دانلود مقاله گزینش کارمند به عنوان یک سیستم کنترل

گزینش کارمند به عنوان یک سیستم کنترل خلاصه: تئوری های بر گرفته از علم اقتصاد، کنترل مدیریت، و ادبیات رفتار سازمانی پیش بینی می کند که هنگامی که رده بندی انگیزه ها بوسیلۀ قرار داد بستن بر بازده، سخت تر است، رده بندی اولویت ها توسط گزینش کارمند می تواند یک پیشنهاد مفید فراهم می کند.این مطالعه این عقیده را به طور تجربی با استفاده از پرسنل و معطوف کردن اطلاعات از خدمات مالی بررسی میکند که مدل تجارتی غیر متمرکز را انجام می دهد.

من راههای متفاوتی در بین این سازمان که خواه و نا خواه کارمندانش از بین کانالهایی که احتمالاً بر اساس اولویت بندی هایشان نسبت به اهداف سازمان، گزینش شده اند، به کار برده ام.

من فهمیده ام که کارمندان انتخاب شده از بین این کانالها، احتمال بیشتری برای استفاده از قدرت تصمیم گیری در تصدیق کردن و پی ریزی کردن مشتریان نسبت به آنهایی که گزینش نشدند، دارند.

به طور شرطی در استفاده از قدرت تصمیم گیری تصمیمات آنها خیلی کمتر ریسک پذیر است.

این اکتشافات نشان می دهد که گزینش کارمند یک موضوع مهم است اما هنوز خیلی در سیستم کنترل سازمانی به کار نمی آید.

مقدمه در این مقاله، من ارتباط بین گزینش کارمند و نتایج سیستم کنترل مدیریت را بررسی می کنم تئوری های برگرفته از علم اقتصاد، حسابداری، ادبیات رفتاری سازمانی پیش بینی می کند که هنگامی که رده بندی انگیزه ها به وسیله قرار داد بستن بر بازده سخت است، رده بندی اولویت ها توسط گزینش کارمند یک پیشنهاد مفید فراهم می کند.

( مر چانت 1985، کن و پفر 1986، سیمونز 2000، پرندرگاست 2008).

بعلاوه مدارک قابل توجهی وجود دارد که سازمانها، منابع برجسته و مهم را به گزینش کارمند در کارگذاری، جایی که قرار داد بستن بر روی نتیجه سخت است، اختصاص می دهند.( هس کت 1997، 2003 : فروش خوب 2004).

با وجود ذات این تئوری ها ، تفاوت دیسیپلین ( نظم و انظباط) که در آن فرض می شوند، و اهمیت آشکار آنها در بین سازمان ، و مدارک تجربی در ارتباط با آنها به طور کلی کم است.

من این نقصان را با استفاده از پرسنل و معطوف کردن اطلاعات از یک سازمان بسیار غیر متمرکز که در آن یک مشکل کنترل مدیریت اساسی وجود دارد ، متوجه شدم، - تحریک کردن کارمندان جهت استفاده از قدرت تصمیم گیری و انجام آن به طور موثر – حل کردن بر اساس سنجش و قرارداد بستن بر روی بازده (نتیجه)، سخت است.

به ویژه ، من از 2 خصوصیات این سازمان، که به این تفاوتها پیشرفت می دهد استفاده می کنم، اول اینکه : سازمان یک تغییرمهم از یک سازمان متمرکز نسبت به سازمانی که کاملا غیر متمرکزاست، متحمل می شود.

خیلی از کارمندان که در سازمان غیر متمرکز کار می کنند قبل از این تغییر استخدام شده اند، در حالی که خیلی ها بعد از آن استخدام شده اند.

من از ساختاری استفاده می کنم که، کارمندان به عنوان یک نماینده ی غیر مستقیم که اولویت هایش نسبت به اهداف سازمانی غیر متمرکز رده بندی می شوند، استخدام می شوند.

دوم اینکه: بعضی از کارمندان از بین فرایند معمولی سازمانی منصوب می شوند در حالی که بعضی دیگر با توجه به کارمندان موجود منصوب می شوند.

ادبیات پیشین ثابت کرده است که استخدام داوطلبان شغل، که با توجه به کارگران کنونی شرکت منصوب می شوند، بیشتر احتمال دارد که در فرایند گزینش باقی بمانند و شغل بهتری بدست بیاورند آنهایی که از بین کانالهایی که بهتر با شرکت مربوطه شان تطبیق پیدا می کند ، استخدام می شوند، پایدار می مانند.(به فرناندز 2000 برای مروری بر ادبیات بروید).

با سازگاری با این ادبیات ، من از یک منبع ارجاعی ، از یک کارمند به عنوان نماینده غیرمستقیم اضافه شده که نسبت به اولویت هایش با اهداف سازمان غیر متمرکز رده بندی می شود، استفاده می کنم.

با استفاده از این نمایندگان قابل مشاهده، و همچنین یک داده ی واحد مرتبط با کارمندان خاص تا تصمیم های معطوف خاص من یک ارتباط تجربی مستقیم بین کانال گزینش کارمند و هر دو جنبه ی مشکل کنترل مدیریت اساسی در محیط، ایجاد میکنم.

-استفاده و اجرای نتایج قدرت تصمیم گیری کارمند.

به ویژه من فهمیدم که کارمندان انتخاب شده از کانالهای " بیشتر رده بندی شده " بیشتر احتمال دارد که از قدرت تصمیم گیری در امتیازبخشی و پی ریزی مصرف کننده نسبت به آنهایی که گزینش نشده اند، استفاده کنند.

به طور شرطی در استفاده از قدرت تصمیم گیری، تصمیمات آنها کمتر خطر آفرین است .

من این نتایج را در زمینه ی ادبیات پیشین مانند معرفی گزینش کارمند به عنوان یک موضوع مهم تفسیر می کنم که در سیستم های کنترل سازمانی هنوز قطعی نشده است.

این مطالعه 2 همکاری اولیه ایجاد می کند : اول اینکه ، من در ادبیات به نسبت بزرگ چند نظمی ، در گزینش کارمند به عنوان مکانیزم کنترل مدیریت به وسیله فراهم کردن مدارک تجربی مستقیم اولیه، از ارتباط بین گزینش کارمند و نتایج بهتر مدیریتی برای دانش خودم استفاده می کنم.

به ویژه، نتایج من مدارکی را جهت حمایت از مدل های مدیریت حسابداری – محوری از کنترل مدیریت فراهم می کند، که ثابت می کند کنترل در سازمان ها میتواند بیشتر بوسیله ی مدیریت "ورودی " (گزینش کارمند ) به دست بیاید تا مدیریت "خروجی" (انگیزه ی اشکار قرارداد بر کارایی مالی).

به طور همسان، این مقاله به طور کلی پشتیبانی تجربی را به پدیدار شدن تئوری های اقتصادی در اولویت بندی ،به عنوان یک راه حل برای مشکلات قراردادی معطوف می کند.

دوم اینکه: این مقاله ادبیات تجربی حسابداری- محور را بر روی طراحی سازمان توسعه می دهد.

بیشتر این ادبیات بر روی آزمایش تئوری ها در مورد ارتباطات داخلی بین نمایندگی حق تصمیم و خنثی کردن انگیزه، و در مورد انتخاب تصمیم گیرنده از این دو مورد انتخابی ، تمرکز دارد ( نگار 2002، ابر نتی 2004).

انحصارا، این تحقیق تمایل دارد با تمرکز انحصاری بر روی انتخاب انگیزه های واضح و روشن، به تنوع دیگر مکانیزم هایی که شرکت ها ممکن است برای دسترسی به مدیریت کنترل در محیط تصمیم نماینده استفاده کنند، ، بی توجهی کند.

نتایج به دست آمده در این تحقیق نشان می دهد که انتخاب کارمند می تواند یک راه حل برای مشکلات اساسی باشد( سختی تعیین و اندازه گیری بازده) – که می تواند توانایی شرکت برای حل مشکلات نمایندگی را پایین آورد.

باقیمانده ی این مقاله به شکل زیر خواهد آمد.

در بخش بعدی ، من به طور خلاصه ادبیات قبلی مرتبط را مرور می کنم .

بخش 3 : یک بحث جزئی در مورد محل تحقیق و اطلاعات مورد نیاز این تحقیق را فراهم می کند.امتحان های تجربی و نتایج به دست آمده در بخش 4 خواهد آمد و در آخر در بخش 5 من با یک بحث خلاصه به نتیجه گیری می رسم.

2) ادبیات پیشین رابطه بین انتخاب کارمند و نتایج بهتر کنترل مدیریتی یک موضوع است که مورد بحث تحقیقات تئوریکی مهم در طول ادبیاتی که نسبت به حسابداری، اقتصاد و رفتار سازمانی تفاوت می کند، است.

نیروی داخلی کلاسیک، فرآیند، مدل نتیجه از کنترل مدیریت در دهه های اخیر در بین ادبیات حسابداری یک نکته ی اصلی در کتاب ها بوده است.

این مدل، در برابر دیگر چیزها ، ثابت می کند که کنترل در سازمان می تواند بوسیله ی مدیریت "نیروی داخلی" مانند کارمندان بیش از مدیریت " بازده و تولید " انگیزه ی روشن بر اجرای مالی بدست بیاید.

در این راه ، نیروی داخلی مبنی بر کنترل به طور اساسی، مکانیزم کنترل ex ante (در قبل ) هستند که احتمالاً هنگامی که مکانیزم کنترل مدیریت ex post ( در عجله ) سخت یا غیر قابل دسترس به نظر می رسد، استفاده می شود.اینچنین کنترل های مبنی بر نیروی داخلی همچنین به "کنترل پرسنل" نیز بر میگردد.

( سیمونز2000 ،مرچات و وان در استد 2007).

بینش اساسی از این مدلهای کنترل ، که تلاش بیشتری بر روی نشان دادن کارمند هنگام ورود انجام می گیرد ، به معنای دیگر، نیاز به تاکید کمتر در مانیتور کردن آنها در سازمان است .

در ادبیات رفتار سازمانی ، اوچی (1984) یک شکل از مدیریت کنترل در سازمان بنام "کنترل دسته " را فرض کرد، که خصوصیات اصلی شبیه به مسائل داخلی یا کنترل پرسنل داشت .

به ویژه تصور او از "کنترل دسته" تمرکز بر کنترل مدیریت از بین هنجار ها ، ارزش های مشترک ، وکارهای عادی روزمره است ،که بوسیله انتخاب دقیق کارمندانی که به درونی کردن ارزش های مورد هدف سازمان کمک میکنند ، کار را آسان میکند .

در تئوری او ، اینچنین کنترل دسته ای هنگامی که اشکال منطقی کنترل ، بنابر سختی آنها در اندازه گیری رفتار و بازده ، غیرقابل دسترس است ، به کار خواهد آمد .

یک ادبیات اقتصادی آشکار ، این بینش ها را بیان می کند، اما از یک نقطه نظر متفاوت، پرندگاست (2008) مستقیما ارتباط بین میزان قابل انقباض بودن اجرا و یک اولویئت استخدامی سازمان را مورد مطالعه قرار داده است .

مدل تئوری نمایندگی (ماموریتی) او پیش بینی میکند که در غیاب میزان اجرای منقبضی کامل ، سازمان در کل، نمایندگان "غیر تصادفی " استخدام خواهد کرد که تحریک می شوند که تنها زیر مجموعه ای از آنچه شرکت به آن اهمیت می دهد ، فراهم کنند .

بینش اصلی مدل او ، این است که هنگامی که نتوانند از بین انقباض واضح و روشن بالا روند ، بالا بردن اولویئت ها حین انتخاب کارمندان یک گزینه مناسب برای رشد و ترقی است .

تصورات شبیه این ، را می توان در ادبیات اقتصاد – محور در فرهنگ سازمانی به عنوان ارزش های مشترک دید .

برای مثال یک بینش کلیدی از وان دن استین (2010 ) این است که 1) همه ی مشکلات نمایندگی لزوما از تفاوت ها در اهداف بلند می شود .

2) اهداف و ارزش های مشترک این چنین تفاوت هایی را در اهداف کاهش میدهد یا حذف می کند .

در حالی که او ارتباطی بین انتخاب کارمند "per se " ایجاد نمی کند ، مدل او مکانیزمی که از طریق آن انتخاب کارمند با اعتقادات خاص یا ارزش های خاص بتواند یک راه حل برای مشکلات باشد ، حمایت نمی کند .

در حالی که ادبیات تئوری در ارتباط بین انتخاب کارمند ، هم تراز بودن محرک ها ، و کنترل مدیریتی به نسبت بزرگ و متفاوت است .

مدارک تجربی عموما کم هستند به استثنای یک ادبیات تجربی رشد یافته در مرجع سازمانی به عنوان یک مرجع استخدامی.

این ادبیات عموما نشان می دهد که کاندیداهای شغل که بوسیله مرجوع به کارمندان کنونی سازمان انتخاب می شوند ، بیشتر احتمال دارد در فرایند انتخاب باقی بمانند و شغل بهتری بدست بیاورند .

یک دلیل ثابت شده این است که مسائل رجوع شده به طور موثر ، متقاضی را بر اساس اطلاعات ارشد که به وسیله آن ، سازمان در غیاب مرجع می تواند داشته باشد ، و بنابر این فراهم کردن یک تطبیق مناسب تر برای سازمان ، نمایش می دهد (برای مرور به فرناندز 2000رجوع کنید ).

همانگونه که بعدا توضیح داده می شود ، به منبع رجوع شده به عنوان یک متغیر برای اینکه اولویئت های سازمانی و کارمندان رده بندی شود ، اعتماد میکنم.

3.

اطلاعات و مکان تحقیق سایت تحقیق برای این مطالعه ، یک اتحادیه ی اعتباری (موسسه وام ) فدرال به نسبت بزرگ با حدود 3/1 بیلیون دلار دارایی ، 130000 عضو ، 328 کارمند و 23 شاخه کاری در یک ناحیه واحد در آمریکا .

این سازمان، سپرده ، وام و محصولات سرمایه گذاری ارائه می دهد که شبیه به آن ارائه ها توسط دیگر شرکت های خدمات مالی ، و بانک های ملی ، و بانک های اجتماعی و دیگر اتحادیه های اعتباری که به عنوان رقبای اصلی او عمل می کنند، است .

اطلاعات برای این مطالعه که بعدا در این بخش توضیح داده می شود ، از پرسنل این سازمان و ثبت وام ها در طی زمان آغاز در ژانویه 2005 و پایان می 2010 آورده شده است .

طی این زمان ، اجرای این سازمان ، وقتی که با یک گروه شبیه در اتحادیه اعتباری در مکانی شبیه به آن یا با یک گروه شبیه ملی با اندازه اعتبار یکسان ، مقایسه می شود ، حدود 10 – 15% از نظر تولید ( سود سهام هر کارمند ) ، میزان عدم پرداخت وام و اجرای کلی بالاتر است .

نمایان ترین اصل این سازمان ، از نظر این مقاله ، یک تغییر بر جسته است که این سازمان در مدل تجارتی اش وسیستم کنترل مدیریتی اش درپایان 2004 ، متحمل شد.

از این زمان به بعد ، سیاست های متمرکز قدیمی ، و روش همه چیز از چشم پوشی دستمزد تا تعهد کردن وام ، به جای یک چار چوبی که ریشه ای تصمیم گیری را برای کارمندان در سازمان غیر متمرکز می کرد.

جایگزین شد(از تیم ارشد تا کارمندانی که با ارباب رجوع در ارتباط بودند ، در پایین ترین سطح سازمان) .

در حین این مطالعه ، من به مدل تجارتی که در این زمان پس از سال 2004 به عنوان " سیستم جدید" ،اجرا شد و آن اجرای زمان قبل از سال 2004 که به عنوان " سیستم قدیمی "است،بر میگردم.

سیستم جدید خصوصیات معتددی دارد که با ادبیات تئوریکی در انتخاب کارمند شناسایی سازمانی که در بالا گفته شد ، سازگار است .

برای مثال ، اندازه گیری بازده و قرارداد بر آن سخت است ، و رده بندی کارمند و علایق سازمانی مهم است، و انتخاب کارمند با مسائل خاص به طور گسترده به مکانیزمی جهت حل این مشکل رده بندی ، متکی است .

3.1) سختی اندازه گیری و قرارداد بر بازده (نتیجه) سیستم جدید ، 2 خصوصیت مرتبط دارد که کشمکش ها در اندازه گیری و قرار داد بر بازده را افزایش می دهد: (1)اهداف سازمانی به نسبت به شکل غیر قابل لمس ، واقع شده است.

(2)انتظار می رود بازده های مالی در افق طولانی مدت اتفاق بیافتد.با تاکید بر هر دوی این خصوصیات، سیستم جدید با یک هدف از " ساختن ارتباط بر مبنای اعتماد " و با یک اعتقاد که بر روی ساختن ارتباط در وکالت اعضا و خدمات که می تواند به ایجاد ارزش های بلند مدت برای هم اعضا و هم سازمان منجر شود تمرکز دارد ،اجرا می شود.

تغییر در سیستم جدید در ابتدا به دلیل اینکه مدیر عامل احساس کرد که سازمان از نظر مالی عملکرد خوبی دارد ولی برای فراهم کردن خدمات قوی برای اعضا ضعیف عمل می کند ، ایجاد شد.

او یک نقصان در قدرت دادن کارمندان به عنوان یک علت ریشه ای متوجه شد و در مورد اجرای عملکردهای بلند مدت سازمان اهمیت قائل شد.

به گفته ی او : " ...

بهترین راه برای بهبود خدمات ، تغییر هر چه بیشتر تصمیم به سمت اعضا و معاملات ، است .

ما احساس کردیم که موثرترین راه ایجاد روش برای قدرتمند کردن همه کارمندان، جهت تصمیم گیری از طرف اعضا است." واضح کردن اشتیاق سازمانی برای جایگزینی اجرای مالی کوتاه مدت به جای بلند مدت ،از این مدل بدست می آید.

اسناد برنامه ریزی تجاری درونی می گوید که :" ...

برای دستیابی به اجرای موفقیت آمیز از استراتژی ها ، ما مشتاقیم که اگر لازم باشد از سود صرف نظر کنیم و یا هزینه ها را افزایش دهیم ، حتی از نظر اجازه دادن افت میزان کمل ( (CAMEL به اندازه 2".

(توضیح مترجم : کمل ( (CAMEL به وسیله NCUA جهت مانیتور کردن قابلیت اتحادی های اعتباری استفاده می شد و از 1 تا 5 شماره گذاری می شود .

1 نشان دهنده ی عملکرد خوب و مطمئن است و 5 نشان دهنده ی عملکرد ضعیف است و 2 نشان دهنده ی عملکرد رضایت بخش که یک اجرای خوب و مطمئن را فراهم می کند).

هدف از " ساختن ارتباط بر پایه ی اعتماد " یک تمرکز بر قرار دادن اعضا در ابتدای تصمیم گیری سازمانی بود .

برای آسان کردن فلسفه ی " اول – اعضا " قدرت برای هر گونه تصمیم گیری که یک عضو را درگیر می کرد ، در بین سازمان خیلی غیر متمرکز شد .

برای مثال ، یک قطعه ی منتخب مربوط ، از یک سند داخلی که برای ارتباط تغییرات برای کارمندان ، استفاده می شد: هیچ کارمندی هرگز ، بر ای انجام چیزی که برای اعضا درست بوده است در سختی نمی افتد [ تاکید bold در سند اصلی ] .

این به نظر یک گفته ی ساده می آید ، این یک تعهد پوچ نیست .

هر کارمند ، هر مدیر ، هر مدیر اجرایی باید این را باور کند و مهمتر از آن، تعهد ما را هر روز انجام دهد.

من شدیدا احساس می کنم که می خواهم اگر شما مثالی دیدید که جایی شخصی این تعهد نامه را اجرا نمی کند ، مستقیماً به من اطلاع دهید .

لطفاً اجازه دهید من سریعاً مطلع شوم .

مخصوصا اینکه ، من نمی توانم در مورد چیزی که نمی دانم به شما کمک کنم .

فقط یک سیاست اجرایی یا راهنما که شما احتیاج دارید وجود دارد .

به احساس خود اعتماد کنید - اگر احساس خوبی دارید از طرف اعضا آن را انجام دهید .

به توانایی، سیاست و روند سازمان اهمیت ندهید هر چیزی که احساس می کنید برای اعضا لازم است را انجام دهید و بقیه آن را، به مدیر یا سرپرست بسپارید .

سرانجام آماده باشید تا از تصمیم خود دفاع کنید !

اگر قصد شما انجام آنچه برای اعضا صحیح بوده است شما حمایت مدیر و همکاران خود را خواهید داشت .

در حالی که این موضوع به کارمندان در همه سطوح سازمان ، آزادی عمل گسترده ای در تعاملات آنها با اعضا می داد ، از بین رفتن سیستم های کنترل قدیمی (سنتی) ، و در نتیجه قدرت تصمیم گیری غیر متمرکز ، تاثیر سریع خود بر عملکرد سازمان را نشان داد .

همانطور که یک مدیر اجرایی میگوید : " به کارمندان آزادی عمل تام داده شده .

حتی ( تحویل دار ) هم این قدرت را داشت " .

در مقایسه ، تحت کنترل یک سیستم قدیمی ، مانند اکثر بانک ها و اتحادیه ها ی اعتباری ، سازمانی به وسیله رتبه های FICO و دیگر خطرات رتبه بندی متولوژی جهت این که چه کسی باید و چه کسی نباید وام بگیرد یا حتی یک حساب با موسسه باز کند ، مشخص کرده است .تحت کنترل سیستم قدیمی ، به یک کارمند معمولی که یک حساب باز می کند، یک وام برای یک عضو پردازش می کند ، امضا کردن زیر اوراق و تصمیم گیری اجازه داده نشده است .

به عنوان یک مکانیزم برای راهنمایی و تصمیم گیری ، فلسفه ی " اول – اعضا " ی سازمان بطور واضح در یک چارچوب درونی که به "عضو، سازمان، کارمند"یا " MOE " بر می گردد ، تدوین شده است .تلاش های گسترده ای برای ارتباط با این چارچوب در بین سازمان ، انجام گرفته است و نوشته زیر از یک سند داخلی که در این تلاش ها استفاده می شد مفهوم را شرح می دهد: .

.

MOE ،به عنوان یک ابزار برای کمک به شما برای تشخیص این که چه چیزی برای اعضا صحیح است معرفی شده استMOE– عضو ، سازمان ، کارمند و راهنمای شماست.

مطمئن نباشید چه چیزی در یک شرایط خاصی صحیح است ؟

طبق MOE حرکت کنید – در ترتیب اولویت – و به یادداشته باشید که اعضا همیشه اول می آید و از دو مورد دیگر پیشی میگیرد .

به عبارت دیگر ، اگر یک راه حل برای کارمند یا سازمان خوب است ولی در موفقیت آینده اعضا نقشی ندارد ، ما آن را پیگیری نمی کنیم .

برای تسهیل تصمیم گیری تحت MOE مانند این که سازمان کارمندان جدید را پس از سال 2004 استخدام می کند ، گروه مدیران اجرایی ارشد ، اولین چیزی که می تواند یک دسته از اوراق سفید برای همه کارمندان با عنوان " مدیریت کردن تناقض " باشد ، گسترش داده و منتشر کردند .

برگه سفید به عنوان یک راهنما برای بکارگیری MOE در تصمیم گیری ، در خدمت قرار گرفت .این موضوع ، مثال های متعددی از شرایطی که "M" و"O" در "MOE" ممکن است کشمکش داشته باشند ، به سندیت رسانید و راه حل های پیشنهادی برای این شرایط را فراهم کرد .

برای مثال ، یک موضوع در برگه سفید ، یک مثال قوی از یک مشتری که به سمت یک شعبه رفت و از کارمند برای 10% تخفیف در گواهی نامه سپرده ، در سالی که نرخ ارائه شده سازمانی فقط 4% بود ، در خواست کرد .

برگه سفید پیشنهاد می داد که کارمند باید با عضو شروع کند ، اما سازمان را در انحرافات مهم در قیمت گذاری ، در نظر بگیرد .

به عنوان مثال ، برگه سفید باعث شد که کارمند بپرسد : آیا احتیاج است من 10% تخفیف دهم یا می توانم 6% تخفیف دهم و همچنان کاری را انجام دهم برای عضو خوب است ؟

مهمترین جنبه این چار چوب این است که به طور واضح ، مشتری را در فرآیند تصمیم گیری کارمند ،ارجحیت می دهد ، همچنین از آنها می خواهد ، هنگام تصمیم گیری ، موفقیت سازمان را در نظر بگیرد.

اجرای چارچوب MOE و قدرت تصمیم گیری که به کارمندان محول شده است، تقریباً یک شناخت واضح به وسیله گروه ارشد است که اندازه گیری و مدیریت مرکزی در سیستم جدید با توجه به ذات غیر ملموس اهدافش مانند " ساختن ارتباط " ، ایجاد " اعتماد" بین اعضا و " قرار دادن اعضا در جای اول " سخت است .

یک کشمکش مربوط ، در حال اندازه گیری ارتباط میانی در بین واحد های تجارتی منحصر به فرد یا کارمندان ، دسترسی به این اهداف سازمانی و عواقب عمل کرد مالی بلند مدت آنها است .

مدرک تصمیم گیری غیر متمرکز ، در چارچوب MOEتفسیر این اهداف و تشخیص رابطه ی جایگزینی با اجرای سازمانی را در دستان هر کارمند برای خدمت به اعضا قرار می دهد .

سازمان به طور گسترده استاندارد اجرای مالی متنوع را مانیتور نمی کند و سعی دارد اهداف غیر ملموس تر را اندازه گیری کند – برای مثال ، بررسی اعضا و سطح اعتماد آنها در سازمان .

اگر چه این انواع اخیر اندازه گیری ، موضوع تلاش های بهبود بخش در حال پیشرفت است و عوامل تولید خصوصی و فردی نسبت به اجرای سازمانی ، بیش از واحد های تجارتی یا میزان اجرای فردی ، مورد تجدید نظر قرار می گیرد .

به طور خلاصه ، گسترش و به کارگیری اندازه گیری قرار داد ، برای سیستم جدید ، به نسبت سخت است .

در مقایسه در سیستم قدیمی استاندارد های اجرایی ، مانند تعداد محصولات فروخته شده اضافی ، برای ارزیابی واحد های منحصر به فرد و تجاری استفاده می شوند .

3.2 ) هم ترازی کارمند و مصلحت های سازمانی : سیستم جدید یک شکل انگیزه ای واضح و آشکار ایجاد می کند : تحریک کارمندان هم برای قدرت تصمیم گیری در تدارک خدمات و هم برای انجام آن در راهی که به اجرای بهتر مالی در آینده منجر شود .هر دو مورد از این مشکل هم ترازی انگیزه ها را می توان در اوایل اجرای سیستم جدید دید .

در کشمکش وادار کردن کارمندان برای تصمیم گیری ، یک مدیر عامل گفت که : " .

کارمندان باید بگویند که فلسفه ی " اول – اعضا " ی ما را متوجه شده اند و روز بعد برگردند وکار را همانند معمول انجام دهند .

ما با کارمندان بطور گسترده ارتباط برقرار کردیم تا شما قدرتمند شوید و بتوانید کنترل را بدست گیرید ، و ما واقعا " استثناهای بیشتری می خواهیم .هنوز ، تردید در مورد انحراف از قرارداد های استاندارد ، فراگیر و نافذ بود ." یک مدیر اجرایی ارشد دیگر ، اکثر مخالفت ها بین کارمندان را به کنترل سیستم قبلی در سازمان ، نسبت داد .

او شرح داد : "کنترل ها در اینجا بسیار سخت است .

شما نمی توانید حتی از یک اجرت مشتری بدون در نظر گرفتن حساب داری چشم پوشی کنید ." دومین بخش مشکل انگیزه ای – تحریک کارمند برای استفاده از قدرت تصمیم گیری به طور موثر – نیز در ابتدای اجرای مستقیم جدید آشکار بود.

هنگامی که در ابتدا تصمیم گیری کارمندان خوب انجام نشد .

یک مدیر اجرایی ارشد شرح داد که : "زمانی وجود داشت که در آن کارمندان کارهای دیوانه وار انجام می دادند .

مانند رانندگی کردن در محیط بسته ولی برای کمک به اعضا ، دعا برای اعضا ، امضاء کردن زیر برگه های وام های 18 دلاری .

یک کارمند رفت و به یک ماشین استفاده شده برای یک عضو رسیدگی کرد " .

او ادامه دارد : "ما باید از خود بپرسیم ، چگونه می توانیم این تعهدات را بدون خراب کردن آنها انجام دهیم ." مورد نظر قرار دادن این مشکل ، منجر می شود که سازمان خیلی از عملکردها را که ادبیات قبلی می توانست جهت پیدا کردن در سازمانی که اندازه گیری نتایج و بازده و قرار داد بستن بر آن سخت است ، پیش بینی کند ، تطبیق دهد .

مهمترین مسئله از نقطه نظر این مقاله یک اعتماد بالا در انتخاب کارمند است .

به هر حال من اول 2 مکانیزم دیگر را در اینجا، برای ایجاد یک تصویر کامل از محیط تحقیق شرح می دهم :1) ارزیابی اجرای فردی 2 ) پایه گزاری هنجار ها و ارزش های مشترک برای تصمیم گیری .

اولا ، ( که این موضوع با ادبیات اقتصادی و حساب داری سازگار است .) ، استفاده از ارزیابی اجرای فردی به طور گسترده ای بر روی این سازمان متکی است .

( بیکر 1994 ، اینتر 1994 گینبر 2004 ).

هر یک از " رهبران " واحدهای تجاری سازمان ، برای رتبه بندی اجرای یک فرد در گروه خودش ، مسئول می شود .رتبه بندی های اجرای فردی کارمندان بر فاکتور هایی مانند چقدر خوب یک کارمندان می تواند با اعضا ارتباط بر قرار کند؟

چقدر خوب می تواند از نظر " اول – اعضا " بیش از تمرکز بر روی سیاست یا روند تصمیم بگیرد؟

چقدر خوب می تواند از قدرت خود برای تضمین سود بیشتر برای اعضا استفاده کند؟

و چقدر خوب می تواند در مورد تصمیمات خود بطور منطقی جواب گو باشد؟

بر اساس این ارزیابی ، کارمندان با درجات “C” ,”B” , “A” تعیین می شوند .

هر رهبر واحد تجاری یک " ائتلاف " از جایزه تشخیص ، (دلار) ، بر مبنای تعداد هر شخص در گروهش و اجرای کلی از همان تیم در طول آن سال تعیین می کند، سپس هر رهبر یک مقدار دلار خاص برای هر کارمند بر اساس رتبه بندی اجرایش اختصاص می دهد .

ارزیابی اجرای فردی از این نوع در طول اجرای سیستم جدید ، بوده است .

دوماً ، ( که این موضوع با مدل یوچی (1979) از مکانیزم دسته ای کنترل مانند مدل های اقتصادی از " فرهنگ " در سازمان ها ( وان دن استین 2010 ) سازگار است ) ، در این سازمان اعتماد و اتکاء گسترده ای بر اصول ارزش های مشترک جهت راهنمایی رفتار کارمند ، وجود دارد .

اصول برای تصمیم گیری در این سازمان از بین حداقل مکانیزم استنتاج شده است .

اولاً : همانطور که در بالا توضیح داده شده ، دسته بندی چارچوب تصمیم گیری "MOE " و توجه به اوراق سفید منتشر شده جهت تسهیل فهم آن .

این موضوع تا حداقل سال 2009 ارزشی نداشت ، به نظر می رسد کارمندان یک شرح به نسبت دقیق و پیچیده ای از چگونگی کار برد MOE در تصمیم گیری گسترش داده اند.

مدارک کیفی از این موضوع را می توان در ضمیمه A دید که در آن من یک نمونه ی تصادفی از 20 کارمند تهیه کرده ام که به سوالات در مورد یک بررسی داخلی که به وسیله سازمان بر اساس همه کارمندانش هدایت شده است ، جواب داده اند .

این سوال ، بر اساس فهم آشکار کارمند از حدود قدرت تصمیم گیریش و همچنین کاربرد مناسب آن طراحی شد.

و به شکل زیر مطرح شد : "یک کارمند با شرایطی پیش شما می آید که اگر تصمیمی که شما می گیرید با درخواست مورد نظر همراه شود ، به " کار خارج از محدوده " احتیاج خواهد داشت .

شما چه پیشنهادی به کارمند برای تصمیم گیری و اجرا می دهید ؟

"با توجه به سازگاری توسعه ی اصول جواب این سوال چندین جزء متعارف ایجاد می کند ، به شرح زیر : 1) قدرت تصمیم گیری کارمندان در این سازمان " واقعی " است .

کارمندان می توانند با هر نقطه نظری و هر محدودیتی از طرف اعضا ، هر تصمیمی را که بخواهند بگیرند.2) کارمندان تمایل ندارند ، چارچوب " MOE " را به سادگی به اجرا در آورند .

کارمندان پیش از اینکه بخواهند هر چه اعضا درخواست می کنند انجام دهند ، به دقت می سنجند که چگونه یک دوره از اقدامات در بلند مدت ، شرایط مالی ، و بهترین سود اعضا را فراهم می کند و اعتقاد دارند که اگر این گونه عمل کنند در بلند مدت بهترین سود و مصلحت سازمانی را نیز در بر خواهد داشت .

3) به نظر می رسد کارمندان خود را برای پیگیری تصمیمات بعد از این که تصمیمی میگیرند ، مسئول می دانند ، هم در کوتاه بلند ، هم در بلند مدت ، و برای این که بازده و نتایج مطلوب برای هم اعضا و هم سازمان را تضمین کنند.

مکانیزم دوم برای توسعه ی اصول و هنجار ها ، سر راست است .

بر اساس مصاحبه ی خودم و مشاهده ی مستقیم از کار سازمان ، کارمندان در واحد ها ی تجاری شبیه به هم ، به طور گسترده ، هنگامی که با یک استثنا ی مهم رو به رو می شوند ، با هم تعامل دارند.هم برای استخراج نقطه نظرهای دیگران که اینچنین استثناهایی را در گذشته به وجود آورده اند و هم برای قوی کردن منطق خود جهت ایجاد یا عدم ایجاد استثناء.

مکانیزم سوم برای گسترش اصول بستگی به چیزی که به مسائل داخلی به عنوان مدل " کنترل بازرسی" بر مبنای گزارشات استثنایی ، برمی گردد ، دارد .این کاربرد مدل کنترل ، با اجازه دادن به کارمندان جهت منحرف کردن راهنمای رسمی است ، اما آنها باید تصمیمات خود را که می گیرند شرح داده و سند کنند .

در مفهوم این تصمیمات ، یک مدیر اجرایی ، کارگران را از نظر این سیستم کنترل به شرح زیر گرفته است :