دانلود مقاله EFQM مدل برتر

مدل برتر (نتایج) از ابتدای لغات زیر گرفته شده است:EFQM " اساس مدیریت کیفیت اروپا " مدل برتر یک قالب کاری کلیدی است که در رقابت بین سازمانها صرفنظر از ناحیه ، اندازه ، ساختار یا کمالشان به آنها کمک میکند تا در رقابت بین سازمانها موفق تر باشند.

سازمانها برای (تحکیم) موفقیتشان نیاز به برقراری سیستم اختصاصی مدیریتی دارند ؛ و EFQM مدل برتر، یک ابزار کاربردی برای کمک به آنهاست تا بسنجند در کجای راه موفقیت هستند و به کمک آن چاله ها و مشکلات (موانع) را درک کرده و راه حل ها را شبیه سازی کنند (شرح از دایره المعارف ویکی پدیا).

این مدل از چهار جنبه کلیدی است: ١- به عنوان قالب کاری ای که به سازمانها کمک میکند تا دید و اهداف آیندشان را به شکلی قابل لمس و اندازه گیری متعالی سازند.

٢- به عنوان قالب کاری ای که میتواند به سازمانها در شناخت و درک حقیقت تجارتشان ، پیوند های سازمان ، انگیزه و اثر روابط داخل سازمانی کمک کند.

٣- به عنوان پایه جایزه کیفیت اروپا ، فرآیندی است که به آنها اجازه میدهد تا موفقترین سازمانها یشان را بشناسند و آنها را به عنوان بخشی از مدل برتر ترقی دهند تا سایرین از آنها بیاموزند.

٤- به عنوان ابزاری تشخیصی برای تعیین سلامت فعلی سازمانها به کار می رود.

در خلال این فرآیند ، سازمانها بهتر میتوانند بین اولویت ها یشان تعادل ایجاد کرده ، منابع را تخصیص داده و طرحهای واقع بینانه تجارتشان را آماده کنند.

تاریخچه EFQM دهه ١٩٨۰ : تلاشهای کیفیتی در آمریکا و ژاپن به صورت جنبشی سریع در قالب دمینگ پرایز و مدل مالکوم بالدریج آغاز شد.

١٩٨٨ : روسای ١٤ کمپانی اروپایی گرد هم آمدند تا پایه ای اروپایی برای مدیریت کیفیت ایجاد کنند.

EFQM به صورت رسمی در ١٥ سپتامبر ١٩٨٨ در بروکسل در قصر ییلاقی وال دوچس بنا نهاده شد ؛ جایی که سی سال قبل انجمن اقتصادی اروپا شروع به کار کرده بود.

روسای شرکتهای بوش ، بی تی ، بول ، سیبا-جیگی ، داس ساولت ، الکترو لوکس ، فیات ، کِی ال ام ، نستل ، اُلیوتی ، فیلیپس ، رنو ، سولزر و فولکس واگن در این جلسه مهم حضور داشتند و بنیانگذاران اصلی EFQM شدند.

١٩٨٩ : در ١٩ اکتبر ١٩٨٩ در مونتریوکس ، مبانی (ماموریت) ، دیدگاه و اهداف EFQM رسماً معرفی شدند.

سند خط مشی ای توسط ١٤ رییس شرکتهای بنیانگذار و ٥٣ شرکت موسس دیگر امضا شد.

مبنای EFQM بر دو بخش (استوار) بود: حمایت از مدیریت کمپانی های اروپایی و برانگیختن آنها و همچنین ، در صورت نیاز ، همکاری با تمام بخشهای انجمن اروپا.

١٩٩١ : EFQM مدل برتر زاییده شد.

از ١٩٨٨ تا ١٩٩١ ، EFQM جدیدتر بنا نهاده شد که بر فعالیتها و پیرامون ارتقای EFQM به عنوان یک چارچوب کاری برای قضاوت داوطلبان دریافت جایزه کیفیت اروپا متمرکز شده بود.

(برای) این کار هسته کوچکی از تقریباً ٣۰۰ متخصص از سرتاسر اروپا که از طرف اولین بنیانگذاران ، اعضا و شخصیتهای کلیدی EFQM حمایت میشدند تشکیل شد.

١٩٩٢ : اولین جایزه کیفیت اروپا توسط پادشاه اسپانیا در نمایشگاه EFQM در مادرید اعطا شد.

١٩٩٥ : از همان ابتدا ، EFQM تمایل داشت برسازمانهای تبلیغاتی بزرگ و زیر مجموعه هایشان که تجارت عظیمی داشتند تمرکز کند.

اما سال بعد از اولین جایزه معلوم شد که (این طرح) به طور یکسان برای بخشهای عمومی و SME ها هم قابل اجراست.

EFQM این دو مقوله را برای جایزه کیفیت اروپا ، از طرف EOQ و کمیسیون اروپا ، تکامل بخشید.

٢۰۰۰ : EFQM با ١٤ عضو در ١٩٨٩ شروع کرد و طی ١۰ سال ، اعضای آن بالغ بر بیش از ٧۰۰عضو در ابعاد مختلف از هر دو گروه دولتی و خصوصی شد.

٢۰۰٥ : بنا بر موفقیت EFQM مدل برتر ، الان EFQM مخصوصاً بر روی تکامل قالب های کاری ویژه سرفصلهای مدیریت کار میکند.

سخنان جاکوز دِلورس ، رییس وقت ECی EFQM که برای حمایت قوی از طرف کمیسیون اروپا بنیان نهاده شد ، همچنان امروزه هم صحیح است: " مبارزه (تلاش) برای کیفیت ، یکی از پیش نیازهای موفقیت برای کمپانی و رقابت شماست." درباره EFQM مدل برتر (توضیح) از طرف if.EDU سازمانها از EFQM مدل برتر به عنوان یک سیستم مدیریت کیفیت و یک قالب کلی برای بهبود کیفیت استفاده میکنند.

مدل EFQM نه تنها وسیلهای کاربردی است که بیشتر توسط سازمانهای آموزش دیده برای خود ارزیابی استفاده میشود بلکه این مدل همچنین مدلی قابلیت استفاده هم برای ممیزی های خارجی و هم به عنوان ساختاری برای سیستم مدیریت آنها را نیز داراست.

مدل EFQM سازمانها را مجبور میکند که کلیه وظایف ، عملکرد و نتایج شان را مورد محک قرار دهند.

آموزشهای عالی سازمانها کلید شناخت متقاضیان و گروههای متقاضیانی است که سرویسهای آموزشی شان ارایه شده است.

این موسسات (آموزش دیده ها) نیازهای حال و آینده متقاضیان و گروههای متقاضیان را روشن کرده و خدماتشان را بر مبنای آن بهبود بخشیده و به دنبال خشنودی و رضایت آنها هستند و سعی میکنند تا تغییرات پیش رو را پیش بینی کنند.

در (سیر) تغییرات تکاملی و به هم پیوسته پیشرفت ، مدل EFQM بر تعداد کمی مفهوم بنیادی و (خط) مشی تکیه میکند: منبع اصلی : سایت اصلی EFQM توضیحات مفاهیم بنیادی: نتایج آشنایی : برتری ، رسیدن به نتایجی است که سهامداران سازمان را خوشحال و راضی کند.

تمرکز بر متقاضی : برتری ، بدست آوردن حجم قابل پاسخگویی متقاضی است.

رهبری و ثبات در اهداف : برتری ، رهبری نظری و الهامی توام با حفظ اهداف است.

مدیریت بوسیله فرآیندها و حقایق : برتری ، مدیریت سازمان از خلال مجموعه ای از وابستگی ها و مناسبات مشترک سیستم ، فرآیند ها و حقایق است.

پیشرفت و گرفتاری های افراد : برتری ، بیشینه کردن همکاری و کمک کارمندان در میان درگیریها و پیشرفتشان است.

آموزش مستمر ، اصلاح و نوآوری: برتری ، به مبارزه طلبیدن موقعیتها و تغییر اثر بخش دادن بوسیله آموزش جایگاهِ به وجود آوردن ، نوآوری و به دست آوردن موقعیتهای بیشتر است.

تعالی مشارکتی: برتری ، نگه داشتن و بهبود دادن ارزش رو به افزایش مشارکت است.

یکی شدن مسوولیت اجتماعی: برتری ، فرا رفتن از حداقل قالب کاری معمولی ای است که سازمان را به کار وادار میکند و کوشش برای فهمیدن و پاسخگویی به انتظار سرمایه گذاران در اجتماع است.

ارزیابی فرآیندها و نتایج در مدل EFQM بر مبنای ٩ معیار است که پنج تای آن به عنوان تامین کنندگان و چهارتا به عنوان نتایج تعریف شده اند.

هردو گروه در این مدل به یک اندازه اهمیت دارند.

مفاهیم بنیادی در این مدل تعداد زیادی ارتباط مستقیم و غیر مستقیم با معیارها و ضوابط دیگر دارند و ما درخواهیم یافت که این ٩ معیار واقعاً چه هستند.

پروژه کیفیت در مدرسه VET ، مقیاس درک (a6 و a7 و a8 و a9 ) و مقیاس شاخصهای عملکرد ( b6 و b7 و b8 و b9 ) درک از متقاضی و سایر گروهها ، کل عملکرد سازمان را بهبود بخشید.

مقیاسها و شاخصها تمام منطقه نتیجه EFQM مدل برتر را پوشش میدهند.

پروژه محصولات فقط مناطق نتیجه EFQM مدل برتر (مناطق ٦ تا ٩) را پوشش میدهد.

(خط) مشی اصلی مدل EFQM ، اطمینان حاصل کردن از وجود ارتباطات واضح بین تامین کنندگان و نتایج است.

سازمانهای آموزش دیده برتر ، عملکردشان را بر پایه نتایج بدست آمده و شاخص های قابل اندازه گیری بنا نهاده اند.

توضیحات مربوط به منطقه نتیجه: بخش اول – ٦ : تمرکز بر متقاضی : تمرکز بر متقاضی یکی ازمفاهیم بنیادی EFQM مدل برتر است.

تمرکز بر متقاضی ، امری حیاتی در تمام فعالیتهای یک سازمان آموزش دیده در حال فعالیت است.

این مورد مستلزم شناخت نیازهای حال و آینده متقاضیان است.

محصولات و خدمات با توجه به خواسته ها و نیازهای متقاضیان طراحی شده و تکامل می یابند.

یک سازمان آموزش دیده ، متقاضیان نوع آنها را شناسایی میکند و حسابهایی برای آنها از نیازهایشان مانند چیزهای متفاوتی که شامل آنهایی است که هدیه گرفتند و یا آنهایی که نیاز به پشتیبانی ویژه دارند ، باز میکند.

تمرکز بر متقاضی ، یک مسیر هدایت کننده را از میان کل مدل EFQM به جلو میبرد ، هرچند که با بیشترین دقت بستگی به اتصال نقاط ارزیابی c5 تا e5 (فرآیندها) و ارزیابی منطقه ٦ (نتایج متقاضی) دارد.

به عنوان مثال آشنایی با متقاضی ممکن است به عنوان بخشی از ماموریت ، دیدگاه ، ارزش و استراتژی های مهم تر شرکت بر روی جدول امتیاز شرکت گنجانده شده باشد.

در سازمانی که خوب آموزش دیده است ، مدیریت به طور فعالی بر روی ادامه و ترقی همکاری و تماسهایش با متقاضیان کلیدی – در حالیکه نیازهای حال و آینده و توقعات آنها در نقشه های استراتژیک به حساب آورده میشوند – میکوشد.

بعلاوه روشهای عملیاتی سازمان آموزش دیده در سایر مناطق ارزیابی ( پرسنل ، همکاری ، منابع و همچنین فرآیندهایی مثل جریان آموزش / یادگیری ) هم دارای رفتاری با معنی ناشی از (وضعیت) متقاضی است.

آنها هم چنین تحت تاثیر موفقیت سازمان در ارتباطات دیوار اجتماعی ، پیشرفت خلاقانه و نوآوری و فرآیندهای وابسته به اصول قرار دارد.

منطقه نتایج متقاضی (٦) به وضوح شامل نتایجی است که ارتباط با متقاضیان دارد.

منطقه ارزیابی نتایج کلیدی عملکرد (٩) موفقیتهای قابل مشاهده ای را که توسط یک سازمان آموزش دیده برای خودش واقع شده و هم چنین نتایجی که اثربخشی هسته فرآیندهای آن را نمایان میسازد را شرح میدهد ( مانند نرخ سکوت ).

EFQM مدل برتر بر اصل ادامه دار بودن بهینه سازی به عنوان یک مشی کلی تکیه میکند.

هدف یک سازمان آموزش دیده یافتن نیازها و انتظار انواع گوناگونی از متقاضیان به بهترین شکل ممکن در حدود وظایفی است که برای آنها آموزش دیده است.

در مدل EFQM نهایت خواسته شان در نتایج بدست آمده برای متقاضی ، مثل رضایت متقاضی ، معین کردن اهداف واضح و قابل اندازه گیری است.

این جنبه فرعی (جدول) شامل شاخصهای اشتراکی عملکرد متقاضیانی است که توسط همکاران سازمان در این پروژه بدست آمده است.

این جدول شامل شاخص های اشتراکی عملکرد مشتریانی است که توسط همکاران سازمان در این پروژه به دست آمده است .

بخش دوم – ٧: اهداف استراتژیک و منابع انسانی : در مدل EFQM پرسنل (افراد) را هم به عنوان منابع و هم به عنوان نتیجه فعالیت مورد ملاحظه قرار می گیرند ، زیرا تغییر در منابع انسانی بر روی توانایی سازمان در اصلاحات و وفق پیدا کردن با موقعیت های جدید تاثیر می گذارد .

سازمانی که به خوبی آموزش دیده باشد ، تلاش می کند تا عملکرد خود را بوسیله درگیر ساختن و پیشرفت دادن کارکنانش بهتر کند .

رضایت شغلی افراد ، شایستگی ، ظرفیت کاری و مقدار سرمایه گذاری بر روی بهبود پرسنل ، همه بر روی اثر بخشی وموثر بودن فرایند ها و بهتر شدن عملکرد سازمان منعکس می شوند (اثر می گذارند ).این کاملا طبیعی است که اثرات اینها (موارد بالا) اثر شدید و بزرگی بر عملکرد سالهای آینده خواهند داشت .

احساسات (یا ادراک ) افراد و شاخص برونی عملکرد .

نظارت بر نتایج افراد نتایج افراد اطلاعاتی درباره عواملی همچون تعداد و کیفیت پرسنل چگونگی و موقعیت کار و میزان تاثیر و موقعیت منابع انسانی ( ارزیابی مناطق a3 تا e3 از مدل EFQM) فراهم میکند .

نتایج ارزیابی مناطق وابسته به جنبه هایی نظیر برنامه ریزی و پیشرفت منابع انسانی ، شناسایی ، نگهداری و بهبود صلاحیت پرسنل ، درگیری کارمندان ( در کار ) ، ارتباطات سازمانی ، توجه به خوب بودن پرسنل در کار ، پاداشها و الزامات می با شد .

نظارت بر منابع انسانی و بهبود ( ترقی وضعیت ) پرسنل بنا به درخواست وسیع و گوناگون برگه امتیاز آنها انجام می شود .

پیوستگی بین عملکردهای یک سازمان و روشهای عملکرد مربوط به پرسنلش و نتایج آنها ادراک افراد نقشه کش (افراد رسم کننده نمودار ، چارت و جدول) و بوسیله جمع آوری اطلاعات درباره وضعیت کارمندان ارزیابی میشود.

مقیاس اختصاصی شامل توضیحاتی از مناطق منحصر به فرد یا (یک) پدیده یا مقیاسهای فراگیرتری مثل نسبت هزینه های اختصاص داده شده به آموزش پرسنل در میان مخارج اچ-ار یا زمینه یابی رضایت شغلی ، میشود.

اطلاعات باید به صورت اصولی توسط بررسی حدود واسط ، مصاحبه ها ، ارزیابی ها ، مهارتهای تجزیه و تحلیل و بهبود مباحثات جمع آوری شوند .

همچنین ممکن است اطلاعات توسط سیستم اطلاعات و سیستم مدیریت مالی نیز جمع آوری شوند.

(شامل مدیریت مواجب و حسابداری ).

تحلیل و ارایه نتایج افراد نتایج افراد باید تمام گروههای کارکنان را پوشش دهد.

نظارت بر نتایج افراد به صورت جداگانه مثلاً (درباره) معلمان و سایر کارکنان فرهنگی موسسه ، اهمیت پیدا میکند.

بعلاوه بر درباره گروههای پرسنل ، نتایج میتوانند بوسیله عواملی همچون جنسیت ، سن یا طول دوران خدمت به عنوان زمینه های متغیر ، مورد تحلیل قرار بگیرند.

یک (موسسه) ارائه کننده خدمات آموزشی معمولا از شاخصهای مشابه و نتایج افراد ارائه شده توسط سازمانهای آموزشی مهمی که تفاوت زیادی با آنها ندارند (از نظر ساختار) استفاده میکند.

منابع انسانی و پرونده های حسابداری شامل نتایج کلیدی افراد هستند.

این جنبه فرعی (جدول) شامل شاخصهای اشتراکی عملکرد متقاضیانی است که توسط کلیه همکاران سازمان در این پروژه بدست آمده است.

بخش سوم – ٨ : مسوولیت اجتماعی : مدیریت محیطی چندین سیستم مدیریت کیفی تجاری وجود دارد که ارزشیابی مباحث محیطی را ارتقا میدهد مثل ایزو ١٤۰۰١ و MASE .

در کشور فنلاند موسسات آموزشی طبق قانون وظیفه دارند که مباحث محیطی را ادغام کنند و در سیاستها ی اجرایی که به کار گرفته می شود و برنامه هایی که داده می شود و نتایج و عملیات اجرایی را ارزیابی کنند .

بعلاوه این ویژگی های محیطی و یک سیستم گواهی نامه ای غیر تجاری برای موسسات آموزشی در نظر گرفته شده است که در سال ٢۰۰٤ به صورت اختیاری به کار برده شود .

ویژگی های محیطی به عنوان یک مبنا وقتی که پرسشنامه هایی برای دانش اموزان و پرسنل در مدیریت و اجرای مباحث محیطی در آموزش و سرویس های حما یتی در اختیار قرار می گیرد (مطرح میشوند) .

این جنبه فرعی (جدول) شامل پرسشنامه اندازه گیری میزان احساسات (ادراک) دانش آموزان و کارکنان از (تاثیر) پیامدهای محیطی در مدیریت و اجرا در مدرسه VET میباشد.

پرسشنامه میتواند شامل دنباله نتایج متقاضی ( a6 ) و نتایج افراد ( a7 ) نیز باشد.

نتایج آزمونها و راهنمایی های استفاده شده ، در پرسشنامه پیوست شده اند.

این جنبه فرعی (جدول) شامل تعدادی از بیشترین اندازه گیری شاخص های مشترک عملکرد در مدیریت محیطی سازمان اموزش دیده است.

بیشترین شاخص ها توسط تمام همکاران سازمان شریک در پروژه که شناسایی نشد ، استفاده شد.شاخص های محیطی فقط توسط بعضی از همکاران موسسه در فنلاند استفاده شد.

بخش چهارم – ٩ : اهداف استراتژی و اجرا: نتایج کلیدی اجرا بایستی که در ارتباط با قوانین اساسی آن سازمان باشد همان طوری که پیشتر در سیاستش و استراتژیش و اهداف بنا نهاده ذکر شده است .

شاخص های اجرایی بر اساس اهداف استراتژیک هر سازمانی انتخاب شده اند .

این شاخص ها نتایجی را توصیف کردند که برای موفقیت های بلند مدت و کوتاه مدت سازمان ضروری هستند .

این نتایج به منظور توسعه عملی در کل و ( تعیین ) میزان اثر بخشی و فعالیت و اجرایشان بر مبنای سازمانهایی که متقاضی محور بوده مورد ارزیابی قرار می دهند .

این نتایج بایستی که قسمتهای مرتبط به هم را بر حسب عملکرد و عملیاتی که انجام میشود و باید به طور واضح در ارتباط با عملکرد باشند را مورد بررسی قرار دهد .

بعلاوه به منظور دسترسی به وظایف اصلی و اهداف عینی استراتژیک سازمانهای آموزشی باید اجرای درونی خود را هم در نظر داشته باشد این بدان معناست که تاثیر و فعالیت متقابل از مراحا کلیدی است .

نتایج اجرا به دو دسته غیر مالی (آنهایی که در ارتباط با اهداف کلیدی هستند ) و نتایج مالی تقسیم بندی می شوند .

اقدامات مالی به منظور رسیدن به نتایج مالی و اقتصادی و استفاده کار آمد از منابع به کار گرفته می شوند .

در همه کشورها قوانین آموزشی و آ موزش عملی از طریق سیاستهای ملی و قانون گذاری تنظیم شده اند در نتیجه عملیات سازمانهای آموزشی به طور گسترده ای بر اساس اهدافی تعیین میشود که از طریق سیاستهای ملی و نیازهای محلی هر ناحیه مشتق میشوند .

علاوه بر آمال مالک ، یک سازمان آموزشی باید که همچنین نیازهای موجود و یا محیطی که در آن عمل میکند را نیز در نظر بگیرد.

بعلاوه اهداف آموزش فنی و حرفه ای عموما بر اساس نیازهای زندگی کاری و با در نظر گرفتن ویژگیهای اختصاصی هر منطقه بنانهاده میشوند.

در یک پایه آموزشی ، اهدافی که در نظر گرفته میشوند ممکن است ملی ، منطقه ای یا بین المللی باشد ( مثل جلوگیری از محروم سازی های اجتماعی ).

این بخش فرعی (جدول) شامل نتایج اجرایی و شاخصهای اندازه گیری عملکرد معمول موسسه با تمام سازمانهای همکار دیگراست ( b - a ).

11.4.2006 مطالب تکمیلی درباره EFQM – کل مناطق منطقهاسم شاخصتوصیف شاخصانگیزش محققانحذف تصادفی نرخحذف تصادفی در نتیجه شمردن مجموع قیاسهای سالیانه محققانانگیزش محققانتکمیل نرخمتناسب کردن دانستهای کامل محققان در زمانهای دورهای معینانگیزش محققانکمبودتعداد درسهای از دست رفته توسط هر محقق گروه یا پایهانگیزش محققانموفقیت محققان در رقابتمشارکت و موفقیت محققین در رقابتهای ملی و بین المللیرویکرد تمرکز یافته محققمنابع صرف شده توسط محققان برای آموزش نیازهای ویژه١) شمارش سالیانه تعداد محققان با نیازهای آموزشی ویژه ٢) میانگین حجم منابع مصرف شده توسط هر محقق برای نیازهای ویژه آموزشیرویکرد تمرکز یافته محققنارضایتی محققینثبت تعداد نارضایتی های سالیانه محققانپیروزی محققاننرخ شکستمقایسه تعداد دانش اموزان رد شده در امتحان نسبت به کل دانش اموزان قبول شدهپیروزی محققاندرجه قبولی مطالعات بعدیدرفهرست قرار دادن سهم محققان بعلاوه مقایسه مطالعه ملی توسط گروه fy در رشته آموزشیجذابیت و تصویر موسسهنرخ ثبت نامثبت تعداد سالیانه محققین بوسیله رشته آموزشی پرسشنامه رضایت دانش آموزپرسشنامه رضایت دانش آموز پرسشنامه میزان رضایت دانش آموز از آموزش ، یادگیری ، مطالعه مقدمات ، اظهار نظر دانش آموز ، دوره های آموزش عملی و سرویسهای حمایتی گوناگون را میسنجد ( تعداد ٧٢ ایتم ).

این پرسشنامه بر مبنای پرسشنامه ای که قبلا توسط بورد ملی آموزش فنلاند برای اهداف ملی تهیه شده بود ، تنظیم گشته بود.

در این پرسشنامه تجدید نظر شد و باز هم توسط همکاران در پروژه مجدداً بهبود یافته و (این بار) توسط تمام کشورهای همکار مورد آزمون قرار گرفت.

Test results by partner countryپرسشنامه رضایت دانش آموز الف تمرکز بر آموزش و آموزش دهنده پرسشنامه میزان رضایت دانش آموز از آموزش ، یادگیری ، مطالعه مقدمات ، اظهار نظر دانش آموز ، دوره های آموزش عملی و سرویسهای حمایتی گوناگون را میسنجد ( تعداد ١٠ ایتم ).

اصل این پرسشنامه توسط lBrufschule für Grosshande و بورد آموزشی وین تکامل پیدا کرد.پرسشنامه رضایت دانش آموز ب تمرکز بر آموزش و آموزش دهنده نسخه زبانی بی طرف پرسشنامه سنجش رضایت دانش آموز توسط اشتغال ، صلاحیت و سایر موارد (مناطق) مربوط به آموزش آموزگاران (تعداد ١۰ ایتم ).

اصل پرسشنامه توسط lBrufschule für Grosshande ، بورد آموزشی مونیخ در خلال پروژه ، پیشرفت داده و هدایت شد.

این پرسشنامه به طور منظم توسط مدرسه استفاده میشود.پرسشنامه رضایت دانش آموز ج تمرکز بر آموزش و آموزش دهنده نسخه زبانی روزانه پرسشنامه سنجش رضایت دانش آموز توسط اشتغال ، صلاحیت و سایر موارد (مناطق) مربوط به آموزش آموزگاران (تعداد ١۰ ایتم ).

این پرسشنامه به طور منظم توسط مدرسه استفاده میشود.پرسشنامه آب و هوای مدرسه الف ( نسخه زبان روزانه ) پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت دانش آموز توسط محیط ، مدیریت ، آموزش کارکنان و تدریس مدرسه ( تعداد ٢٢ ایتم ).

اصل پرسشنامه توسط lBrufschule für Grosshande در خلال پروژه و بورد آموزشی وین پیشرفت داده شد.پرسشنامه آب و هوای مدرسه ب ( نسخه زبان بی طرف ) پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت دانش آموز توسط محیط ، مدیریت ، آموزش کارکنان و تدریس مدرسه ( تعداد ٢٤ ایتم ).

پرسشنامه توسط lBrufschule für Grosshande بورد آموزشی مونیخ تست و تجدید نظر شده و توسط lBrufschule für Grosshande در خلال پروژه و بورد آموزشی وین پیشرفت داده شد.پرسشنامه آب و هوای مدرسه ج ( نسخه زبان روزانه ) پرسشنامه اندازه گیری میزان رضایت دانش آموز توسط محیط ، مدیریت ، آموزش کارکنان و تدریس مدرسه ( تعداد ٢٤ ایتم ).

پرسشنامه توسط lBrufschule für Grosshande و بورد آموزشی مونیخ تست و تجدید نظر شده و توسط lBrufschule für Grosshande در خلال پروژه و بورد آموزشی وین پیشرفت داده شد.پرسشنامه پیامدهای محیطی ، نسخه فنلاندی پرسشنامه سنجش میزان رضایت دانش آموزان توسط مدیریت و اجرای پیامدهای محیطی در آمورش ، یادگیری و سرویسهای حمایتی ( تعداد ٤۰ ایتم ).

For questionnaires and further information look at Society results (8a)پرسشنامه پیامدهای محیطی ، نسخه آزمایشی مجارستانی پرسشنامه سنجش میزان رضایت دانش آموزان توسط مدیریت و اجرای پیامدهای محیطی در آمورش ، یادگیری و سرویسهای حمایتی ( تعداد ٣٥ ایتم ).

For questionnaires and further information look at Society results (8a) پرسشنامه رضایت کمپانیپرسشنامه رضایت کمپانی پرسشنامه حاکی از میزان رضایت کمپانی بوسیله تجهیزات فیزیکی و آموزشی ، ارتباط و همکاری ، آب و هوای (شرایط) اجتماعی اهداف مورد کار موسسه است ( تعداد ٤۰ ایتم ).

سایر ابزار درک متقاضی و پرسشنامه هاپرسشنامه رضایت درونی متقاضی پرسشنامه سنجش میران رضایت آموزگاران و سایر پرسنل توسط کیفیت سرویسهای داخلی ای که درون موسسه ارائه (فراهم) شده اند (تعداد ٤۰ ایتم ).

Example of using the questionnaire Test results in Finland احساست (ادراک) افراد ( a7 )مقدار و چگونگی کار پرسنل ، بازگو کننده میزان درک (احساس) و شرح دهنده احساسات (ادراک) آنها از سازمانشان میباشد.

هدف بر روی نمودار آوردن فاکتور های اثر بخش بر روی رضایت شغلی و انگیزش پرسنل میباشد.

مثالهایی فراگیر که شامل میزان تاثیر (نفوذ) و بر آورد آب و هوای دیگر(موقعیتهای مختلف) کاری موجود در بین و بررسی رضایت شغلی کارکنان میباشد.

شاخصهای عملکرد درونی ( b7 )شاخصهای توضیف کننده عملکرد درونی ( b7 ) ، میتوانند توسط سازمان برای نظارت ، تحلیل ، تفسیر ، پیش بینی و بهتر کردن عملکرد داخلی ، بهبود فرآیندها و پیش دستی کردن بر احساسات (ادراک) پرسنل مورد استفاده قرار گیرند.

عملکرد میتواند از خلال عواملی همچون پیروزی فرهنگی (آموزشی) و سایر اهداف پیشرفت ، درگیر کردن کارمندان (در کار) ، تغییر و تبدیل پرسنل و سرویسهای آماده برای کارمندان شمرده (اندازه گیری) شود.

نتایج افراد ممکن است نمودی از عوامل آماری انسانی ( سن ، جنسیت ) ، اموزش و صلاحیت پرسنل ( درجه آموزش ، تجربه کاری ، مهارتها ، سطح حقوق )، تغییر و تبدیل کارمندان ، ساعتهای کاری ( اضافه کار ، کار نوبتی ) ، نوع استخدام ( دایمی ، موقتی ، نیمه وقت ) ، پیامدهای سلامتی ( مرخصی استعلاجی ، حوادث ، ظرفیت (میزان ) کار ، مزد ) و در گیری و تنوع در کار سازمان ( رضایت شغلی ، کار گروهی ) و شرحی از آنها باشد .

منطقهاسم شاخصتوصیف شاخصمدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلمنابع انسانیطبقه بندی تعداد پرسنل تمام وقت و پاره وقت بوسیله پست و نوع کارمدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلنسبت معلم – دانش آموزتناسب بین تعداد دانش آموزان و معلمان ( کارکنان تمام وقت هم بها )مدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلساختار سنی پرسنلگروه بندی ساختار سنی پرسنلمدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلجنسیتطبقه بندی پرسنل بوسیله جنسیتمدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلتغییر پرسنلتغییر سالیانه پرسنلمدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلغیبتغیبت پرسنل در هنگام بیماریمدیریت و تکمیل استراتژی پرسنلتخصیص منابع پرسنلتخصیص Rشایستگی و تعالی پرسنلصلاحیت شغلی و مهارت آموزشی پرسنلدرصد تقسیم رسمی درجه پرسنل آموزش دیده شایسته نسبت به کل پرسنلشایستگی و تعالی پرسنلصلاحیت شغلی و مهارت روساصلاحیت (شایستگی) رسمی روساشایستگی و تعالی پرسنلمنابع تعالی (پیشرفت) پرسنلدرصد سهم منابع مالی مصرف شده برای آموزش کارکنان نسبت به کل کارمندانشایستگی و تعالی پرسنلمشارکت در دوره های تعلیمی عملیدرصد بهره کارکنانی که دوره آموزشی عملی را گذرانده اند نسبت به کل پرسنلشایستگی و تعالی پرسنلمهارتهای ICT١)درصد مهارت پرسنل آموزش دیده نسبت به پرسنل ازمون شده به عنوان قیاسی به کل پرسنل ٢)استراتژی اجرای ICTشایستگی و تعالی پرسنلآموزش فرهیختگان١)حجم سالیانه منابع مالی خرج شده برای آموزش آموزش دیده ها ٢)تعداد آموزش دیده هایی که در آموزش دادن سهیم شده اند ٣)میانگین تعداد روزهای آموزش نسبت به هر کار اموز (تعداد روزهای آموزشی / تعداد آموزش دیده ها)شایستگی و تعالی پرسنلبهبود مذاکراتدرصد مشارکت پرسنل در بحثهای سالیانه بهبود سازمان اهداف یکدست با انجام نقشه های طراحی شده پیشرفت و روند پیگیریمشارکت دادن پرسنلکار گروهیسهم پرسنل شرکت کننده در تیمهای پیشرفت وسهم پرسنل شرکت کننده در کار گروهی توام با پیشرفتپرسنل نمونهدرگیر کردن پرسنل (در کار)مشارکت و همکاری پرسنل در فعالیتهای فوق العاده مدرسهپرسنل نمونهمسوولیت اجتماعی / حمایت از کارمندان نمونهمقدار سالیانه منابع اختصاص داده شده به حمایت از فعالیتهای فوق برنامه کارمندان نمونه نسبت به کل حقوق یا کل مخارج جاریپرسنل نمونهتغییر پرسنلتعداد سالیانه پرسنل استعفا داده نسبت به تعداد کل پرسنلخوشنامی کارفرماموفقیت در استخدامتعداد متقاضیان داوطلب برای پستهای خالی پرسشنامه برای پرسنل و دانش اموزان در مورد پیامد های محیطیپرسش نامه برای دانش اموزان درباره پیامدهای محیطی پرسشنامه سنجش (میزان) رضایت پرسنل بوسیله مدیریت و اجرای پیامدهای محیطی آموزش ، یادگیری و سرویسهای حمایتی از موسسه (٤۰ ایتم ).

پرسشنامه توسط پروژه مشارکتی بهبود یافت .

آن (پرسشنامه ) بر مبنای معیارهای محیطی برای پیشرفت ملی مدرسه وت بنا نهاده و در سال ٢۰۰٣ در فنلاند منتشر شد .

پرسشنامه در فنلاند و نسخه مختصر تری درمجارستان تست شد ( پایین را ببینید ).پرسشنامه برای دانش آموزان درباره پیامدهای محیطی (نسخه مجارستان) پرسشنامه سنجش (میزان) رضایت پرسنل بوسیله مدیریت واجرای پیامدهای محیطی آموزش ، یادگیری وسرویس سرویسهای حمایتی از موسسه ( تعداد ٣٥ ایتم ).

این پرسشنامه نسخه آزمایشی محدود شده فنلاندی بود که با همکاری دانش آموزان مجارستانی بهبود پیدا کرده بود و این پرسشنامه توسط همکاران مدرسه مجارستانی تست شد.پرسشنامه برای پرسنل درباره پیامدهای محیطی پرسشنامه سنجش ( میزان ) رضایت پرسنل بوسیله مدیریت و اجرای پیامدهای محیطی آموزش ، یادگیری و سرویسهای حمایتی از موسسه .

( تعداد ٥٥ ایتم ) پرسشنامه توسط پروژه مشارکتی بهبود یافت .

پرسشنامه در فنلاند و نسخه مختصر تری درمجارستان تست شد (ر.ک.

پرسشنامه بالا).

منطقهاسم شاخصتوصیف شاخصاثر بخشی فرایند آموزش و یادگیریحذف تصادفی نرخمقایسه تعداد دانش اموزانی که درس را رها کرده انداثر بخشی فرایند آموزش و یادگیریتکمیل نرخمقایسه دانش اموزانی که در زمان قانونی درسشان را به پایان رسانده انداثر بخشی فرایند آموزش و یادگیریفارغ التحصیلانتعداد سالیانه دانش اموزان فارغ التحصیلاثر بخشی فرایند آموزش و یادگیریمشارکت و موفقیت در رقابتهای ملی و بین المللینسبت دانش اموزان شرکت کننده در رقابت های هر سالاثر بخشی فرایند آموزش و یادگیریمشارکت و موفقیت در رقابتهای ملی و بین المللینسبت دانش اموزان موفق در رقابتهاد (شرکت کننده هر رقابت ، جوایز هر سال)اثر بخشیمخارج هر دانش اموز برای آموزش و تعلیم مفیدهزینه سالیانه جاری هر دانش اموزاثر بخشیسرمایه اضافه تولید شده توسط موسسهمخارج کلی سالیانه(کاربرد ، اساس هزینه ها ، استفاده از زیر بنای موسسه/ امکانات ، تجهیزات ، فروش محصولات ، آموزش ، مشاوره و سرویسهای دیگر ، غذاها ، پروژه ها ، زمین مزروعی و ...اثر بخشیسرمایه پروژهسرمایه خارجی از پروژه های سالیانه ملی و بین المللیاثر بخشینسبت معلم به شاگردتعداد شاگردان نسبت به هر معلممشارکتفعالیتهای ملی و بین المللیتعداد پروژه های سالیانهنو آورینتایج نوآوری های موسسهتعداد برنامه ها و مذاکرات سازمان داده شده توسط موسسه بوسیله نشر مقالات موسسهنو آورینتایج نوآوری های موسسهروشهای جدید آموزش و تکنیکهای یاد گیری و راهها ی پیشرفت توسط موسسات اساس مدیریت کیفیت اروپایی معیار ١ رهبریالف ) رهبران ، مأموریت ، آرمان ، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنندالف ) رهبران ، مأموریت ، آرمان ، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنندایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانایجاد و توسعه ارزشها ، اصول اخلاقی و مسئولیتهای اجتماعی سازمان و ایفای نقش الگو در رعایت و انجام آنها به گونه ای که فرهنگ تعالی را پشتیبانی نمایدایجاد و توسعه ارزشها ، اصول اخلاقی و مسئولیتهای اجتماعی سازمان و ایفای نقش الگو در رعایت و انجام آنها به گونه ای که فرهنگ تعالی را پشتیبانی نمایدبازنگری و بهبود اثر بخشی رفتارهای شخصی در رهبریبازنگری و بهبود اثر بخشی رفتارهای شخصی در رهبریمشارکت فعال در فعالیت های بهبودمشارکت فعال در فعالیت های بهبودایجاد انگیزه و تشویق به تفویض اختیار ، خلاقیت و نوآوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختارسازمان ، سرمایه گذاری در آموزش و فعالیت های بهبودایجاد انگیزه و تشویق به تفویض اختیار ، خلاقیت و نوآوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختارسازمان ، سرمایه گذاری در آموزش و فعالیت های بهبودتشویق ، حمایت و عمل بر اساس دست آوردهای فعالیت های یادگیریتشویق ، حمایت و عمل بر اساس دست آوردهای فعالیت های یادگیریاولویت بندی فعالیت های بهبوداولویت بندی فعالیت های بهبودایجاد انگیزه و تشویق همکاری های درون سازمانیایجاد انگیزه و تشویق همکاری های درون سازمانیب) رهبران ، شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد ، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها ، مشارکت دارندب) رهبران ، شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد ، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها ، مشارکت دارندهمسو سازی ساختار سازمان در راستای حمایت از جاری سازی خط مشی و استراتژی آنهمسو سازی ساختار سازمان در راستای حمایت از جاری سازی خط مشی و استراتژی آناطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار سیستمی به منظور مدیریت فرآیند هااطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار سیستمی به منظور مدیریت فرآیند هاتعیین متولیان فرآیند ها به گونه ای روشنتعیین متولیان فرآیند ها به گونه ای روشناطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژیاطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژیاطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازماناطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازماناطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدیاطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدیاطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیند با فرآیند هایی جهت انگیزه برای شناسایی ، برنامه ریزی و استقرار بهبودها به منظور کاراتر کردن رویکردهااطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیند با فرآیند هایی جهت انگیزه برای شناسایی ، برنامه ریزی و استقرار بهبودها به منظور کاراتر کردن رویکردهابعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیریبعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیریج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می کنندج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می کننددرک و پاسخگویی به انتظارات و بر آوردن آنهادرک و پاسخگویی به انتظارات و بر آوردن آنهابر قراری همکاری های تجاری و مشارکت در آنبر قراری همکاری های تجاری و مشارکت در آنبرقراری فعالیت های بهبود مشترک و مشارکت در آنبرقراری فعالیت های بهبود مشترک و مشارکت در آنقدردانی از افراد و گروه های ذینفع بخاطر مشارکت سازنده در کسب و کار ، وفاداری و مانند آنقدردانی از افراد و گروه های ذینفع بخاطر مشارکت سازنده در کسب و کار ، وفاداری و مانند آنمشارکت در تشکل های حرفه ای ، کنفرانس ها و سمینار ها ، به ویژه آنهایی که در راستای ترویج و حمایت از تعالی هستندمشارکت در تشکل های حرفه ای ، کنفرانس ها و سمینار ها ، به ویژه آنهایی که در راستای ترویج و حمایت از تعالی هستندترویج ، حمایت و حضور در فعالیت هایی با هدف بهبود محیط جهانی و مشارکت سازنده سازمان در جامعه با توجه به حقوق و علایق نسلهای آیندهترویج ، حمایت و حضور در فعالیت هایی با هدف بهبود محیط جهانی و مشارکت سازنده سازمان در جامعه با توجه به حقوق و علایق نسلهای آیندهد) رهبران ، در کارکنان ایجاد انگیزه نموده و از آنها حمایت و قدر دانی می کنندد) رهبران ، در کارکنان ایجاد انگیزه نموده و از آنها حمایت و قدر دانی می کنندشخصاً مأموریت ، آرمان ، ارزشها ، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را با کارکنان در میان می گذارندشخصاً مأموریت ، آرمان ، ارزشها ، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را با کارکنان در میان می گذارنددر دسترس کارکنان هستند ، به دقت به سخنان آنان گوش می سپارند ، الهام بخش آنانند ، ایشان را متحد می سازند و پاسخگوی آنان هستنددر دسترس کارکنان هستند ، به دقت به سخنان آنان گوش می سپارند ، الهام بخش آنانند ، ایشان را متحد می سازند و پاسخگوی آنان هستندکمک و پشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت خودکمک و پشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت خودتشویق و توانمند سازی کارکنان به منظور مشارکت در فعالیت های بهبودتشویق و توانمند سازی کارکنان به منظور مشارکت در فعالیت های بهبودقدردانی به موقع و مناسب از تلاش های فردی و گروهی در تمامی سطوح سازمانقدردانی به موقع و مناسب از تلاش های فردی و گروهی در تمامی سطوح سازمانترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزاتترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزاته) رهبران ، تغییرات سازمانی را شناسایی و راهبری می کننده) رهبران ، تغییرات سازمانی را شناسایی و راهبری می کنند