چکیده مقدمه: روزبروز دولتهای جهان جهت فراهم کردن خدمات بهداشت-درمان بطور مؤثر، کارا و کافی با فشارهای زیادی روبرو می شوند.
تحولات و کوششهای توانمندسازی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه روشهای مشابهی را برای رسیدن به نظامهای بهداشت-درمان با عملکرد بهتر میپذیرند.
همه این روشها بر پاسخگو بودن بعنوان یک عنصر اساسی در اجرای تحولات بهداشت-درمان و بهبود عملکرد سیستم تاکید میکنند.
لذا این پژوهش بمنظور بررسی نظام پاسخگوئی عملکرد در بیمارستان حضرت رسول صورت گرفته است.
روش پژوهش: این پژوهش به صورت مقطعی انجام گردید.
پس از جستجوی موضوعی در کتب و مقالات کتابخانهای و اینترنتی بر اساس اصول استخراج شده از چارچوبهای کشورهای امریکا و کانادا، نظام پاسخگوئی عملکرد را به سه بخش، شامل؛ "ملزومات نظام پاسخگوئی عملکرد"، "اجزاء نظام پاسخگوئی عملکرد" و "فرهنگ پاسخگوئی عملکرد و میزان آمادگی کارکنان برای استقرار نظام پاسخگوئی عملکرد" تقسیم کرده و به منظور اندازهگیری آنها پرسشنامه و چکلیست تهیه گردید.
پس از تعیین اعتبار و ثبات بین 30 نفر از کارکنان که در بخشهای مختلف بیمارستان مورد مطالعه بودند، توزیع گردید.
در نهایت بر اساس اطلاعات جمعآوری شده چارچوبی برای نظام پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد پیشنهاد گردید.
یافتهها: یافتههای پژوهش در 17 جدول ارائه گردیده است.
این یافتهها نشان داد که از مجموع آیتمهای مربوط به ملزومات و اجزاء نظام پاسخگوئی عملکرد 50% (29 آیتم از 57) موجود بود.
بر اساس امتیازدهی انجام شده؛ فرهنگ و نگرش کارکنان نسبت به پاسخگوئی، امتیاز 74% را کسب نمود.
در نهایت بر اساس یافتههای مذکور و چارچوبهای پاسخگوئی عملکرد دو کشور امریکا و کانادا یک جدول مقایسهای ارائه گردید.
بحث و نتیجهگیری: بر اساس یافتههای پژوهش و فراوانی آیتمهای اندازهگیری شده میتوان احتمالا گفت علیرغم وجود شفافیت و وضوح در نقشها و مسؤولیتها، یکی از دلایل کمبود تعهد به اجرای برنامه استراتژیک پائین بودن مشارکت ذینفعان و مشتریان و همچنین نبود سیستمی برای بهبود عملکرد بود.
با توجه به اینکه بر اساس پرسشنامه اینگونه استنباط گردید که نگرش کارکنان نسبت به پاسخگوئی عملکرد نسبتا مثبت بود.
با مقایسه این نتیجه حاصل شده با مشکل مربوط به نبود سیستم بهبود عملکرد در بیمارستان تحت مطالعه احتمالا میتوان چنین استنباط کرد که با استقرار نظام پاسخگوئی عملکرد در این بیمارستان مشکل بهبود عملکرد نیز حل میگردد.
در پایان بر اساس یافتههای پژوهش و مقایسه آنها با چارچوبهای کشورهای امریکا و کانادا چارچوبی برای پاسخگوئی عملکرد پیشنهاد گردید.
کلید واژهها: پاسخگوئی، عملکرد، چارچوب، نظام، سیستم بهداشت و درمان، بیمارستان.
Abstract Introduction:Every day the Governments throughout in the world face whit lots of pressures while trying to provide effective, efficient and sufficient health care services, All the efforts and reforms in empowering the developed and developing countries prefer the same approaches in achiving health care systems with high performance.
The focal point of these approaches is accountability as an essential component in the reform of health care and improvement in the performance of the system.
Therefore this research is done to review the performance accountability system in Hazrat Rasool hospital.
Research Methodology: The research was done cross sectional.
After searching the subject in books and articles and also Internet,the researcher devided the performance accountability system to three parts according to some principles adopted from the same system in the United States and Canada, include; the requirements performance accountability system, the components of performance accountability system and the amount of staff readiness, from cultural point of view, to establish the performance accountability system .
In order to measure the aforementioned factors a questionaire and a checklist were prepared and distributed among 30 staff from different wards of the hospital.
It was done after determining their validity and reliability.
Finally,according to the collected information, a framework for performance_based accountability system was proposed.
Findings: The findings of the research are presented in 17 table,.according to which 50% (29 items out of 57) of the total items related to the requirements and components of performance accountability system was available.
According to the questionnaire, the score of culture and attitudes of the staff towards accountbility was 74%.
At the end, a comparative table is presented which is based on the said findingsand performance accountability frameworks in the United States and Canada..
Conclusion: According to the findings of this research and the frequency of the measured items, one can infer that the implementation of performance accountability system in this hospital, will lead to the improvement of performance and decision making and finally the human resources management.
Key words: Accountability, Performance, System, ّFramework , Health Care System & Hospital.
مقدمه روزبروز دولتهای جهان جهت فراهم کردن خدمات بهداشت-درمان بطور مؤثر، کارا و کافی با فشارهای زیادی روبرو می شوند.
تحولات و کوششهای توانمندسازی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه روشهای مشابهی را برای رسیدن به نظامهای بهداشت-درمان با عملکرد بهتر میپذیرند.
از جمله؛ کوچکسازی، خصوصیسازی، رقابت در عرضه خدمات، سنجش عملکرد و مشارکت مردم.
متاسفانه در بیمارستانهای کشور، مشخص نبودن مسؤولیتها و نقشهای افراد و نداشتن اختیارات متناسب با مسؤولیتهای واگذار شده، باعث دوباره کاری وکاهش کارائی و اثربخشی خدمات ارائه شده میشود.
در نتیجه؛ فعالیتهای کارکنان بطور ضعیفی انجام میشود و هدف اصلی بیمارستان که ارائه خدمت به بیماران و رضایت آنان می باشد، تامین نمیشود، بنابراین به دلیل محدود بودن منابع، افزایش انتظارات مشتری و اهمیت کیفیت خدمات ارائه شده و تاکید براجرای طرح تکریم ارباب رجوع (بخشنامه شماره 8540/13.ص مورخ 10/2/81 شورایعالی اداری) بخصوص در بیمارستانها که بیماران مشتریان آنها می باشند و کیفیت خدمات با جان انسانها ارتباط دارد، مشارکت افراد جامعه و کلیه ذینفعان در برنامهریزی برای کاربرد این منابع محدود، یک امر اجتناب ناپذیر میباشد.
لذا سیستم پاسخگوئی در برابر عملکرد، با در نظر داشتن انتظارات عملکردی مشتریان داخلی (کارمندان بیمارستان) و مشتریان خارجی (بیماران) و منابع موجود و با برقراری ارتباطات لازم برای تضمین اجرای برنامهها، نیاز حیاتی مذکور را در بیمارستانها برآورده میسازد.
ولی متاسفانه در بیمارستانها پاسخگوئی در برابر عملکرد فقط در گزارشدهی سالانه و پاسخگوئی سنتی که همان جریان یکطرفه اطلاعات در سلسله مراتب اداری میباشد، خلاصه شده است و نظام پاسخگوئی در برابر عملکرد بطور سیستماتیک وجود ندارد، در ضمن مطالعات محدودی که در ایران در این زمینه انجام شده است، بیشتر نظام پاسخگوئی را در شکل سنتی آن و در مراجع قانونی مورد مطالعه قرار داده است، قبل از انقلاب صنعتی، پاسخگویی معمولاً از طریق تماس شخصی و مشارکت مستقیم در فرایندهای عمومی نظارت تقویت میشد.
صنعتی شدن باعث ایجاد فرایندهایی شد که از طریق آن مشخص شد که خدمات بیشتری باید توسط دولت ارائه شود.
به عنوان یک نتیجه صنعتی شدن، دولتها در اندازه و پیچیدگی رشد کردند و فاصلهشان از شهروندانی که به آنها خدمت ارائه میدادند بیشتر شد.
جنبش تحولات مدیریت عمومی از اواخر سال 1900 منجر به تشخیص این مطلب شد که روشهای قدیمی تقویت پاسخگویی کافی نمیباشند..
بدین ترتیب در سال 1976 نیاز به استقرار پاسخگویی برای عملکرد برنامههای دولت تشخیص داده شد و روشهایی برای اجرای ارزیابیهای ضروری برای استقرار پاسخگویی به کار گرفته شد.
بعلاوه پاسخگوئی صریحا به اینکه «پاسخگوئی برای چه» نیز مربوط میشود.
پاسخ به این سؤال را میتوان در سه مقوله عمومی طبقه بندی کرد.
اولین تصور متداول درک شده از پاسخگوئی را پاسخگوئی مالی تشکیل میدهد.
تاریخچه این مقوله به پذیرش قوانین، مقررات و آئین نامههای مربوط به کنترل و مدیریت مالی رسیدگی میکند.
نوع دوم، پاسخگوئی برای عملکرد است که تاریخچه آن وسیعتر است و شامل تحولات مدیریت بخش عمومی، سنجش عملکرد و ارزیابی و بهبود عرضه خدمات میباشد.
مقوله سوم بر پاسخگوئی سیاسی/دموکراتیک متمرکز است، که تاریخچه آن از مقولههای تئوریکی و فلسفی درباره ارتباط بین دولت و مردم، تا بحث های نظارت، مشارکت گسترده مردم، موضوع برابری، شفافیت و باز بودن، مسؤولیت پذیری و ایجاد اعتماد کشیده میشود.
در سالهای اخیر، مجموعه جدیدی از معیارها، تمرکز جدیدی را بر مسائل پاسخگوئی مدرن ایجاد میکند.
این انتقال به یکسری از تغییرات استراتژیک در مدیریت منجر شده است.
بطور واضح اصلاحاتی در انتقال سیستم پاسخگوئی از "سیستم مبتنی بر پذیرشٍ" بر "سیستم مبتنی بر عملکرد" صورت گرفته است.
به هر حال در نواحی دیگر خدمات عمومی بسیاری از تغییرات ساختاری باید با توجه به تحولات اداری ایجاد شود.
ناحیه اصلی که باید در ابجاد یک چارچوب "پاسخگویی مبتنی بر عملکرد" توسعه یابد، گردانندگان اصلی سازمانهای مدیریت میباشد که باید به دو مسأله اصلی توجه نمایند؛ که آنها عبارتند از: 1 – مشارکت در مورد انتقال از تمرکز بر بازرسی به تمرکز بر راهنمایی 2 –هماهنگی بین گردانندگان مدیریت در پیگیری تحولات برای پاسخگویی و سیستم مدیریت عملکرد 2 –هماهنگی بین گردانندگان مدیریت در پیگیری تحولات برای پاسخگویی و سیستم مدیریت عملکرد سیستم مدیریت کنونی نسبت به دهه پیش تغییرات بسیاری کرده است که بر اساس آن کیفیت و کارایی خدمات بعنوان یک نتیجه این تغییرات بهبود یافته است.
اما قسمت اعظم این تغییرات هنوز به انجام نرسیده است.
تحلیل عملکرد کنونی نشانگر نیاز به ایجاد پاسخگوئی مؤثرتر در سیستمهای مدیریت میباشد.
Artley’s (2001)، پاسخگویی را اینچنین تعریف میکند: " پاسخگویی الزام افراد، گروهها و aسازمانها به این امر است که اختیارات خود را به فعل در آورده و مسؤولیتهای واگذار شده را به انجام برسانند.
این الزام از سه جنبه حائز اهمیت است: جوابگویی و توضیح کارها (دلیل انجام کارها ) که در رابطه با اختیارات و مسؤولیتها انجام می.گیرد.
گزارشدهی از نتایج اقدامات انجام شده تقبل عواقب ناشی از پیامد این اقدامات در نتیجه پاسخگویی شامل موارد ذیل میباشد: توانایی شناسایی قاطعانه افرادی که مسؤول کارهای خاص هستند.
وابستگی گسترده به توانایی برای داشتن قدرت شناخت قوی مستلزم توانایی برای پایش، ثبت و ممیزی وقایع هر کسی که به اطلاعات دسترسی دارد باید برای اقداماتش پاسخگو باشد.
Yadof Mark استاد دانشگاه تگزاس، پاسخگویی را به صورت زیر تعریف می کند: "پاسخگویی با شبکهای از فعالیتهای مرتبط با یکدیگر نه فعالیتها به تنهایی پیوند دارد؛ که عبارتند از: ارزیابی یادگیری بهبود کیفیت و برنامه پذیرش قوانین و مقررات (2002)." یک سیستم پاسخگویی باید مبتنی بر اصول بهبود مستمر باشد که مستلزم این است که سازمانها پیشرفتشان را در جهت ارضای نیازهای کارکنان، جوامع و دولت گزارش کنند.
همچنین مستلزم تعهد، زمان و آموزش همه کسانی که در سازمان کار میکنند، میباشد.
این بهبود مستمر زمانی نتیجه میدهد که سازمانها رهبرانی دارای استقلال، مسؤولیت و منابع مورد نیاز برای گرفتن تصمیمات سازمانی به کار گیرند.
این اصول یک سری مفاهیم اساسی همیشگی و بدیهی هستند که تصمیم گیری را تسهیل میکنند.
لذا توسعه چارچوب پاسخگویی عملکرد باید از طریق اصول زیر پیگیری شود: باز بودن و شفافیت تناسب افزایش اختیار با افزایش پاسخگویی ثبات (سازگاری) قابلیت مقایسه و برابری جامعیت انتظارات موازی شناسایی نقش کلیدی مدیر همکاری و وابستگی متقابل سازمانهای یادگیرنده Eva Baker & Robert Linn (2000) معتقدند تئوری عملی که بر پذیرش سیستمهای پاسخگوئی تأکید میکند، از این ایده نشأت میگیرد که «دانش قدرت است.» این ایده بر این فرض استوار است که افراد، هنگام حصول نتایج، برای ایجاد نقاط قوت و اصلاح نقاط ضعف عمل میکنند.
این اقدامات به هفت شرط ذیل وابسته است: نتایج گزارش شده صحت داشته باشد.
نتایج به صورت معتبر تفسیر میشوند.
افراد متمایل به کار گروهی هستند.
اقدامات جایگزین برای بهبود موقعیت شناخته شده و معتبر هستند.
افراد و گروهها دانش خود را برای به کارگیری روشهای جایگزین پردازش میکنند.
اقدامات انتخاب شده به طور کافی به کار برده میشوند.
اقدامات منتخب نتایج را بهبود میدهند.
لذا، با توجه به مسائل فوق، در این پژوهش ضمن بررسی سطح پاسخگوئی در بیمارستان منتخب بر اساس ملزومات مورد نیاز یک نظام پاسخگوئی در برابر عملکرد، یک چارچوب برای نظام پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد بر اساس تحلیل بررسی انجام شده، ارائه میشود.
قرار است در این چارچوب پاسخگوئی بر اساس اهداف، رسالتها و دورنما با توجه به ارزشهای سازمانی برای ایجاد تعهد در افراد، نقشها و مسؤولیتهای افراد و انتظارات عملکرد مشخص شده و بر آن توافق میشود و برای تقویت تعهد نیز محرکهایی قرار داده میشود.
سپس بمنظور استقرار پاسخگوئی تعادل بین قابلیتها و تعهدات ایجاد میشود.
که این قابلیتها شامل؛ ارتباطات دو طرفه پاسخگوئی، اختیارات متوازن با مسؤولیتها، منابع موردنیاز برای برآوردن انتظارات عملکرد میباشد.
پس از ایجاد تعادل بین قابلیتها و تعهدات، عملکرد مورد پایش قرار گرفته و نتایج عملکرد گزارش میشود و با عملکرد موردانتظار بیماران و ذینفعان مقایسه و در صورت نیاز برای بهبود عملکرد اهداف اصلاح میشود.
برای جمعآوری دادهها در این پژوهش، ابتدا جستجوی موضوعی در کتب و مقالات کتابخانهای و اینترنتی صورت پذیرفت.
پس از جمعآوری اطلاعات اولیه، آنها را بر اساس اهداف پژوهش طبقه بندی نموده و اصول و مبانی موجود در هر قسمت استخراج گردید.
بر اساس اصول استخراج شده پرسشنامه و چکلیست تهیه گردید.
سپس با استفاده از نظرات متخصصین تعیین اعتبار گردید و با استفاده از روش آزمون باز آزمون، ثبات آنها مورد ارزیابی قرار گرفت.
پرسشنامه پس از تعیین اعتبار و ثبات بین 30 نفر از کارکنان که در بخشهای مختلف بیمارستان مورد مطالعه بودند، توزیع گردید.
در نهایت بر اساس اطلاعات جمعآوری شده از پرسشنامه و چکلیست و مقایسه آنها با چارچوبهای پاسخگوئی دو کشور امریکا و کانادا، چارچوبی برای نظام پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد پیشنهاد گردید.
یافتهها جمعبندی کلیه اطلاعات استخراج شده از چکلیست نشان میدهد که از مجموع 57 عامل مربوط به ملزومات نظام پاسخگوئی عملکرد در بیمارستان حضرت رسول، 29 عامل (50%) موجود بوده است.
اطلاعات بدست آمده طبق جدول ذیل (جدول شماره 1) ارائه میگردد.
جدول شماره (1): وضعیت نظام پاسخگوئی عملکرد در بیمارستان حضرت رسول أیتمها همان به معنی اقلام یا موارد میباشد.
جمعبندی کلیه اطلاعات استخراج شده از پرسشنامه نشان میدهد که از مجموع افراد مورد مطالعه (30=n )، تعداد 13 نفر (44%) گزینه زیاد، تعداد 11 نفر (36%) گزینه متوسط، تعداد 6 نفر (20%) گزینه کم را انتخاب نمودهاند.
در ضمن برای رتبهبندی متغیرهای فوق و مقایسه آنها با دادههای حاصل از چکلیست، برای گزینه زیاد امتیاز 3، گزینه متوسط امتیاز 2 و گزینه کم امتیاز 1 در نظر گرفته شد.
با توجه به این امتیازات، دادهها مورد تحلیل قرار گرفت که اطلاعات بدست آمده طبق جدول ذیل (جدول شماره 2) ارائه میگردد.
جدول شماره (2): نمرات متغیرهای پرسشنامه ٭ سقف امتیاز ممکن برای هر آیتم "90" بوده است.
( در جمعیت مورد بررسی که 30 نفر بودهاند، برای گزینه زیاد امتیاز 3، متوسط 2 و کم 1 احتساب گردیده بود.) بر اساس مرور بر مطالعات انجام گرفته، مشخص گردید که کشورهای کانادا و امریکا در زمینه پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد مطالعات گستردهای را انجام دادهاند.
بنابراین پس از جمعبندی کلیه چارچوبهای این دو کشور، نقاط مشترک چارچوبهای مدیریت منابع انسانی، پانل بهرهوری خدمات بعنوان چارچوب پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد کشور ایالت متحده امریکا و چارچوبهای تورونتو و آنتاریو بعنوان چارچوب پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد کشور کانادا در نظر گرفته شده است.
بر اساس نتایج پژوهش حاضر در مورد وضعیت پاسخگوئی عملکرد در بیمارستان حضرت رسول و مقایسه آن با چارچوبهای کشورهای کانادا و امریکا که در جدول شماره (3) ارائه میگردد، چارچوبی برای پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد در سیستم بهداشت درمان ایران ارائه میگردد.
جدول شماره (3): مقایسه چارچوب پاسخگوئی کشورهای کانادا و امریکا با وضعیت کنونی کشور ایران در این زمینه همانطور که در جدول مشاهده میگردد، تعیین رسالت و اهداف که در هر دو چارچوب بدان اشاره شده است، در ایران نیز انجام گرفته است.
از آنجائیکه برنامهریزی استراتژیک از ملزومات نظام پاسخگوئی عملکرد است و جزء عناصر مستقیم پاسخگوئی نمیباشد، با اینکه در چارچوب امریکا به برنامهریزی عملکرد اشاره کرده است، ولی این قسمت در پژوهش انجام شده مورد بررسی قرار نگرفته است.
اما آنچه که تحت عنوان توافق بر اهداف در چارچوب کانادا وجود دارد، در کشور ایران موجود نمیباشد.
در قسمت مربوط به ایجاد تعهد، تقریبا هر دو چارچوب امریکا و کانادا ، اصول مشابهی دارند.
در بیمارستان حضرت رسول نیز بدلیل اجرای ISO و دریافت گواهی فوقالذکر، در قسمت نقشها و مسؤولیتها، مستندات مشخص و شفافی دارند.
همچنین بر همین اساس ارزشهای مشترک سازمانی نیز در حد بالایی احصاء میگردد.
در این قسمت تنها نقطه ضعف موجود مرتبط نبودن پاداشها (نقدی و غیرنقدی) با عملکرد میباشد.
در قسمت ظرفیتسازی نیز با وجود تاکید هر دو چارچوب بر توسعه ارتباطات دوطرفه، در بیمارستان تحت بررسی این ارتباطات مشاهده نگردید.
در مورد ایجاد ظرفیت برای عملکرد کشور کانادا (ایجاد ظرفیت برای آموزش کشور امریکا) بر اساس سنجش ارزشهای کارکنان با توجه به وضعیت کنونی بیمارستان، این عامل امتیاز بالایی را کسب نموده است.
در مورد اندازهگیری عملکرد نیز، شاخصهای فرایندی در بیمارستانهای تحت مطالعه وجود داشت.
اما شاخصهای تفکیک شدهای برای عملکرد در این بیمارستان تهیه نگردیده است.
همچنین در این سیستم هیج نوع اندازهگیری و یا ارزیابی بر اساس شاخصهای موجود انجام نمیگیرد.
همانطور که در قسمت پایش و گزارشدهی مشاهده میگردد، سیستم اطلاعاتی این بیمارستان در مقایسه با دو کشور امریکا و کانادا، شامل؛ شاخصهایی برای اطلاعات مورد نیاز برای گزارشدهی، روشهایی برای جمع آوری و انتشار داده های سنجش، توسعه فرایند مشارکتی برای ارزیابی داده ها و تعیین نیازهای اطلاعاتی، نابسامان به نظر میرسد.
بحث و نتیجهگیری آیتمهای موجود مربوط به ملزومات و عناصر نظام پاسخگوئی عملکرد در بیمارستان حضرت رسول به ترتیب فراوانی در ذیل آورده میشود: نقشها و مسؤولیتها برنامهریزی استراتژیک تناسب قابلیتها و انتظارات عملکرد محرکها مشارکت ذینفعان پایش و گزارشدهی عملکرد اندازهگیری عملکرد بهبود عملکرد نگرش کارکنان در مورد پاسخگوئی عملکرد در بیمارستان مورد بررسی به ترتیب فراوانی در ذیل آورده میشود: نگرش کارکنان در مورد تاثیر پاسخگوئی بر بهبود عملکرد ظرفیت برای عملکرد شفافیت اعتماد و مالکیت وضوح مشارکت کارکنان و بیماران برابری بر اساس یافتههای پژوهش و فراوانی آیتمهای اندازهگیری شده میتوان احتمالا گفت علیرغم وجود شفافیت و وضوح در نقشها و مسؤولیتها، یکی از دلایل کمبود تعهد به اجرای برنامه استراتژیک پائین بودن مشارکت ذینفعان و مشتریان و همچنین نبود سیستمی برای بهبود عملکرد بود.
با مقایسه این نتیجه حاصل شده با مشکل مربوط به نبود سیستم بهبود عملکرد در بیمارستان تحت مطالعه احتمالا میتوان چنین استنباط کرد که با استقرار نظام پاسخگوئی عملکرد در این بیمارستان مشکل بهبود عملکرد نیز حل میگردد.
در پایان بر اساس یافتههای پژوهش و مقایسه آنها با چارچوبهای کشورهای امریکا و کانادا چارچوبی برای پاسخگوئی عملکرد پیشنهاد گردید.
بر اساس جدول شماره (3) ، نقاط قوت و ضعف سیستم پاسخگوئی بیمارستان حضرت رسول در ذیل آورده میشود: (سپس بر این اساس چارچوب پاسخگوئی عملکردی برای این سیستم پیشنهاد میگردد.) نقاط قوت: شفافیت و وضوح نقشها و مسؤولیتها امکان توسعه ظرفیت عملکرد امکان عملی شدن و متعهد نمودن کارکنان به ارزشهای مشترک سازمان نقاط ضعف: کمبود توافق بر اهداف کمبود روشهای پاداشدهی بر اساس عملکرد پائین بودن میزان مشارکت مشتریان (داخلی و خارجی) و ذینفعان شکل نگرفتن ارتباطات دوطرفه عدم تناسب بین قابلیتها و انتظارات عملکرد ساختار و سیستم اطلاعاتی نامناسب چارچوب پیشنهادی برای پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد چارچوب پاسخگوئی پیشنهادی شامل 6 فاز است.
شکل (1) نشان میدهد که عملکرد این چارچوب چگونه میباشد.
فاز اول- تعیین رسالت، دورنما و اهداف یکی از سؤالاتی که در نظام پاسخگوئی باید جواب داده شود، "پاسخگوئی برای چه؟" میباشد.
از آنجا که نهایتا هر سازمانی از جمله بیمارستان برای نیل به رسالت و اهداف خود پاسخگو میباشد، لذا باید این اهداف بصورت روشن و مکتوب مشخص گردد.
فاز دوم- ایجاد تعهد بعد از تعیین اهداف، برای اینکه اهداف تعیین شده ضمانت اجرائی داشته باشند، باید کارکنان را متعهد نمود.
در این راستا، ایجاد شفافیت ضروری است.
بدین منظور در ذیل راههای ایجاد شفافیت و تعهد آورده میشود: تعیین ارزشها و توجیه فرهنگ پاسخگوئی تعیین نقشها و مسؤولیتهای کارکنان تعیین انتظارات عملکرد و توافق بر آن تعیین محرکهایی جهت تعهد به عملکرد شکل (1): چارچوب پیشنهادی پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد- (اصل چارچوب پاسخگوئی داخل کادر نقطهچین میباشد.) فاز سوم- تهیه نقشه ذینفعان این فاز در واقع قلب چارچوب پاسخگوئی مبتنی بر عملکرد میباشد و با تمامی مراحل دیگر در ارتباط میباشد.
این فاز شامل مراحل ذیل است: شناسایی ذینفعان و مشتریان کلیدی هر فرایند با مشارکت صاحبان فرایند شناسایی نیازهای ذینفعان و مشتریان ترسیم ارتباطات کارکنان با هر یک از ذینفعان و مشتریان بر اساس هدف از برقراری ارتباط ادغام ارتباطات ترسیم شده و ایجاد یک شبکه ارتباطی با ذینفعان و مشتریان ابلاغ نقشه ذینفعان به کارکنان فاز چهارم- ظرفیت سازی بر اساس یافتههای پژوهش یکی از نگرشهای مثبت کارکنان ظرفبت برای عملکرد میباشد.
بنابراین با توجه به این نقطه قوت میتوان در این قسمت مانور بیشتری داد.
ایجاد ظرفیت برای همه کارکنان در همه سطوح سازمانی بیمارستان بمنظور جمعآوری و ارزیابی اطلاعات و استفاده از آنها در امر برنامه ریزی مستلزم توجه جدی و منابع مورد نیاز میباشد.
برای اینکه توسعه ظرفیت در مسیر درستی انجام گیرد، ایجاد و توسعه ظرفیت باید در هر دو بخش انجام گیرد.
که عبارتند از: ایجاد ظرفیت برای عملکرد همانطور که بر اساس تفسیر نتایج پژوهش دریافتیم، از توانمندیهای کارکنان بجا و بصورت کارا استفاده نمیگردد.
لذا بر اساس مطالعات انجام گرفته عناصر کلیدی برای توسعه ظرفیت عملکرد شامل موارد ذیل میباشد: افزایش منابع مورد نیاز تمرکز بر کیفیت توسعه و آموزش کارکنان بر اساس نیاز سنجی آموزشی پشتیبانی از نظر فنآوریهایی از جمله IT استفاده از اطلاعات عملکرد برای بهبود مستمر ایجاد ظرفیت برای پاسخگوئی بر اساس یافتههای پژوهش باید ظرفیت برای پاسخگوئی ایجاد گردد.
لذا بر اساس مطالعات انجام گرفته عناصر کلیدی برای ایجاد ظرفیت پاسخگوئی شامل موارد ذیل میباشد: متناسب سازی اختیارات و مسؤولیتها برقراری ارتباطات دو طرفه: بدین منظور لازم است که مشخص گردد که چه کسی به چه کسی پاسخگو میباشد و مسؤولیت هر یک از کارکنان در قبال دیگران چیست.
فاز پنجم- اندازهگیری عملکرد بر اساس یافتههای پژوهش یکی از نقاط ضعف بیمارستان مورد مطالعه، در همین قسمت میباشد.
لذا با توجه به اینکه شاخصهای عملکرد تهیه شدهاند، برای عملی نمودن و قابل استفاده نمودن شاخصهای تهیه شده باید شاخصهای عملکرد مورد توافق و پذیرش کارکنان قرارگیرد.
همچنین باید مسؤولیت جمعآوری اطلاعات عملکردی مشخص گردد.
لذا بر اساس مطالعات انجام گرفته مراحل ذیل برای اندازهگیری عملکرد باید صورت پذیرد: تعیین شاخصهای عملکرد تهیه یک فرم برای جمعآوری اطلاعات مورد نیاز جمعآوری دادههای مورد نیاز اندازه گیری عملکرد کارکنان بر اساس شاخصهای تهیه شده فاز ششم- پایش و گزارشدهی انجام اقدامات فوق بدون پایش و ارزیابی آنها نتیجهای در پی نخواهد داشت، پایش و گزارشدهی برای تصمیمگیری درست و منطقی حیاتی است.
اطلاعات حاصل شده از طریق گزارشدهی، پایهای را برای تصمیمات مناسب جهت بهبود عملکرد و اقدامات اصلاحی فراهم میآورد.
در مرحله بعدی، پس از پایش و ارزیابی عملکرد و ارزیابی سیستم پاسخگوئی، بر اساس اطلاعات حاصل از گزارشها نقایص موجود در هر مرحله مورد بازبینی و اصلاح قرار میگیرد.
بنابراین جهت کاربردی کردن پایش و گزارشدهی رعایت اصول ذیل ضروری است: وجود دوره زمانی مشخصی برای پایش عملکرد کارکنان مشخص بودن مسؤولیت پایش عملکرد کارکنان مشارکت کارکنان در پایش عملکرد خود وجود دوره زمانی مشخصی برای پایش گزارشها مشخص بودن نوع اطلاعات مورد نیاز برای گزارش دهی مشخص بودن مسؤولیت فراهم کردن اطلاعات لازم مشخص بودن مسؤولیت جمع آوری اطلاعات مشخص بودن مسؤولیت تحلیل اطلاعات جمع آوری شده ارائه اطلاعاتی درباره کیفیت دادههای عملکرد از طریق گزارشها مشخص بودن ساختار و مسیر ارتباطی گزارش دهی وجود دوره زمانی مشخصی برای گزارش دهی مشخص بودن روشهای جمعآوری اطلاعات همچنین جهت بهبود مستمر عملکرد موارد دیل باید رعایت گردد: فراهم شدن بازخورد به صاحبان فرایند/ فعالیت جهت بهبود مستمر برقراری سیستمی برای جمعآوری نظرات بیماران، کارکنان و ذینفعان استفاده از اطلاعات جمعآوری شده از ذینفعان جهت بهبود عملکرد استفاده از اطلاعات جمعآوری شده از بیماران و کارکنان جهت بهبود عملکرد استفاده از اطلاعات جمعآوری شده از گزارشات جهت بهبود عملکرد منابع: Adams, Jacob E.
and Michae, Kirst, W.
New Demands and Concepts for Educational Accountability: Striving for Results in An Era of Accountability.
2001.
Alcazar, Lorena and Raْl Andrade.
Induced Demand and Absenteeism In Peruvian Hospitals.
In R.
Di Tella and W.
D.
Savedoff, eds.
Diagnosis Corruption: Fraud in Latin America’s Public Hospitals.
Washington, DC: Inter-American Development Bank, pp.
123-163.
Ammous, David.N.
Accountability For Performance.
Georgia University.
Ananda.S & Rabinowitz.
Building a Workable Acountability System.
WESTED.
2002.
Armstrong, Jane.
Engaging Policymakers In Accountability Standards.
CRESST Conference.
2000.
What Is an Accountability Model?
Education Commission of the State.
Through www.ecs.org.
Artley, w.
Establishing Accountability For Performance.
DOE.
Through www.orau.Gov/pbm.
Alberta Health and Wellness.
Who Is Accountable In Health?
Through www.health.gov.ab.ca .1999.
Auditor General of British Columbia.
Enhancing Accountability for Performance: A Framework and AN Implementation Plans –Second Joint Report.
Canadian Cataloguing.
1995.
Aucoin, Peter and Ralph Heintzman.
The dialectics of accountability for performance in public management reform.
International Review of Administrative Sciences 2000.
.66(1): 45-55.
1996.
Baker, Eva and Linn, Robert.
Validity Issues for Accountability Systems.
Paper presented at American Educational Research Association.
آیتمهاتعداد آیتمهاآیتمهای موجوددرصدبرنامهریزی استراتژیک4375%اندازهگیری عملکرد6233%محرکها4250%نقشها و مسؤولیتها9889%تناسب قابلیتها و انتظارات عملکرد9555%پایش و گزارشدهی عملکرد14536%مشارکت ذینفعان7343%بهبود عملکرد4133%میانگین کل572950% آیتمهازیادزیادمتوسطمتوسطکمکمامتیازامتیازآیتمهافراوانیارزش(3)فراوانیارزش(2)فراوانیارزش(1)جمعدرصد٭شفافیت17511020337482%وضوح10301428666471%برابری13122417174449%مشارکت کارکنان و بیماران5151632995662%اعتماد و مالکیت11331326666572%ظرفیت برای عملکرد20601020008089%نگرش کارکنان در مورد پاسخگوئی278112228594%جمع9127376152434346874% اجزاءکاناداامریکاایرانایرانبرنامهریزی استراتژیکتعیین رسالت و اهدافتعیین رسالت و اهدافمشخص بودن رسالت75%برنامهریزی استراتژیکتوافق بر اهداف تعیین شدهتعیین رسالت و اهدافابلاغ رسالت75%برنامهریزی استراتژیکابلاغ اهداف به کارکنانبرنامهریزی عملکردمشخص بودن اهداف کلی75%برنامهریزی استراتژیکبرنامهریزی عملکردتوافق کارکنان در مورد اهداف کلی75%ایجاد تعهدتعیین نقشها و مسؤولیتهاتوافق بر عملکردتعیین نقشها و مسؤولیتها89%ایجاد تعهدمحرکها و پاداشهابرقراری محرکها اقداماتی برای تشویق عملکردمحرکها و پاداشها50%ایجاد تعهدارزشهای مشترکتعهد به ارزشهاارزشهای مشترک و فرهنگ پاسخگوئی94%ظرفیت سازیتوسعه ارتباطات دوطرفهتوسعه ارتباطات دوطرفهتوسعه ارتباطات دو طرفه.........ظرفیت سازیایجاد ظرفیت برای عملکردایجاد ظرفیت برای آموزش و بهبودایجاد ظرفیت برای عملکرد89%ظرفیت سازیایجاد ظرفیت برای پاسخگوئیایجاد ظرفیت برای آموزش و بهبودتناسب بین انتظارات عملکرد و قابلیتها55%اندازهگیری عملکردتعیین شاخصهای عملکردتعیین شاخصهای عملکردتعیین شاخصهای عملکرد33%اندازهگیری عملکردتعیین شاخصهایی برای اطلاعات مورد نیاز برای گزارشدهیتوسعه روشهایی برای جمع آوری و انتشار داده های سنجشاندازه گیری عملکرد کارکنان بر اساس شاخصهای تهیه شده33%اندازهگیری عملکردجمعآوری دادههای مورد نیازپاسخگویی برای هر شاخص برقرار شدهاندازه گیری عملکرد کارکنان بر اساس شاخصهای تهیه شده33%پایش وگزارشدهیپایش و ارزیابی حصول نتایجطراحی سیستم اطلاعات برای پشتیبانی از جمع آوری و گزارش اطلاعاتمشخص بودن مسؤولیت پایش عملکرد و گزارش دهی33%پایش وگزارشدهیتعیین نیازهای اطلاعاتیتوسعه فرایند مشارکتی برای ارزیابی داده هاوجود دوره زمانی مشخصی برای پایش گزارشها و گزارشدهی33%پایش وگزارشدهیگزارشدهیبرقراری دادهها و گرفتن نتایج و تحلیل و تعیین اعتبار نتایجمشخص بودن ساختار و مسیر ارتباطی گزارش دهی33%پایش وگزارشدهیشناسایی موفقیت و در صورت نیاز بهبود اهداففراهم کردن بازخورد برای صاحبان فعالیتها / فرایند برای بهبود مستمروجود دوره زمانی مشخصی برای گزارشدهی33%پایش وگزارشدهیاقدامات اصلاحی بر اساس یافتهها برای بهبود سیستمبهبود عملکرد33%