مرغوبیت و کیفیت کالا و خدمات نشان دهنده درجه شکوفایی و میزان بلوغ صنعتی می باشد و بدون شکوفایی و افزایش بلوغ و فهم و دانش صنعتی در نیروی انسانی و تکنولوژی و ....
انتظار افزایش کیفیت و مرغوبیت کاری بیهوده می باشد و نمی توان با متولی خواندن یک نفر یا یک گروه، کیفیت را افزایش داد.در واقع کیفیت معیاریست که نشان می دهد تا چه اندازه کالا یا خدمتی با نیازها، خواسته ها و انتظارات مصرف کننده سازگاری و تطابق دارد و کنترل کیفیت استفاده از تمام روشها و سیستمهایی است که اطمینان می دهد محصول ارایه شده برای فروش با تمام مشخصات لازم کیفیت که توسط شرکت برای هر محصول تعیین شده و همچنین با استانداردهای کیفیت لازم از نظر قوانین مربوط برای ساخت داخل و مقررات کشور مقصد در مواردی که کالا صادر می گردد تطبیق نماید.
بطور کلی می توان اهداف کنترل کیفیت را حفظ استانداردهای تعیین شده، کشف و تصحیح انحرافات در پروسه عمل، یافتن و اصلاح محصولات خارج از استاندارد، ارزیابی کارایی واحدها و افراد قلمداد کرد.
هر آنچه که توسط انسان پدید می آید دستخوش تغییر و تکامل است.
استانداردها نیز بر اساس تکامل علم و حیطه تخصصی مرتبط، از این تکامل بی نصیب نمی ماند.
رعایت و حفظ کیفیت به 3000 سال قبل از میلاد بر می گردد.
در آن زمان بابلی ها از استانداردهایی برای توزیع و اندازه گیری استفاده می کردند.
تاریخ کنترل کیفیت بدون شک به قدمت خود صنعت است بطوریکه در دوران قرون وسطی کنترل کیفیت به وسیله استادانی که از مهارت بالایی برخوردار بودند انجام می شد.سیر تحولات کیفیت به چهار دوره بازرسی، کنترل کیفیت آماری،تضمین کیفیت ومدیریت کیفیت فراگیر تقسیم می شودکه شرح آن در ذیل آمده است.
1- دوره بازرسی (دهه 1940) : مساله کشف اشکال و خرابی و یا عدم انطباق با طراحی ها پس از وقوع مطرح بوده است و عموماً بصورت تفکیک محصول (خوب، بد، متوسط) توسط بازرسان آموزش دیده اجرا می شد.
بنابراین پس از کشف، هیچ اقدامی برای پیشگیری از خرابی مطرح نمی شد و تاکید عمده روی یکنواختی محصولات تولید شده بود.
در چنین فعالیتهایی هزینه های کیفیت بسیار بالا بود و هیچگونه ارزش افزوده ای ایجاد نمی شد.
در این دوره تمرکز روی محصول خروجی می باشد و به منابع خریداری شده و فرآیند تولید توجه نمی شود.
2- دوره کنترل کیفیت آماری(SQC) (دهه 1950): در این دوره مساله نه تنها کشف اشکال و خرابی و یا یافتن عدم انطباق با طراحی هاست بلکه موضوع ریشه یابی مشکلات و کنترل علل آن نیز مطرح می شود تا از این طریق نیاز به فعالیتهای بازرسی را کنترل و هزینه های کیفیت را کاهش دهد.در سال 1924 میلادی والتر شوارت برای کنترل متغیرهای محصول نمودار کنترل کیفیت را طراحی کرد.
و در سال 1946 انجمن کنترل کیفیت در کشور آمریکا تشکیل شده تا از طریق انتشارات، کنفرانسها و همایش ها و نشست های علمی آموزشی که برای مدیران ترتیب می داد آنان را با فرهنگ کنترل کیفیت در سازمانهای خدماتی و صنعتی آشنا نماید.در سال 1950 ادوارد دمینگ سلسله سخنرانیهایی درباره روشهای آماری برای مهندسین ژاپنی ایراد نمود.
در سال 1951آرماند فیگن بوآم تحولی در نگرش به کیفیت بوجود آورد و کنترل کیفیت جامع فراگیر (TQC) را جایگزین کنترل کیفیت آماری نمود.
در طول جنگ جهانی دوم ارتش آمریکا به عنوان بزرگترین خریدار محصولات تولیدی کارخانه های صنعتی، مشخصات کیفی را تعیین می کرد و بر اساس استاندارد کنترل کیفیت آماری از طریق بازرسی و روش نمونه گیری،محصولات مورد نیاز خود را تحویل می گرفت.
بدینصورت روش کنترل کیفیت آماری را به بازرسی نهایی اضافه نمود.
3- دوره تضمین کیفیت) (QA) دهه 1980( : در این دوره مساله کشف و کنترل اشکالات و خرابی جای خود را به هماهنگی می دهد.
کل زنجیره تولید با مشارکت کلیه گروه های تخصصی مدنظر قرار می گیرد.
در این دوره با استفاده از برنامه ها و سیستمها به جای استفاده صرف از ابزارها و روشهای آماری، سعی در ایجاد کیفیت می شود.
همچنین کیفیت بعنوان مساله ای سازمان یافته تلقی شده و ایجاد ارتباط بین واحدهای تخصصی و همسویی آنها در ارتباط با کیفیت حفظ و تداوم می یابد.
در این دوره سعی می شود کیفیت کل فرآیند تولید اعم از محصولات خریداری شده (Input) ، فرآیند تولید (Process) و محصول تولید شده (Output) تضمین گردد و در این دوره است که مباحث اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه در جهت کاهش هزینه های تولید و افزایش بهره وری مطرح می شود.
4- دوره مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)( دهه 1990) : نهایتاً در این دوره مساله هماهنگی و ایجاد کیفیت به برخورد استراتژیک با کیفیت و مدیریت آن با توجه به بازار رقابت مطرح می شود.
در این مرحله وظیفه تک تک افراد سازمان مدنظر است و سعی در نهادینه کردن اصول کیفیت در نگرش و باور افراد می باشد.
در واقع بحث بهره وری و کیفیت برای هر فرد از سازمان و برای انجام هر فعالیت با هم گره خورده است.
Big Q, little Q: Big Q, little Q: A term used to contrast the difference between managing for quality in all business processes and products (big Q) and managing for quality in a limited capacity, traditionally in only factory products and processes (little q).
یک واژه بکاربرده شده برای سنجش تفاوتهای بین مدیریت برای کیفیت در تمام پروسه های ( فرآیندهای) تجاری و محصولات ( Big Q ) ودر مورد مدیریت برای کیفیت دریک حجم کم یا ظرفیت محدود بطور سنتی وفقط در پروسه ها و تولیدات کارخانه ای ( Little Q ) می باشد.
The goal of satisfying the customer can be furthered by employing the concept of horizontal integration which is the process of integrating all the vertical functions within an organization.
Horizontal integration forms the basis for customer focus throughout the organization.
It embodies the thinking that everyone has a customer.
It introduces the concept of little q and Big Q, which are internal and external customers.
The final or external customer, Big Q, cannot be served effectively until all of the little q's are taken care of.
In other words, as the functional divisions within the organization are linked horizontally and each views the next as its customer, the final customer will be ultimately served.
هدف راضی کردن مشتری می تواند با بکار گرفتن مفهوم یکپارچگی افقی که فرآیند ترکیب ادغام تمام وظایف عمودی داخل یک سازمان است ; ادامه پیدا کند.
یکپارچگی افقی پایه های مشتری مداری رابطور کلی در سراسر سازمان شکل می دهد.این مساله این فکر را مجسم می کند که هر کس یک مشتری دارد.این مفهوم کلی (Little Q) و (Big Q) را معرفی می کند با توجه به اینکه مشتریها داخلی و خارجی هستند برای مشتری نهایی یا خارجی (Big Q) نمی تواند موثر باشد تا زمانیکه تمام (Little Q) ها تحت مراقبت هستند.
به عبارت دیگر از آنجا که وظیفه های بخشها بطور افقی در سازمان بهم متصلند و هر کدام بعدی را مانند مشتری خود نشان می دهد بطور کلی به مشتری نهایی نیز سرویس و خدمات داده خواهد شد.
Little Q and Big Q Process and Product Quality Assurance Solutions: Have two levels of QA (Big “Q” and little “q”) Use an objective, full or part-time QA group for formal process assurance (regularly scheduled and at management request) Use change coordinators to verify product readiness and procedures followed Use peer reviews for product quality checks Problems: Small “project” size precludes full-time QA Staffing is insufficient for product or process assurance Product quality is often poor and process often not followed Product is delayed to wait for QA resources for review فرآیند وایجاد تضمین کیفیت راه حل : داشتن دوگروه یا مرحله ازQA , BigQ & LittleQ.
بکار بردن یک هدف تمام وقت یا نیمه وقت QA برای تضمین فرایند .
نظم در زمانبندی و در درخواست مدیریت.
بکاربردن تغییر در هماهنگ کننده ها برای تحقیق (تایید) آمادگی محصول و تولید کننده.
بکار بردن همتای تجدیدنظر برای تطبیق کیفیت محصول.
مشکلات : پروژه های با اندازه کوچک مانع QA تمام وقت هستند.
تجهیزات برای تضمین محصول یا فرایند نارسا بوده و کافی نیز نمی باشند.
کیفیت تولید اغلب ضعیف است و اکثراً دنبال نمی شود.
محصول اغلب در انتظار تجدید نظر منابع QA به تاخیر می افتد.
رهبران نظریه کیفیت مقدمه مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی - مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد.
همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد.
در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند.
از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است.
پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست.
از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم: سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد.
در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر.
یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.
کیفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود.
دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن.
مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد.
اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت.
اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت.
مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند.
کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ، فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند.
دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.
زنجیره واکنشی بهبود کیفیت اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت.
دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است: بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛ کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛ تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است.
یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد.
یک جهت گیری کیفیتی - مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد.
به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد .
جایزه مالکولم بالدریج: در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد.
این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد.
پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است.
در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.
دمینگ پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی استدرسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.
دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید.
دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند.
او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: - مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛ - مدت زمان پرداخت صورتحساب؛ - تعداد خطا در پرداخت؛ - تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛ - تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛ - مدت انتظار مشتری در صف؛ - درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛ - امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد.
آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند.
انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود.
مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد.
اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست.
دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست.
14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند: 1- ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذیرش فلسفه نوین؛ 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ 6 - نهادینه کردن آموزش 7 - نهادینه کردن رهبری 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛ 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان.
این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.
«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛ سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد.
افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛ تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛ تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.
دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است.
در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.
جوران دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت.
تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند.
این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است.
جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد توصیه های دهگانه جوران 1- از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر کنید؛ 8 - نتایج را منتقل کنید؛ 9 - موفقیت را حفظ کنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید .
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است.
او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از: برنامه ریزی کیفیت؛ کنترل کیفیت؛ بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند.
برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.
این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند.
این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت.
پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید.
این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.
کرازبی فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است.
«چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است.
این چهار مطلق به قرار زیرند: 1- تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛ 2- سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است».
پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛ 3- استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است».
این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است.
این اصل قویاً متکی بر آن است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است.
به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛ 4- اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است».
به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد، تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.
پوشش این برنامه به قرار زیر است: تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛ سنجش کیفیت؛ برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛ آموزش نیروی کار؛ سرمایه گذاری روی کارکنان؛ بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛ نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است.
او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد.
او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.
14قدم رویکرد کرازبی عبارتند از: 1- تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 – تقدیر 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید.
تاگوچی تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است.
کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است.
در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند.
روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود.
نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد: - طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛ - طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛ - طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.
تابع زیان (LOSS FUNCTION) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است.
این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند.
چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود.
تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود.
انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است.
محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند.
این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند.
برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند.
فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.
بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است.
اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.
ایشی کاوا ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است که به قرار زیرند: - نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS) = اولویت بندی اقدام؛ - نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT =DIAGRAMS) تشخیص علتها؛ - لایه بندی (STRATIFICATION) =علتها در زیرمجموعه؛ - برگه های کنترل(CHECK SHEET) =جمع آوری داده ها؛ - هیستوگرام ها= (HISTOGRAMS) نمایش انحرافها؛ - نمودارهای پراکندگی (SCATTER DIAGRAM) =بررسی روابط عامل دوگانه؛ - نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS) =نمایش انحراف فرایند.
او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود.
ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است.
دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند.
آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند.
تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد.
او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد.
اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند.
برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند.
به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند.
او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.
اصول حرکت به سوی کیفیت برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند.
انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست.
ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.
برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است.
در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم: 1- توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت 2- پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛ 3- نگرش فرایندی به سازمان؛ 4- کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛ 5- مشارکت همه کارکنان؛ 6- تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.
نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد.
ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری برآییم.
منابع: 1- ابوالحسنی - فرید، بهمن 1376 حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت 2- اسمیت - کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره 26-1373.
3- ادوارد - دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا 1375 4- امیران - حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول 1371 5- زمردیان - اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش 1373 6- لامعی - ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر 1378 7- رجب بیگی - مجتبی، سلیمی - محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول 1374 8 - BIEH E.
TQM FOR , MC GRAW.
HILL, INC 1994 9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990 موضوعLittle Qمفاد (نمای داخلی)Big Q مفاد (نمای خارجی)تولیداتکا لاهای تولیدیتمام محصولات – کالاها و خدمات چه برای فروش باشد چه نباشدفرآیندهافرآیندهایی که بطور مستقیم با تولید کالاها مرتبط هستندتمام فرایندهای تولیدی – پشتیبانی – خرید وفروش و غیرهصنایعتولید کردنتمام صنایع تولیدی – خدماتی – دولتی وغیره چه برای سود دهی باشد چه نباشد