دانلود مقاله پروسه سیستم

تعاریف.

فعالیت = اتفاق قابل اندازه گیری که در زمان اضافی رخ می دهد.

حاشیه 0تفسیر)= عمل اختصاص دادن که با نشانه های خاص به فلوچارت یا نقشه جرایان کاری (پروسه) جهت معین کردن مکان های ویژه که نقص ها یا اشتباهات در آن اتفاق افتاده است، جایی که چرخه طولانی از زمان مصرف می شود، جایی که چرخه زمان از همه جا غیرقابل پیش بینی تر است، یا جایی که هزینه های غیر قابل قبول تولید شده اند.

AS.Is Condition = راهی که یک جریان کاری با یک سیستم بدون توجه به بازدهی، ”أثیرگذار بودن و یا رقابت در جریان است.

Event = اتفاق غیر قابل اندازه گیری که در زمان مشخص رخ می دهد.

برای مثال شروع و پایان یک فعالیت.

Farollel Event = دو یا چند رویداد که به طور همزمان اتفاق می افتد.

Parking Lot = مکانی برای ضبط ایده ها، مفاهیم، و پیشنهادات که جهت بهبود مراحل کاری داده شده اند،‌ تا در زمان آینده به راحتی قابل ارجاع و دسترس باشند مانند: یک تخته وایت بورد یا سه پایه نقاشی.

Producessor Event= پیشامدی که باید قبل از شروع یک رویداد خاص اتفاق افتاده باشد..

Process = یک سری اعمال با موقعیت مشخص و تکرار شدنی که هم آغاز و هم پایان دارند و همچنین به تولید (قابل لمس) یا به خست (غیر محسوس) منجر شوند.

Process Analysis= امتحان یک پروسه به وسیله ابزارها یا روش هایی چون فلوچارت هیا پروسه نقشه های پروسه و تفسیرها.

هدف آنالیز پروسه توسعه کسانی است که روی پروسه ریسک می کنندؤ شناخت تمام پروسه است از تأمین کنددگان تا مشتریان، ارتباطات حیاتی بین نیازهای کیفیت و معیارهای اجرای ورودی ها و خورجی ها را در بر می یگرد، و در مورد راه هایی که از آن طریق صدای مشتری که پروسه را هدایت می کند، بحث می کند.

Process Anolysis and In Provementwork (PAIN) = یک مجموعه کامل از فلوچارت های پروسه که جهت تسهیل فهمیدن و گران کردن (ارزشمند کردن) پروسه های موجود هم از نظر تولیدات و هم از نظر معاملات، طراحی می شود.

Prosecc flowchart: یک مجموعه یک بعدی از اعداد که به صورت هندسی به وسیله پیکانهایی به یکدیگر متصلند و به توصیف گرافیکی رخدادهای پیوسته و روابط داخلی پیشامدها در پروسه می پردازد.

Process Improvement = ارزشمند کردن پروسه موجود با بهبود جزئی روشهای گوناگون یا با طراحی دوباره همه با قسمت اعظمی از روشها.

Process Map: یک ویرایش دو بعدی از فلوچارت پروسه که handoffs و رسید تولیدات یا خدمات را که از جانب یک فرد، مؤسسه یا مکانی به طرف مقابل داده یم شود به خوبی نمایش می دهد.

Series Event: دو یا چند رخداد به صورت زنجیره وار اتفاق می افتند.

یعنی یکی نسبت به دیگر زودتر انجام می گیرد یا پس از آن.

Cindition“Should be” = راهی که یک پروسه یا سیستم باید اداره شود تا بالاترین بازرهی، قابلیت اجرا و یا قدرت رقابت را داشته باشد.

Successoy Event = رویدادی که به دنبال پایان دادن رویداد خاصی انجام گیرد.

System = مجموعه ای از پروسه ها، که به دنبال هم یا در موازات هم قرار دارند، و یک شروع معلول و نیز پایانی معمول دارند، و با هم دیگر یک برنامه، یک پروژه، یا تمامی یک ارگان را تشکیل می دهند.

2-10 آنالیز پروسه 1-2-10 پروسه پروسه چیست؟

پروسه یک سری به هم پیوسته از رویدادهای تعیین شده و تکرار پذیر می باشد که هم ابتدا دارد و هم انتها و به انجام یک خدمت با ارائه تولید می پردازد.

عمل تولید مسلماً چیزی محسوس است، چیزی که شما می توانید ببینید، بچشید و یا لمس کنید.

خدمات چیزی غیر قابل حس کردن است.

چیزی که شما نمی توانید ببینید، بلچشید و یا لمس کنید اما وقتی آن را دریافت کردید می شناسیدش.

برای مثال، اارئه آموزش یک خدمت است.

2-2-10- سیستم اگر آنچه گفته شد پروسه بود، پس سیستم چیست؟

یک سیستنم مجموعه ای از پروسه ها است که به دنبال یا در موازات هم مرتب شده اند، و به همراه یکدیگر یک برنامه، یک پروژه، و یا یک ارگان کامل را تشکیل می دهند.

یک مؤسسه خواه بزرگ، متوسط و یا کوچک، یک مثال برای ارگان کامل است.

یک پیش قدیم ممکن است یک پروژه باشد مثل پیش قدمی در استفاده از یک نرم افزار جدید.

یک برنامه می تواند یک فعالیت جاری باشد که به صورت پریودیک انجام می شود.

در هر صورت، خواه یک برنامه باشد، خواه یک پروژه، یا یک مهارت کامل،‌سیستم مجموعه ای از پروسه هاست.

3-2-10 فلوچارت پروسه برای یک سری اهداف اساسی پروسه و سیستم را تعریف کردیم، حالا با هم مرور می کنیم که برای بهتر موجه شدن پروسه ها، این اجزای اساسی سازنده یک ارگان، چه می توانیم بکنیم.

راه های زیادی برای بررسی پروسه وجود دارد.

یکی از معمولی ترین و قابل استفاده ترین فرم ها بوسیله گرافیک می باشد که بنام فلوچارت پروسه شناخته شده است.

این نمودار مجموعه ای از اشکال هندسی است – مانند مستطیل و لوزی، دایره یا اشکال مختلف دیگر – که بطور نمونه و از چپ به راست و از بالا به پایین مرتب شده اند و با پیکانهایی به هم دیگر متصل شده اند و هدف آنها نمایش جریان فعالیت از ابتدا تا انتهای پروسه است.

زمانی که یک پروسه ساخته می شود و یا پروسه موجود بررسی می شود، یعنی ریسک کنندگان روی پروسه، می توانند آنچه را که فرض شده که انجام گردیده از ابتدا تا انتها ببینند بدون آنکه تلاشی برای تصور آن نمایند.

هرکدام از ما ممکن است تصویری پر واضح از آنچه که جریان پروسه است در ذهنمان داشته باشیم، اما واقعیت ممکن است چیز دیگری باشد.

تنها راهی که می توانیم مطمئن باشیم که یک چشم انداز معمول از پروسه داریم.

طراحی آن با استفاده از فلوچارت پروسه می باشد.

فلوچارتی خطی یک بعدی گفتیم یک بعدی تا فلوچارت را از نمودار دو بعدی متمایز کنیم که بعداً در باره آن صحبت خواهیم کرد (نقشه پروسه).

حال در مورد طراحی یک فلوچارت صحبت می کنیم.

به طور ارثی و تاریخیؤ مردم فلوچارت را از مرحله شروع به طراحی می کنند تا مرحله آخر.

اما من این کار را نمی کنم، و دلیلم اینست که وقتی مردم این فلوچارت را در مقابل یک دیگر می گذارند، آن ها از همان مسیری به پروسه نگاه می کنند که هر روز به طور معمول می نگرند، پس احتمال زیادی وجود دارد که برخی چیزها از قلم بیافتد.

وقتی مردم را برای طراحی یک فلوچارت در یک اتاق جمع می کنیم پیشنهادی که من به آنها می کنم شروع از پایان است در ذهن آنها، مفهومی شناخته شدخ برای تمامی کسانی که با «7 عادت برای مردم بسیار مؤثر اثر استفان کاوی»‌آشنایی دارند.

ما با تعریف آخرین مرحله یا خروجی پروسه شروع می کنیم و بعد سؤالی در رابطه با آن می پرسیم «قبل از آن، چه چیزی باید اتفاق بیافتد؟» اگر ما بدانیم که یک مرحله یا یک خروجی معین داریم، آنگاه پرسش ما این خواهد بود: رخداد یا رخدادهای پیشین که باید حادث شوند تا تمام نیازها برای انجام شدن مرحله مورد نظر فراهم شوند چیست؟

پس ما به صورت عقب کرد از مرحله آخر تا مرحله اول کار نی کنیم و تا آنجا ادامه می دهیم که کسی بگوید: «اینجا جای است که همه چیز شروع می شود.» حال ما نمودار از پایان به شروع تنظیم شده فلئچارت یک پروسه را تعریف کردیم.

بعضی ها ممکن است بپرسند چرا این روش را انتخاب کرده اید.

قیاسی که من استفاده کردن و بسیار مؤثر است بدین ترتیب می باشد: فرض کنید من از شما بخواهم که حروف الفبا را بگویید.

شما خواهید گفت: A,B,C,...

بدون تفکر، زیرا این عما را صدها و شاید هزاران بار انجام داده اید.

اما اگر من از شما بخواهم که الفبا را از آخر به اول بگویید، شما شاید Z را بگویید و بعد از آن مکث کنید و تفکر کنید که قبل از آن چه بوده، چه حرفی قبل از Z بوده.

آنچه اکثر کردم انجام می دهند، آنگونه که من دریافتم، اینست که ابتدا عمل را از اول به آخر انجام می دهند تا حرف را بیابند سپس باز می گردند و بهمین منوال.

برعکس کارکردن روی حروف الفا مردم را بر آن می دارد که بهر اهی توجه کنند که تا بحال توجه نکرده اند.

توجه به ارتباط داخلی بین رخدادهای متأخر و پیشین.

همین روانشناسی کارکردن عقب گرد در رابطه با پروسه ها به کار می آید، خواه با پروسه ساخت یک خانه سر و کار داشته باشیم، خواه با حساب پرداختی کار کنیم.

خواه با توسعه یک فلوچارت، خواه با مهندسین یک پروسه که با آموزش در ارتباط است و یا هر چیز دیگری که باشد.

مرتب کردن یک فلوچارت از مرحله آخر به اول یک راه بسیار قوی برای کمک به مردن در فهم این مطلب که پروسه هیا آنها واقعاً چه مشکلی است.

4-2-10 نقشه پروسه بمحض اینکه فلوچارت پروسه بوجود آمد و همه افراد راضی شدند که فلوچارت بطور درست ترتیب رخدادها را در خصوص رویدادهای متأخر و متقدم بازتاب می کند، مرحله بعدی طراحی یک نقشه پروسه است.

پیشتر گفتیم که نقشه پروسه دو بعدی تهیه می شود.

ما دقیقاً از همان مراحلی استفاده خواهیم کرد که در فلوچارت پروسه استفاده کردیم، بجز حالا، بجای اینکه تنها جریان کار را داشته باشیک که از چپ به راست می رود، مردم، موقعیت ها، ساختمان ها، تجرات ها یا روشهای اداره امور را که در پروسه درگیرند، جمع می کنیم و آنها را بلصورت عمودی از سمت چپ و از بالا به پایین لیست می کنیم.

برای مثال، ممکن است آپارتمان های A، B یا C؛ اشخاص x و y یا z یا صنعت بستن، Glumbing یا قاب گرفتن، باشد.

سپسؤ مستطیل هایی را که در فلوچارتمان تهیه کرده ایم را با مناطق، مؤسسات، اشخاص و صنایع دایر که از سمت چپ لیست شده اند مرتبط می کنیم.

آنچه شما می بینید یک سری از مستطیل هاست که از چپ به راست ساخته شده اند و در بالا و پایین محور عمودی که ما در سمت چپ نقشه پروسه مان تهیه کرده ایم حرکت می کنند.

در چنین عملی، ما چیزی می بینیم بسیار شبیه به دندانه های اره همراه با حروفی درشت که داخل رفته یا درآمده اند.

بدین ترتیب B نمایی از دست به دست شدن از یک شخص به دیگری، از یک نوع اداره کردن به نوع دیگر، یا از یک صنعت به صنعت دیگر را موجود داریم.

بمحض اینکه فلوچارت پروسه بوجود آمد و همه افراد راضی شدند که فلوچارت بطور درست ترتیب رخدادها را در خصوص رویدادهای متأخر و متقدم بازتاب می کند، مرحله بعدی طراحی یک نقشه پروسه است.

پس می توانیم ببینیم که ردیف ها از کجا شروع شده اند و پتانسیل برای کار اضافی در پروسه میان مسئولیت های مختلف کجا می باشد.

(لیست شده از سمت چپ).

این یک تصویر بسیار واضح و واقعی است از برخی چیزها که ممکن است ما بخواهیم به عمل کردن آنها در شرایط سفارش مجدد مراحل مختلف، برای کوچک مردن عدد نهایی دست به دست شدن ها که بخشی از این پروسه می باشند، توجه کنیم و روشن می سازد که همواره دست به دست شدن وجود دارد و احتمال فراوانی برای خطا، غفلت، از قلم انداختن خیلی چیزها، ساختن یک ردیف، به وجود آوردن گلوگاه یا چیزهایی از این دست موجود است.

در تهیه نقشه پروسه ما در مورد اینکه چه باید بکنیم تا بطور دنباله دار پروسه مان را بهبود بخشیم اطلاعات فواوانی کسب می کنیم.

به خاطر داشته باشید، رتتیب مراحل ممکن است زمانی ظاهراً حیاتی بوده باشند، اما با تغییر در تکنولوژی، مردم و مسئولیت ها، آن چه انجام می دادیم ممکن است دیگر موجود نباشد، و ما نیاز داریم که به طور تناوبی پروسه هایمان را ارزیابی و بازبینی کنیم.

استفاده از نقشه پروسه از دید تابعیت و handoffs ما همچنین می توانیم از فلوچارت و نقشه در ارزیابی چرخه زمان و رخدادها یا مراحل با ارزش افزاینده در مقابل رخدادها یا مراحل با ارزش غیرافزاینده استفاده کنیم.

روشی که من استفاده می کنم به این قرار است که از هر کسی که در اتاق حضور دارد می خواهم که چرخه زمان پروسه را که تعیین ارزش شده به وسیله فلوچارت یا نقشه ارزیابی کنند.

آیا 3 ساعت طول می کشد یا 5 روز یا 10 هفته یا هر چیز دیگر؟

وقتی ما به توافقی برسیم 6 تا 8 ساعت یا 6 تا 8 هفته می رسیم – یا هرچه که نرنیب نهایی باشد – ما در میان در مرحله می رویم آن را به صورت فردی ارزیابی می کنیم، می پرسیم که هر مرحله چقدر به طول انجامیده، وقتی که تمام این کار را انجام دادیم، ما به مجموعه برآورد تمام مرحله ها به صورت تک تک می رسیم و آن را با تخمین که گروه هم اکنون از تمامی پروسه می زند.

آنچه بارها آن را می یابیم اینست که مجموع روش تک تک مراحل تنها 20% تا 30% جمع روش بررسی کلی است.

این امر به سرعت نمایش اطلاف میزان زیاد زمان را ارائه می دهد.

زمان گران بهایی که می توانست در جای دیگر مصرف شود، که هدف مهم همینست.

اگر برای مثال، یک پروسه تخمین زده شود که 6 هفته ایست، اما مجموع ترکیبات انفرادی یک هفته و نیم به طول انجامد، این پر واضح است که ما زمانی برای نجات کمپانی داریم.

حالا نیاز به انجام چه کاری هستید؟

مشکلات و سدها، گلوگاه هیا تنگر در پروسه ای که بررسی می کنیم، کجا هستند.

صنایع ما به عنوان مثال در کجا می توانند نقسیم مسئولیت شوند؟

بجای داشتن یک صنعت ویژه که سه چهار بار یا بیشتر برای انجام کارهای کوچک نیم ساعته یا یک ساعته برگشت می خورد، هم اکنون صنایع دیگری در محل می توانند ناین کار را برای آنها انجام دهند.

این یک روش بسیار مؤثر برای کاهش چرخه زمان است.

مراحل می توانند حذف شوند و روزها از پس روزها برای پروژه های مهم تر ذخیره شوند.

3-10 بهبود پروسه 1-3-10 «آنگونه که هست»As-Isدرمقابل«آنگونه که باید باشد»Should-be حالا در مورد موقعیت آنگونه هست و آنگونه که باید باشد صحیت می کنیم.

وقتی فلوچارت اولین پروسه یا نقشه پروسه موجود را تهیه می کنیم، آن را ارجاع می دهیم به آنگونه که هست برای مثال: موقعیت پروسه در شرایطی که در حال کارکردن است.

این مطلب baseline برای طراحی جدید به ما می دهد، پروسه تجدیدنظر شده را پروسه «آنگونه که باید باشد» می نامیم.

تیم بهبود پروسه اکنون می تواند حالت As-Is پروسه را در کنار حالت Should-be پروسه که تهیه کرده ایم ببینیم.

بعد از تهیه نقشه پروسه در حالت Should-be، گروه شروع به زدن پلی بین حالت As-Is و Should be می کنند.

این پل بر پایه یک سری مراحل استوار است که بریا تغییر پروسه آنگونه که هست به حالتی که باید باشد، باید از آن ها عبور کرد.

مثال خوبی برای این امر ساخت اتوبان های بزرگ در مثال هایی است که سطوح ماده به صورت قراردادی موجود است.

در جریان تلاش برای سازش، ترافیک همچنان باید جریان داشته باشد، برای حرکت از سطح خیابان ها در حالتی که هستند به اتوبان هایی که باید باشند، باید از مراحلی عبور کنیم، اتصال دادن و بازگو کردن اجزاء مختلف جاده ها برای جاری کردن ترافیک تا حدی که ممکن است، هرگز متوقف نمی شود.

روش عکس برداری از ترافیک آزادراه های لوس آنجلس در هر زمان روز و شب، به صورت گرافیکی آنچه را که نیاز داریم تا از نقشه پروسه As-Is به نقشه پروسه Should-be حرجت کنیم روشن می سازد.

این ها چیزهای دیگری است که باید داشته باشیم و الا بر موضوع مشرف نخواهیم بود.

2-3-10 تفسیر (حاشیه نویسی) با استفاده از فلوچارت و همچنین نقشه، تیم بهبود پروسه براحتی می تواند محل های مشخصی را در پروسه تعیین کند که در آنها رخدادها monotored می باشد تا وسعت خطاها، عیب ها، اشتباهات، از قلم افتادگی ها و ...

را تعیین کنند.

Monotoring معمولاً با استفاده از نمودارهای آماری کامل می شود.

برای مثال نمودارهای میله ای x و R و c و P و NP و u و دیگر نمودارها.

فصل 15 در کنترل آماری پروسه (SPC) اطلاعاتی را در این موضوع ارائه می دهد.

حاشیه نویسی توسعه لیست کمون عیوب و اختلافات ذر رابطه با پروسه ای است که در حال بررسی است.

هر عیب یا اختلاف شناخته شده ای با عددی از سوی گروه مشخص می شود.

آنگاه گروه هر عیب یا اختلاف را به یک یا چند رخداد در فلوچارت یا نقشه پروسه تخصیص می دهد.

در این نقطه گروه برخورد ترکیبی عیوب یا اختلافات در هر رخداد ارزیابی می کند.

بر اساس این ارزیابی، گروه مشخص می کند که در چه جایی نمودارهای کنترلی SPC باید تعیین محل شوند در طبقه تولید، مرکز طراحی، یا دفتر.

به علاوه، گروه تعیین می کند کدام عیب یا اختلاف باید محاسبه شود (attribute/discreat data) یا اندازه گیری شود (اطلاعات دنباله دار / تغییرپذیر) اثر ترکیبی که در بالا بدان اشاره شد بوسیله مقدار شماره ای که عیب یا اختلاف را تعیین می کنند و هر رخدادی با انها حاشیبه نویسی شده است مشخص می شود.

آن رخدادی که دارای میدان بزرگتری از شماهر های شناسایی هستند نیاز بیشتری برای استفاده monitoring از نمودارهای کنترلی SPC مسبت به رخدادهایی دارند که دارای شماره های شناسی کم یا فاقد آنند.

این یک کاربد ساده است از اصل پارتو، همچنین به نام قانون 80-20 شناخته شده است.

در این مورد، 80 درصد نمودار کنترلی SPC نیازمند روش حاشیه نویسی در تشخیص جایی که تغیریرات لازم می باشند در تهیه حالت Should-be پروسه – در میان حالت Os-Is پروسه – نیز ارزشمند می باشد.

4-10 بررسی پروسه و شبکه بهبود (PAIN) 1-4-10 دلایل برای PAIN دلایل زیادی برای بررسی پروسه و شبکه بهبود موجود است.

هرگاه یک پروسیه صفات غیر دلخواه از خود نشان می دهدؤ، بر مالک پروسه، ریسک کنندگان روی پروسه، اجزای گروه بهبود پروسه (PIT)، یا طرف های دیگر علاقه مند به گرفتن به موقع و اختصاص دادن فعالیت های اصلاح پذیر برای حذف یا حداقل کاهش وجود یا اثر صفات منفی، واجب است.

متداولترین این صفات منفی عبارتند از: پروسه خیلی طولانی است (چرخه زمان زیاد است) پروسه خیلی غیرپایدار است (تغییرات زیاد است) پروسه خیلی پیچیده است (نعداد مراحل زیاد است) پروسه خیلی گران است (هزینه برای هر مرحله بالاست) خطاها خیلی زیاد است (کیفیت پایین پروسه اداری و معامله ای) عیوب خیلی زیاد است (کیفیت پایین پروسه ساخت) عدم کافی بودن استناد پروسه (برای آموزش یا bench narcking) مدیریت ارشد به صورت نقادانه پروسه را معین می کند تا سازماندهی به موفقیت بیانجامد.

مدیریت ارشد گروهی را شامل مالک پروسه، سرمایه گذاران روی پروسه، کارشناسان موضوع پروسه بنیان می کند.

جمع کردن گروهی همراه با یک روان کننده امور (facilitator) که با تجربه در زمینه تحلیل پروسه و بهبود آن باشد.

شروع کردن به توسعه فلوچارت پروسه AS-IS، با تأیین مرحله پایانی در پروسه، و سپس از آخر پروسه به اول آن آمدن و تمام کردن آن با مرحله اول پروسه.

کامل کردن توسعه فلوچارت پروسه در حالت AS-IS با لااقل دو بار دوره پروسه از ابتدا تا انتها.

با کمک روان کننده امور، گروه می تواند اکنون فلوچارت پروسه OS-IS را مطابق نقشه پروسه در حالت Should-be است تبدیل کند.

داشتن یک روان کننده امور که توسعه فلوچارت پروسه در حالت OS-IS را به عهده بگیرد.

در این نقطه، گروه بهبود پروسه دارای انتخاب های گوناگونی است که به اهداف پروسه وابسته می باشد.

همان گونه که در بالا گفته شد، دلایلی بسیاری برای PAIN وجود دارد.

مدل ها و بحث های آتی ارائه می شوند تا انتخاب های گروه را روشن سازند.

وقتی گروه یک یا چند تا از مدل های آتی را کامل می کنند، 3 مرحله تا تکمیل PAIN باقیست.

این مراحل در حوره مقطع پایانی PAIN آمده است – مدل اصلی (شکل 1-10) 3-4-1- PAIN – مدل A تا G ‍PAIN – مدل (نمودار 2-15).

هدف تکرار زنجیروار این رویدادها کاهش چرخه زمان پروسه است.

]*وسایل بهبود پروسه، تحلیل روابط علی و معلولی (همچنین به نام دیاگرام فیش بدن یا دیاگران ایشیکاوا معروف است) و تحلیل میدان نبرد همگی در کتاب های متعدد در مورد بهبود سازی یه صورت پیوسته توضیح داده شده اند.[ PAIN – مدل B (نمودار 3-15).

هدف توالی این رویدادها کاهش اختلاف پروسه است.

]*[ PAIN- مدل C (نمودار 4-15).

هدف از توالی این رویدادها کاهش تعداد مراحل پروسه است.

این عمل به صورت اساسی با تعیین مراحل با ارزش افزاینده و مراحل بدون ارزش افزاینده که طی پروسه OS-IS موجود میئ باشند، کامل می شود.

PAIN – مدل D (نمودار 5-10).

هدف از توالی این رویدادها کاهش هزینه چرخه های استفاده از یک پروسه است.

پس از تعیین کردن هرینه های مورد نظر – خواه مستقیم باشند خواه غیر مستقیم – و مقوله هزینه مقتضی، هدف با استفاده زنجیروار از وسایل بهبود پروسه کامل می شود.

وسایل بهبودسازی، تحلیل پارتیو، تحلیل روابط علی و معلولی و تحلیلی میدان نیرو در کتاب های متعددی در مورد بهبودسازی به صورت پیوسته توضیح داده شده است.

PAIN – مدل E و F 0نمودار 6-10 و 7-10).

هدف این مدل ها تأمین راهنمایی برای کاهش عیوب و اشتباهات امور اداری و معملات است.

(مدل E.

نمودار 1-10) 4-4-10 مرحله 1- مدل F این مدل (نمودار 7-10) قابل فهم نرین مدل می باشد در صورتی که برای آزمایش آن از بالا سمت چپ شروع کنیم و به سمت راست یا چپ در امتداد پیکانها حرکت کنیم مرحله یک این مدل با تعیین مشکلات ورودی (مربوط به عملکرد) و خروجی (مشتری) آغاز می شود.

این عمل می تواند به آسانی آماده کردن یک لیست جامع از مشکلاتی که از یک مؤسسه خاص،ازمؤسسات متعدد(همچنین بنام Cross Functional معروف است) از یک قسمت منفرد، از قسمت های متعدد، یا از تمامی کمپانی آب می خورد باشد.

به محض اینکه لیست آماده شد، باید به ترتیب رتبه مشکلات تنشیم شود.

اشکال در ابتدای لیست به عنوان اشکال اولیه معین می شود.

مرحله بعدی مشخص کردن پروسه یا پروسه هاست (اگر بیشتر از یک پروسه در بوجود آمدن مشکلات درگیر باشد) در ارتباط با اشکال اولیه.

سپس لازم است که پروسه (یا پروسه های) انتخاب شده به صورت واضح وصف شود.

حالا از بزرگی مدل کاسته می شود پس استفاده کنندگان از مدا می توانند مراحل مشخص را در زمانی که پروسه (پروسه ها) نیاز به تحلیل دارند، معین نماید.

در این نقطه در مراحل زنجیره ای حل مشکلات، لازم است تصمیمی خواه برای جمع آوری اطلاعات (کاسته) خواه اطلاعات متغیر، گرفته شود.

هرآنچه که تصمیم به دست دهد، مرحله بعدی تصمیم گرفتن بر این موضوع است که کدام عمل متریک با باقی مانده مدل حل مشکل استفاده یم شود.

اگر تصمیم در مورد جمع آوری اطلاعات وابسته باشد، پس تعیین اینکه کدام عیوب باید محاسبه و نمودار شوند لازم است.

اگر تصمیم در مورد جمع آوری اطلاعات متغیر باشد، پس تعیین ابعاد بحرانی برای اندازه گیری و نمودار کردن لازم است.

در این نقطه صفحه مجموعه اطلاعات، که گاهی به صورت صفحه جساب ها اشاره دارد، طراحی شده است.

سپس، بحث های خاص گفته شده، لازم است در مورد چگونگی دسته بندی و نمودار کردن اطلاعات جمع آوری شده و مختصر شده تصمیم اتخاذ شود.

دسته بندی صورت و مخرج نسبت را برای استفاده به عنوان یک عمل 0متریک) توصیف می کند.

این امر قسمت اول را کامل می کند.

5-4-10 مرحله 2 همان گونه که شاید انظتار می رفت، مرحله 2 با مجموعه ای از اطلاعات کامل شروع یم شود که نماینده ای برای تمام مشکل است.

وقتی که اطلاعات جمع شدند، زوان شروع به تحلیل اطلاعات برای تشخیص میزان واقعی رقابت پذیری پروسه در رابطه با کیفیت، هزینه و زمانبندی، فرا می رسد.

مرحله دوم در اینجا کامل می شود.

6-4-10 مرحله 3 مرحله سوم با یک تصمیم شروع می شود، به عبارت دیگر، آیا پروسه رقابتی می باشد؟

اگر تصمیم مثبت بود، سپس مرحله 3-A را در پیشرفت ادامه دار پروسه که اختصاصی است و باید راه اندازی شود، دنبال می کنیم.

پیشرفت ادامه دار (CI) با تشخیص ریشه دلیل یا دلایل مشکلات اصلی آغاز می شود.

توسعه استراتژی مورد قبول اکثریت برای (CI) تابعی از تشخیص ریشه دلیل یا دلاسل است.

سپس، زنجیره اعمال اصلاحی مشخص و اجرا می شود.

ــــــــــــــــــــــــ 2-11 شناسایی خطر چطور یک سازمان می تواند دقت و پاسخگویی در اسرع وقت به نیازهای و تقاضاهای بازار را افزایش دهد و در همان زمان مظهر خطر و ریسک اقتصادی مربوط به درگیریها و گرفتارهای قابل توجه لازم جهت تولیدات جدید و دوباره طراحی شده را کاهش دهد.

خطرات از موارد زری ناشی می شود: تولیداتی که هستند الف) خیلی پیچیده، ب) درگیر با تکنولوژی بالا، مواد زیاد و فرآیندهای مربوط به ابداعات و پیشرفتهای در حال توسعه، ج) تولید کننده زیاد (یک موضوع مدیریتی حلقه تولید و د) دیگر مصرف کنندگان زیاد و روشهای کاربرئ متنوع مسئله مدیریتی رابطه مشتری).

تولیداتی که قبلاً صرفاً «سخت افزلر» بوده اند و هم اکنون یک ابزار الکترونیکی را در بر می گیرد یا همراه دستگاه های مربوطه و اطلاعات ورودی به کامپیوتر توسط انسان برخی دستگاههای کنترلی محدود «یا مانبتورهای کوچک» امکانات برگشتی یا feedback را دارا می باشد.

تطبیق الکترونیکها با تولیدات قدیمی باعث یک سری ویژگیهای واقعی ارزشمند ممکن را بوجود می آورد.

این نوع تقاضاها، اخیراً در تجارت عمومی و تولیدات کامپیوتری دیده شده اند، اما آنها رشد روزافزون دارند.

عرضه و ارائه و حمایت تولیدات که خیلی پیچیده است.

حقیقتی که (به طور خیلی مهمی) سازنده تولیدات که پیش می روند و به صورت تولیدات خیلی پیچیده درآیند.

درست بر اساس تعداد افراد sheer، احتمال از دست دادن مجموعه های داده های کامپیوتر وجود دارد که بزرگترین اقتصاد را برای برگرداندن سازمان ارائه خواهد داد.

استفاده از اصول OFD این خطر را کاهش می دهد، خطری را که نادیده گرفته خواهد شد.

آن همچنین در همه مناطق درک یک سازمان کمک می کند.

آنچه از دانش مورد نیاز جمع آوری شود و برای یک همکاری و مشارکت کلی اینجا هم در طراحی و ساخت) در تلاش مهندسی و طراحی روی یک تولید جدید، سهیم شود.

3-11 فرآیند هفت مرحله ای اصول و روش QFD یک روش ساختاری جذب نیازهای گفته شده و ناگفته تعدادی مشتری مختلف تولید می باشد.

به طور خاصی آن با یک فرآیند هفت مرحله ای دنبال می کند.

تعریف مشتریان تولید، به طور دقیق و روشن انتظاراتشان و در جائیکه آنها در سیکل دائمی تولید می باشند.

تجزیه و تحلیل الف) پیشنهادات معنی صنعت ب) گرایشات صنعتی از سه بعد کیفیتی: عادی، پیش بینی شده هیجان به خاطر بدست‌اوردن انتظارات مشتری.

سه سطح کیفیت از مدل کانو Kano می باشند و اینکه آنها چگونه مؤسسات وسایل که برای کسب اطلاعات مشتری انتخاب می کنند این مدل مؤثر است یا نه.

در محل مدل Kano بعداً بیشتر صحبت خواهیم کرد.

این ورودیها را سازماندهی کنیم و آنها را در اولویت قرار دهیم.

تأثیر بازار الف و ب) در بند 2 که در بالا بیان شد.

از طریق تحقیق بازار و نفوذ (صدای مشتری و قسمت C در بند 2 بوسیله Verbatism) متمرکز می شوند.

ترجمه و برکرداندن این صداها به درون اهداف فنی.

این مورد در صورتی است که پلهای QFD یک شکاف مهمی بین استفاده کننده تولید و طراحان و سازندگان می باشد.

این تمرین و کار بی نهایت مفید یم باشد چون آن تکنولوژیهایی را ارائه می دهد (طرح و مهندسان و متخصصان پردازشی) که تلاشهای تولید و طرح بیشترین مقدار را برای مشتری به همراه دارد و آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار می باشند.

استفاده از ترجمه اولیه اهداف فنی برای تعیین اینکه چگونه هرکدام از انتظارات مشتری می تواند به بهترین وجه برآورد شود.

متخصصان مسئول و عهده دار این وظیفه یعنی مفهوم نشأت گرفته از مهندسی طراحی با داده های ورودی از مهندسی پردازش می باشند.

برای توسعه این مفهوم تولید و استفاده نهایی از این مفهوم نگهداری شده در ذهن در طول طراحی، از سهولت تولید و قبول فوری در بازار اطمینان حاصل شده است.

طراحی برای تولید.

اهداف متمرکز شده روی مفهوم و طرح از حالت تولید حاصل می شود.

ساختار QFD از تبادل نظر فوری و اطلاعاتی که مردم در تولید طرح درگیرنده، نشأت می گیرد.

مشارکت در فعالیتهای طرح و تولید، آنچه که باعث صعود سریع و هموار شدن در ح/ال پیشرفت و اولیه می شود، می باشد.

اگر تقاضای عرضه post افزایش یابد، عملکردهای تولیدی شانس بهتری برای سرعت تولید هماهنگ عرضه به خاطر راهنمایی مدل QFD خواهد داشت.

به روز درآوردن انتظارات حمشتری اولیه در قالبهای QFD به عنوان تولید و تغییرات بازار.

اگر قالبهای اولیه تولید امروزی شوند.

همانطوریکه اطلاعات جدید بدست می آیند، زمان ارسال تولید می تواند کاهش عمده و چشمگیری داشته باشد و تولیدالت جدید می تواند به تدریج در مدت و سیکل کوتاهتری عرضه شوند.

این موضع سازمان ها را مجاز به سیکل آموزشی بیشتر و انعطاف پذیری بالاتر و هر دو در فرصتهای گردهمایی و نشست بازار و پیشرفت و تغییر تولدی را مجاز می داند.

برای رساندن Synergy به بالاترین حد و در بین بازار، مهندسی طرح و تولید، یک ساختار پروژه مدیریتی مناسبی لازم است.

همانطوریکه آ“ در یک ساختاری که اطلاعات روشنی را برای گروه پروژه تهیه می کنند، لازم است.

همیشه شانسی از نتایج ناچیز تأثیر GIGO (garbage in , garbage out) وجود دارد.

برای دور از این نتایج، لازم است که دو اصل بیان شود: یک روند و فرآیند خوب تعریف شده ای برای جمع آوری داده ها و سازمان دادن آن به از درون اطلاعات وجود دارد.

مردم درگیر، بهترین منابع برای داده ها و اطلاعات می باشند.

هر دو از اهمیت برابری برخوردارند و در صورتیکه شما دانش لازم را از جایگاههای مختلف مشتریهایتان را محاسبه کنید و به نیازهای بیان شده و بیان نشده پاسخ دهیدو 4-11 مدل کانو Kano مدل کانو (شکل 6-11) به روشن شدن فرآیند برای جمع آوری داده ها و سازمان دادن به آن کمک می کند.

این مدل، دیدگاههای تولید هر گروه از مشتریان در سه نوع از کیفیت تعیین می کند: انتظار، نرمال، مهیج.

هرکدام از این انواع کیفیت به شیوه مختلفی برای جمع آوری داده ها نیاز دارد ـ ساده ترین این شیوه برای جمع آوری اطلاعات در مورد کیفیت نرمال و عادی است.

آن پایه بیشترین گفتگوهای ما در مورد یک گروه تولید ارائه شده است و معمولاً آن پایه ای برای تبلیغات است.

موضوعات درگیر در کیفیت نرمال توسط اکثر مشتریان شناخته شده است.

برای مثال، در مورد تایرها tirs دو موضوع اصلی قیمت و مدت ضمانتنامه می باشد.

چون این موضعات به خوبی شناخته دشه هستند، ممکن است جمع آوری اطلاعات از مشتری با استفاده از زمینه های ساده، پست یات از طریق اشخاص صورت گیرد.

برآورده کردن انتظارات مشتری جهت کیفیت عادی و معمولی، رقابت جدی را می طلبد.

موضوعات کیفیت مورد انتظار، مسائلی هستند که هیچ کس در مورد آن فکر نمی کند چون هر کسی آنها را سهل الوصول می پندارد تا وقتیکه آنها با هم برخورد نکنند، یک مثال تایر خواهد بود و در سرعت نقش تایر (گل تایر) که هوا را نگه نمی دارد یا یک تایر که دیوراه آن صاف صاف می شود بین 5000 مایلی از تاریخ خرید نمایان می شود.

در این مورد کیفیت مورد انتظار، با مشتریان مصاحبه شده، از این کیفیت آگاهی دارند و می توانند جوابهایی را ارائه دهند، اما غالباً زیاده روی می شود.

یک مقدار تجسس و جستجوی بالا نیاز دارد و چون اینها غالباً در مورد موضوع از نظر فکری درصد بالایی نیستند.

برخی از روشها بکار می رود.

برای کسب این اطلاعات که تکی تکی مصاحبه شده ها و در گروهها متمرکز شده قادر بودن به برآوردن مسائل کیفیتی مورد انتظار فقط در بازار گفته های مورد مصاحبه شده می تواند کیفیت مورد انظتار در مکانهای تجاری حاصل شود.

برای آن مؤسه یا کارخانه وارد بازار نماید «محل بازار را برای آن باز نماید.