژوهشگران نتوانستند یک ویژگی یا مجموعه ای از صفات مشخص را که بتوان برای تمایز رهبران از غیر رهبران بکار برد ، فراهم نمایند.

بنابر این توجه پژوهشگران به رفتار رهبر متمرکز گردید.

دو نوع رفتار رهبر: 1- سبک آمرانه سنتی ( تاکید بر وظیفه) 2- سبک دموکراتیک (تاکید بر روابط انسانی) استفاده از هر سبک مبتنی بر مفروضات رهبر درباره منشا قدرت خود وطبیعت انسان است .

رهبری که قدرتش را ناشی از مقا م خود میداند و انسان را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد می شناسد رفتاری آمرانه خواهد داشت، در صورتیکه قدرت خودرا ناشی از پیروانش بداند وانسان را خودجوش ومسئولیت پذیر که به طرز شایسته ای انگیزش پیدا میکند بشناسد، سبک د مکراتیک را پیش خواهد گرفت.

مسائل نوین در رهبری: در رهبری سازمانها در دهه پایانی قرن بیستم ، با حضور فعال زنان درسطوح مدیریت سازمانها مواجه بوده ایم ، و این امر زمینه تحقیق تفاوت رهبری زنان با مردان را مطرح ساخت.

شیوه رهبری مرد وزن به صورت فطری وذاتی متفاوت میباشد.

زنان از شیوه رهبری روابط انسانی ومردم سالار استفاده نموده وزیر دستان را به مشارکت وسهیم شدن در قدرت تشویق می نمایند .

در حالی که مردان بیشتر به تمرکز گرایی ، صدور فرمان ، کنترل شدید، تاکید به اختیارات رسمی توجه دارند.

تحقیقات نشان میدهد بطور اساسی عصر خودگامگی و اقتدار گرایی در سازمانها به سر امده ، و مدیران بیشتر به تفویض اختیارو مسئولیتها ، تشکیل تیم، انعطاف پذیری گرایش دارند.ومدیران موفق را مربی مینامند.

وکمتر کسی انهارا رئیس خطاب میکند.