دانلود مقاله شش سیگما

سیگما حرف هجدهم از حروف الفبای یونانی و اصطلاحی در آمار است که به نمایش انحراف از وضع مطلوب( انحراف از استاندارد) می‌پردازد.شش سیگما یک روش جامع بهبود اثر بخشی سازمانی است که در درون خود از ساختار برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت برخوردار است معنای شش سیگما تلاش برای نزدیکی هر چه بیشتر به درجه تکامل و برتری در تولید محصول و با ارائه خدمات است.

هدف شش سیگما کاهش انحراف از وضع مطلوب با تغییر‌پذیزی خروجی فرآیند‌هاست به طوری که حتی با 6 سیگما انحراف استاندارد فرآیند مورد نظر بین حدود بالا و پائین مشخصات فنی قرار بگیرد.

شش سیگما اساساَ یک هدف کیفی با ارزش و متعالی برای هر فرآیندی است.

به همین سبب در قالب مباحث قابلیت فرآیند مطرح می‌شود.

پروژه‌های شش سیگما را بعنوان پروژه‌های کاهش نرخ خطا تا حداکثر 4/3 نقص در میلیون( با استفاده از تکنیک‌هایی مانند تجزیه و تحلیل آماری، حل مسأله و اصول کیفیت) تعریف کرده‌اند و نقص را هر چیز خارج از رضایت مشتری می باشد .

از نگرش دیگر ، هدف شش سیگما بهبود رضایت مشتری است که دستیابی به این هدف از راه کاهش و از بین بردن ضایعات محصولات یا خدمات دارای نقص امکان پذیر است .

از طرفی رضایت مشتری یک هدف متحرک است ، چرا که انتظارات مشتری پیوسته در حال تغییر است .

«ارزش یک مشتری وفادار » و « هزینه یک مشتری از دست رفته » دو دلیلی که ما را به دنبال کردن هدف نقص وادار می‌کند .

در سطوح اجرایی هدف شش سیگما این است که فعالیت تولید و یا ارائه خدمات را در محدوده مشخصات مشتری قرار دهد و تغییرات فرآیند را به علت تأثیرگذاری منفی آن روی مشتری کاهش دهد .

به طور مختصر می توان خروجی های مورد انتظار شش سیگما را به صورت زیر بیان کرد : بهبود رضایت مندی مشتریان کاهش زمان چرخه تولید کاهش عیب ها افزایش بهره وری افزایش فرآیند و قابلیت اطمینان محصول کاهش کار در جریان به دست آوردن سهم بیشتری از بازار راهبران و پیشگامان شش سیگما مقوله ضایعات صفر بر این رویکرد تأکید دارد که همه خطاها قابل پیشگیری هستند .

در حقیقت این مفهوم همان چیزی است فیلیپ حدود سه دهه پیش مطرح کرد .

در این راستا بسیاری از سازمانهای ژاپنی این مفهوم را به کار بستند سو به طور مؤثری از آن سود بردند ، در حالی که ضایعات صفر ابتدا در آمریکا به عنوان و به طور مؤثری از آن سود بردند ، در حالی که ضایعات صفر ابتدا در آمریکا به عنوان یک ابزار محرک معرفی شد .

شرکت موتورولا در سال 1980 در مقاله ای شش سیگما را چنین معرفی کرد : « روشی است برای اندازه گیری احتمال که سازمان را قادر می سازد تا محصول با خدمتی یا ضایعات صفر تولید کند.

» این جریان که توسط موتورولا آغاز شد بود ، به سازمان های دیگر گسترش یافت و به عنوان روشی برای رقابت ، به صورت مداوم و جدی اجرا شد .

شش سیگما یک معیار بر اساس بهترین کلاس کیفی است که میزان ضایعات / خرابی آن 3.4 در یک میلیون محصول تولید شده یا خدمت ارائه شده است .

نخستین بار شش سیگما در اندازه گیری ضایعات صفر صفر در صنایع تولیدی استفاده شد .

ضرورتی که موتورولا را سمت ابداع روش شش سیگما کشانید ،‌ قبول این واقعیت بود که در فضای رقابتی کسب و کار امروز ، دیگر نمی توان صرفا با تفکر خطای صفر و برخی راهکارهای عملیاتی به موفقیت رسید .

در سال 1988 موتورولا موفق به دریافت جایزه کیفی مالکوم بالدریج (Malcolm Baldrige) شد .

هدف از این اهداف این جایزه ، شناخت شرکت های است که فرضیه با ارزشی را برای سایر سازمان ها در زمینه های مختلف کاری مطابق مدل معینی درآورند .

پیش از این سال ، شرکت در سه سال متوالی 170 میلیون دلار (صرف آموزش کارکنان خود کرده بود ، نتیجه ای کهاخذ کرد این بود که 2/2 میلیارد دلار در هزینه های ناشی از کیفیت نا مطلوب از جمله ضایعات ، دوباره کاری و هزینه های گارانت صرفه جویی کرد .

جنرال الکتریک نیز اهیمت اجرای این برنامه را با توسعه پروژه هایشش سیگما از 200 در سال 1995 به 6000 عدد در سال 1997 نشان داد .

همچنین این شرکت اعلام کرده که به سبب اجرای این برنامه در سال 1997 حدود 500 میلیون دلار و در سال 1998 بیش از 1.2 میلیارد دلار صرفه جویی داشته است .

کمتر از ده درصد شرکت هایی که به این روش رو می آروند ، می توانند طی یک مدت زمان معقول به کسب موفقیت هایی همچون افزایش قیمت سهام و یا بهبود تراز مالی شرکت نایل شوند .

موارد فوق نمایانگر این است که حرکت سازمان ها به سمت سطوح کاربردی شش سیگما به منظور صرفه جویی های میلیارد دلاری از یک سو کمک به بالا رفتن ارزش سهامشان از طرف دیگر باید بسیار حساب شده و سنجیده باشد.

الگوریتم هفت مرحله ای اجرای شش سیگما در سازمان برای سازمان‌هایی که قصد دارند شش سیگما را به عنوان استراتژی مدیریتی جدید خود معرفی سو مطرح سازند ، رویه‌ای در هفت گام وجود دارد .

این رویه در ادامه آورده شده که به همراه معرفی گامها توضیحات لازم ارائه شده است : 1)معرفی به مدیریت : در معرفی شش سیگما به سازمان ، سطوح مدیریت ارشد در اولیت نخست قرار دارد .

این بخش از سازمان باید شش سیگما را به شکل حقیقی به عنوان استراتژی مدیریت بپذیرند .

سپس تیم اجرایی و دوره بلند مدت پیاده سازی شش سیگما در آن شرکت سازماندهی می شود .

شروع شش سیگما در یک سازمان یک تصمیم مدیریت و استراتژیک محسوب می‌شود که به همراهی و موافقت سطوح بالای مدیریت در سازمان نیاز دارد .

تمامی عناصری که چهارچوب شش سیگما را تشکیل می دهند ، برای اجرای موفقیت آمیز در سازمان به همکاری مدیریت نیاز دارند .

به ویژه اینکه بدون تعهد راسخ مدیریت ارشد ، فعالیتهای تیم پروژه و برنامه های آموزشی بندرت با موفقیت انجام می شود .

اگرچه مدیریت ارشد بطور مستقیم در پیشرفت روزانه پروژه فعالیت نمی کند ، ولی نقش این بخش از سازمان بعنوان رهبر ، پشتیبان و مدافع پروژه بسیار حیاتی و حساس است .

پروژه شش سیگما به مدیریت فعال و واقع گرا نیاز دارد تا تعهد و باور نسبت به پروژه را نه تنها در خود بلکه در تمام سازمان برای پیشبرد پروژه در چشم انداز آینده ایجاد نماید.

2) آموزش : در هر برنامه شش سیگما به آگاهی از چگونگی عملکرد فرایندها متودولوژی پیشرفت و توسعه ابزار آماری شرح فعالیت های تیم پروژه اولویت بندی در خواسته های مشتریان و سایر حقایق پروژه نیاز داریم .

این اطلاعات باید از سطح سازمان گردآوری شده و بصورت یک آگاهی جمعی در اختیار تمامی پرسنل سازمان قرار گیرد.

تنها روش مناسب برای این موضوع یک برنامه آموزشی می باشد.

پنج دوره آموزشی متفاوت و استاندارد شده در شش سیگما وجود دارد .

برای تمایز این دوره ها از یکدیگر در شش سیگما از نظام رتبه بندی بوسیله کمربند که از هنرهای رزمی اقتباس شده استفاده می کنند.

این رتبه بندی در جدول کمربندها نشان داده شده است .

جدول رتبه بندی کمربندها ( دوره ها ) دوره کمربندسفید (WB)تنها مختص آشنایی مقدماتی با مفاهیم شش سیگماست.

مدت این دوره دو تا سه روز بوده و برای تمامی پرسنل ارائه می شود .

مفاهیم ارائه شده دراین دوره شامل : معرفی کلی شش سیگما به کارکنان چهارچوب و ساختار تیمهای پروژه و در نهایت آشنایی با تفکر و روشهای آماری می باشد.

دوره کمربند سبز (GB) از لحاظ محتوی و شرکت کنندگان در دوره مرحله متوسط محسوب می شوند .

زمان دوره ناز برای ارائه این دوره یک تا دو هفته بوده و در خلال آن متودولوژی توسعه و پیشرفت اداری به مدیران میانی و سرپرستان بخشها آموزش داده می شود.

دوره کمربند دوره ای جامع فراگیر و پیشرفته است .

هدف این دوره تربیت مدیران پروژه است .

افراد موفق به گذراندن این دوره به مختصصین شش سیگما تبدیل می شوند .

این افراد از میان بهترین مدیران جوان سازمان انتخاب شده و در برنامه رهبری و هدایت شش سیگما در گروه اصلی جای می گیرند دوره کمربند دوره ای جامع فراگیر و پیشرفته است .

این افراد از میان بهترین مدیران جوان سازمان انتخاب شده و در برنامه رهبری و هدایت شش سیگما در گروه اصلی جای می گیرند .

مدت دوره کمربند مشکی بین چهار تا شش ماه است .

علاوه بر این مدت 20 روز نیز سمینارهای مطالعاتی برای شرکت کنندگان در دوره برگزار می شود.

افرادی برای دوره کمربند مشکی برتر انتخاب می شوند که دوره کمربند مشکی را گذرانده و در زمینه فعالیت های پروژه دارای تخصص باشند.

دوره کمربند مشکی برتر جامع ترین دوره می باشد .

در این دوره علاوه بر ارائه مطالب دوره کمربند مشکی برنامه ریزی و رهبری نیز آموزش داده می شود.

قهرمانان پیش برندگان پیشتیبانان و افرادی با تجربه و آگاه در زمینه شش سیگما هستند.

این افراد از میان مدیران اجرایی ارشد سازمان انتخاب می شوند.

دوره قهرمانی یا ارشد معمولا سه تا چهار روز به طول می انجامد.

مواردی که در این دوره بر روی آن تمرکز می شود شامل : چگونگی هدایت کلی برنامه های شش سیگما چگونگی تعیین مراحل پروژه بهبود و توسعه و چگونگی ارزیابی تلاشهای انجام شده در جهت اجرا پروژه می باشد.

3) اولویت بندی اجرا در بخش های سازمان : اولویت اجرای شش سیگما را به بخشهای از سازمان تخصیص دهید که بیشترین اثر بخشی و نتیجه را به ارمغان آورد.

4) ممیزی کیفیت برای تمامی فرایندهای متاثر از پروژه شش سیگما مهم ترین مساله در طراحی سازمان بررسی کیفیت کالا ( خدمات ) ارائه شده بوسیله هر فرایند و تاثیر آن بر رضایت مشتریان است .

برای این منظور مدیران دارای کمربند مشکی را به عنوان رهبران تمام وقت پروژه انتخاب کرده و از آنها بخواهید راه حل هایی برای مشکلات ممیزی کیفیت بیابند.

5) تقویت زیر ساخت ها برای اجرای پروژه شش سیگما این مرحله شامل ایجاد یا تقویت سیستمهایی همچون : سیستمهای اندازه گیری کنترل کیفیت آماری (SPC) مدیریت دانش (KM) سیستم مدیریت پایگاه داده ها (DBMS) و غیره می باشند.

6) روز شش سیگما در هر ماه : در هر ماه روزی را برای شش سیگما در نظر گرفته و روند پیشرفت پروژه های مرتبط را همراه با مدیریت ارشد سازمان بازبینی کنید.

7)ارزیابی عملکرد شش سیگما در سازمان از نگاه مشتری : عملکرد شش سیگما در سازمان را از دیدگاه مشتریان آن سازمان ارزیابی کرده و از طرفی بهترین های دنیا را شناسایی کنید.

در صورت نیاز در برنامه اجرایی شش سیگما اصلاحاتی را انجام دهید.

برای پیشرفت بیشتر به قدم نخست باز گردید.

هفت مرحله ای که در زیر آورده شده مراحل اجرای یک فرآیند تحقیق علمی است این مراحل تشابه زیادی با روش پیاده سازی استراتژی سیگما دارد البته این مراحل را معرفی کرده سو سپس به بیان نگرش های کلی شش سیگما می پردازیم .

1- مشاهده : شناسایی اهداف و ویژگی‌های شان با استفاده از حواس پنجگانه ، تشخیص تغییرات در حواس و حواس و سرانجام مشاهده کردن .

2- طبقه بندی :مرتب نمودن و دسته بندی اهداف و ویژگی های شان مقایسه آنها با یکدیگر با در نظر گرفتن شباهت ها و تفاوت هایشان و توصیف زیر ساخت های اهداف 3- اندازه گیری و سنجش :جایی که یک کمیت بعنوان واحد بکار می رود سایر کمیتها را با آن مقایسه نمایید.

4- جمع آوری و سازماندهی :داده ها را جمع آوری توصیف و ضبط نموده سپس آنها را منظم و طبقه بندی نمایید.

آنگاه داده ها را با یکدیگر مقایسه نموده و الگوها و مشابهت های موجود میان داده ها را مشخص نمایید.

5- پیش بینی و نتیجه گیری :ابتدا مجموعه ای از داده های جمع آوری شده را تفسیر و تبیین نمایید.

وسپس این تفسیر را برای کل داده ها عمومیت دهید.

6- شناسایی متغیرها: به کمک مجموعه ای از مشاهدات و نتیجه گیری ها فرضیه ای را ایجاد نموده روشی برای بازبینی و امتحان این فرضیه ارائه دهید.

7- ترکیب نمودن نتایج : تجارب بدست آمده از فرایند کاهشی در طراحی آزمایش و تفسیری از بررسی یک مشاهده را یکپارچه سازید.

فهرست زیر بیانگر دیدگاهی کلی از روش توسعه شش سیگما در شرکت جنرال موتور است که جهت ایجاد بهبود کیفیت در فرایندهایش بکار گرفته شده است.

تعریف :داشتن تعریف درستی از مشتریان نیازهایشان ، برنامه تیمی ، فرایندهای کلیدی و تاثیر این فرایندها بر مشتریان سنجش : شناسایی شاخص های کلیدی اندازه گیری ، ایجاد طرح و نقشه برای مجموعه داده ها جهت تحقیق در فرایندها و پیاده سازی طرح مزبور بر روی مجموعه داده ها.

تحلیل : تحلیل داده های جمع آوری شده از هر فرایند ، برای پاسخ به این پرسش که چرا یک فرایند بطور دلخواه شکل نمی گیرد.

توسعه : ایجاد و تعیین راه حل های بالقوه و ترسیم این راه حل ها در مقیاس کوچک تا مشخص شود آیا این راه حل ها توانایی بهبود عملکرد فرایندها را دارند یا خیر؟

کنترل : طرح ایجاد و ارائه یک برنامه کنترل به منظور اطمینان از پیشرفت و بهبود عملکرد فرایندها و باقی ماندن بازده فرایندها در سطح مطلوب .

آنگونه که مشاهده می شود مفاهیم و دستورالعمل های هر دو روش حول گامهایی چون شناسایی مشکلات تعیین علل و ریشه های بروز مشکلات فرموله کردن ایده ها پیرامون مسائلی که سبب پیشرفت سیستم می شود امتحان کردن پیشرفتهای صورت گرفته و حفظ پیشرفت های صورت گرفته می باشد .

از روش علمی برای دستیابی به کیفیت شش سیگما در سازمان استفاده می شود .

اما شش سیگما واقعا چیست ؟

عبارات زیر پاسخ هایی است که در جواب به این سوال مطرح می شود : اندازه گیری تغییراتی که در تعداد فرصتها یا قطعات معیوب روی می دهد (3.4 نقص به ازای هر یک میلیون فرصت ) ارزش فرهنگی و یا فلسفی یک سیستم اندازه گیری یک هدف : حال به توضیح دو مورد از تعاریف فوق می پردازیم : در سطح تکنیکی مفهوم شش سیگما برپایه تئوری تغییرات تعریف می شود.

فرض کنید که این ایده درست باشد.

در این صورت هر چیزی را که بتوان با یک مقیاس پیوسته اندازه گیری نمود ( مانند : وزن ارتفاع ضخامت .........) از توزیع نرمال پیروی می کند.

نمودار توزیع نرمال دارای مشخصات زیر می باشد.

نمودار 100 درصد هر چه را که اندازه گیری شده است بصورت مجازی نمایش می دهد.

–نمودار دارای شکل متقارن می باشد .

– نقطه راس نشان دهنده محتمل ترین نقطه یا مقدار میانگین می باشد .

می‌توان نمودار را به مجموعه ای از قسمتها تقسیم بندی کرد.

هر بخش نمایانگر درصد مشخصی از احتمال کمیتی است که اندازه گیری شده است .

برای مثال سطح زیر منحنی از خط وسط یا میانگین تا خط قسمت نخست در سمت چپ یا راست تقریبا احتمال در حدود 34% از کمیت اندازه گیری شده را نمایش می دهد .

سطح زیر منحنی از محدوده خط قسمت نخست تا خط قسمت دوم احتمال در حدود 14% از کمیت اندازه گیری شده را نشان می دهد.

مقادیر احتمال در قسمتهای مختلف متفاوت است زیرا نمودار به شکل منحنی است و نه بصورت خط صاف سطح زیر منحنی از محدوده خط قسمت دوم تا خط قسمت سوم احتمال در حدود 2% از کمیت اندازه گیری شده را نمایش می دهد.

نام علمی هر بخش تقسیمات استاندارد از میانه می باشد .

نشانه ساده ترین شکل ممکن می توان مفهوم تکنیک شش سیگما را روشی برای اندازه گیری سنجش عملکرد و تعیین تعداد سیگمای موجود بین میانگین فعلی و سطح نارضایتی مشتری تعریف کرد.

اگر نارضایتی مشتری به عنوان نقص در نظر گرفته شود آنگاه شش سیگما نشان می دهد که تنها 4 ،3 نقص در هر یک میلیون فرصت ممکن است رخ دهد.

عوامل کلیدی در راه اندازی شش سیگما : امروزه در بسیاری از سازمان ها شش سیگما روشی است محبوب ومورد توجه که با بکارگیری فنون و ابزارهای قدرتمند آماری ، نوسانات فرایند را حذف کرده و ضایعات را کاهش می دهد .

به زبان آمار شش سیگما همان 4، 3 عیب در هر یک میلیون فرصت یا احتمال وقوع عیب است .

بسیاری از سازمان ها نشان داده اند که سود قابل توجهی از بکار گیری شش سیگما نصیبشان شده اما بکار گیری این روش فرایندی پیچیده و همه جانبه است و باید عوامل کلیدی موقعیت شناسایی شوند.

مسئله شناسایی این عوامل به عنوان مبانی اطلاعاتی لازم برای مدیریت را نخستین بار رو کارت (1979) در سطح وسیعی مطرح کرد.

از دیدگاه به کار گیری شش سیگما این عوامل از جمله پایه های اصلی کار هستند که بدون آنها امکان دستیابی به موفقیت بسیار کم می شود .

به این منظور در سال 2000 افرادی چون « پاند» و همکارانش « هندرسون » « ایوانز » و « اکس » بررسی های جامعی انجام دادند.

به عنوان مثال هندرسون و ایوانز به این نتیجه رسیدند که مهمترین عوامل موفقیت در این عرصه عبارت است از : مشارکت علمی و قطعی مدیریت ارشد اصلاح ساختارهای زیر بنایی سازمان و آموزش فنون و روشهای آماری در رده های مختلف سازمان .

مشارکت و تعهد مدیریت : همه آنهایی که شش سیگما را به کار گرفته و تجربه مثبتی از آن داشته اند اذعان می کنند که راه اندازی این استراتژی باید توسط کارکنان رده اول از سازمان صورت بگیرد .

در نمونه های موفق به کارگیری شش سیگما مدیران اجرایی ارشد سبب موفقیت پروژه شده اند از جمله می توان موتورولا جنرال الکتریک و الاید سیگنال را نام برد .

« لارسن بوسیدی » مدیر ارشد اجرایی الاید سیگنال با سر لوحه قرار دادن اهداف مالی ، توانست کل مجموعه ار در مسیر شش سیگما به حرکت درآورد .

دگرگونی فرهنگی اجرای شش سیگما یک تحوااساسی در راهبردهای مدیریت است چرا که ارزشها و فرهنگ سازمان را در همان بدو امر دگرگون می سازد همچنین در تشکیلاا سازمان و ساختارهای زیربنایی آن نیز تغییرات اساسی پدید می آور معمولاً هنگامی بروز تحولات مهم کارکنان هر سازمان ساز آنچه ممکن است پیش بیاید هراسانند و لزوم اجرای تغییرات را زیرسؤال می برند ممکن است بگویند ما قبلاً این چیزها را امتحان کرده ای و نتیجه ای هم نگرفته ایم و اینکه خوب قبلاً هم این کار را می کردیم و به این طریق در برابر تغییرات مقاومت نشان می‌دهند در برخ سازمانها مدیران با ایجاد ترس در کارکنان مدیریت خود رااعمال می کنند .

هیچ اتباهی جایز دانسته نمی شودو کارکنان یاد می گیرند اشتباهات خود را پنهانکنند اما شش سیگما محیطی آزاد و امن پدید می آوردکه در آن عیوب و اشتباهات بوجود آمده کاملاص مشهود است و به آنها به چشمهای فرصتهایی برای بهبود نگاه می شود .

تغییراتی که سکل سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد معمولاً با ارزشهای جا افتاده نزد اعضای سازمان به مقابله برمی خیزد و روشهای مورد باور کنان را زیر سؤال می برد چنین حالتی ناشی از عوامل مختلفی می باشد که اکس چهار دلیل مقاومت کارکنان را اینچنین بر می شمرد : دلائل فنی : اغلب افراد در درک علم آمار مشکل دارند و سعی می کنند از آن بگریزند دلائل دیدگاهی : کارکنان گمان می کننند در اثر وقوع این تغییرات متحول ضرر خواهند شد.

برای مقابله با بروز چنین فکری نیاز به ایجاد تغییر را به طور شفاف تعیین کرده و سودآوری حاصل از این تغییر برای کارکنان را به آنها نشان می دهد .

دلائل شخصی : این حالت به کارکنانی مربوط می شود که در اثر مشکلات شخصی خود و نه مسائل مربوط به سازمان دچار اضطراب شدید هستند در مقال این حالت می توان با کاهش فشار عکس العمل نشان دهید .

دلائل سازمانی : اجرای شش سیگما هنگامی تأثیر می گذارد که سازمان باورهای خاصی پایبند باشد که معمولاً این باورها را مدیریتدر سطح سازمان ایجاد کرده و گسترش دهد پس برای مقابله با این حالت ابتدا باید مزایای طرح نوآورانه شش سیگما را برای مدیریت روشن ساخت جریان اطلاعات : در آن زمان که پروژه شش سیگما در شرکت سونی آغاز شد ، سدر راستای اجرای طرح اطلاع رسانی و برقراری ارتباطات ، شعارهای کوچکی مثل «به من آگاهی بده » اغلب در نشریات داخلی و یا بر روی لباس کارکنان به چشم می خورد .

فکر پشت این کار همان چیزی بود که در شش سیگما مطرح می‌شود ، به این معنی که روش مدیریتی جدید مبتنی بر داده ها و اطلاعات واقعی است ‍ سباید در سازمان رواج یابد .

برای چگونگی جریان اطلاعات باید برنامه ای تهیه شود که نشان دهد چه سکسی چه ساطلاعاتی را در چه زمان هایی باید انتقال یا ارائه دهد .

زیر ساخت های کلیدی برای اجرای شش سیگما نخست باید سامان ویژگی های خاصی را کسب کند .

مثلاً افراد تا حدی ار توانایی های مربوطه به انتقال اطلاعات و داده ها بهره مند باشند و نیز توان برنامه ریزی و تعیین راهبردهایبلند مدت و قابلیت کارگروهی را داشته باشند .

افزون بر اینها منابع کافی و سرمایه لازم برازم برای آغاز پروژه شش سیگما باید در دست باشد .

شرکت هایی که مصمم به اجرای این پروژه هستند باید بدانند که برای رسیدن به مرحله سوددهی باید صبر کنند و دیدگاهی بلند مدت پیش بگیند .

برای حفظ توجه افراد به شش سیگما س، در مراحل نخست می توان پژوه های کوچک ولی با ضرب موفقیت بالا را آغاز کرد و سپس بر پروژه های بزرگتر که به وقت و منابع بیشتری نیاز دارد ، متمرکز شد .

طبق نظر «مایکل هری» عملکرد نتوسط یک سازمان در محدوده سه سیگما قرار می گیرد «مایکل هری » عملکر متوسط یک سازمان در محدوده سه سیگما قرار می گیرد .

(16607 عیب در هر یک میلیون فرصت ؛ البته این مقدار با در نظر گرفتن میانگین با جابجایی سیگما حول مقدار هدف عنوان شده که در ادامه این مبحث بیشتر به آن خواهیم پرداخت ) و بیش از یک سال لازم است که فرآیندهای کسب و کار از سه سیگما با چهار سیگما برسد (یعنی 6210) و هر چه که به سطح کیفیت شش سیگما نزدیکتر شویم بهبود قابلیت سیگما دشوارتر می شود.

در هر صورت مرحله نخست انتقال تا سطح کیفی سیگما را می توان نسبتا آسان و بدون سرمایه گذاری بسیار کلان انجام داد.

هنگامی که سازمان به 8/4 سیگما می رسد .

در این مرحله دیگر هدف حذف عیب نیست .

بلکه از آن به بعد هدف شش سیگما بر پالایش و بهینه ساختن سیستم ها متمرکز می شود که آن را اصطلاحا طراحی برای شش سیگما می گویند .

در این مرحله فرآیند و فعالیت ها دوباره و از ابتدا طراحی می شوند تا به سطوح کیفی کورد نظر شش سیگما نزدیک شوند.

در هر مرحله انتقال به سبب کاهش عیب ها هزینه ناشی از کیفیت نیز کاسته شده و در نتیجه به میزان سود آوری افزوده می شود .

مجددا یاد آوری می کینم که برای شش سیگما بهتر است ابتدا بر روی پروژه های کوچک و موفق متمرکز شویم تا سازمان به ان روش اعتماد کند.

کار گروهی از عوامل بنیادین در شش سیگما است .

ارزش کار گروهی ناشی از گرد آمدن تخصص های مختلف در یک گروه است که در نهایت سبب ایجاد نوعی حس مالکیت و ارتباط بهتر و ارزش افزوده ناشی از همکاری گروهی و یکپارچگی و انسجام کل سازمان می شود .

شرکت سیتی بانک یکی از معتبر ترین سازمان های بانکداری است که اصول شش سیگما را به خدمت گرفته و در سطح گسترده ای از کار گروهی چند تخصصی بهره می گیرد .

در پروژه نقل و انتقال مالی به صورت دستی تیمی متشکل از 80 نفر در این کار متمرکز شد.

دلیل تعداد زیاد اعضای تیم این است که سیتی بانک به دنبال استاندارد سازی فرایندهای کاری خود در تمام دنیاست .

این تیم تمام فرایندهای نقل و انتقال مالی را تعریف و عیوب و اشکالات ممکن را فهرست کرد و با استفاده از ابزارهای شش سیگما آنها را تجزیه و تحلیل کرد.

آنها اشکال یا عیب اصلی را در فرایند مراجعات مکرر داخلی تشخیص دادند و آنگاه بر روی حل آن مسئله تمرکز کردند.

نتیجه کار یعنی 73 درصد کاهش در آمار مراجعات مکرر بسیار جالب توجه بود.

شش سیگما و تامین کنندگان : شرکت ها باید شش سیگما را فراتر از محدوده محل استقرار خود به اجرا در آورند .

به این منظور باید تامین کنندگان خود را نیز در دایره این پروژه وارد کنند .

تامین کنندگان در تحویل محصولات شرکت مشارکت مستقیم دارند .

در نگرش سنتی بهتر این است که برای جلوگیری از افزایش هزینه ها از تامین کنندگان مختلفی در مورد یک خرید بخصوص استفاده کرد.

در صورتی که در شش سیگما یکی از راه های کاهش تغییر پذیری ، کاهش تعداد تأمین کنندگان است که البته آنها نیز باید در سطوح شخصی از الگوی شش سیگما بهره بگیرند.

مهارت های مدیریت پروژه : یکی دیگر از نکات کلیدی در اجرای پروژه شش سیگما پرداختن به مهارت های پایه ای که مدیریت پروژه است .

بسیاری از پروژه‌هایی که با شکست مواجه می شوند همین زمینه با ضعف روبه رو هستند مثلا ضعف در مهارت های مدیریتی در تنظیم صحیح برنامه های کاری ، در حفظ و رعایت قوانین و ضوابط کاری ضعف در تعریف وظایف و مئولیت ها و یا حتی عدم توانایی در جلوگیری به موقع از اقدامات ناصحیح .

همه افراد به طور عام و مدیران پروژه به طور خاص باید به عوامل کلیدی کنترل پروژه از جمله زمان هزینه اولویت ها و محدودیت های زمانی واقف باشند.

در این صورت است که که کل گروه می تواند در زمان مقرر و با کمترین هزینه الزامات تعریف شده را بر آورده کند.

شش سیگما یک روش و اسلوب مبتنی بر پروژه است بنابر این ضروری است که پروژه ها بر اساس این که کدام یک سود مالی بیشتری دارند اولویت بندی شوند.

پروژه ها به گونه ای که انتخاب می شوند که هر ارتباط تنگاتنگی با اهداف یا خواسته های تجاری سازمان داشته باشند.

پس هر یک از پروژه ها در نهایت باید شرکت را قادر سازد که : در امر رقابت موفقیت کسب کند سود آوری تجاری بیشتر ی نصیب سازمان کند زمان چرخه و تغییرات فرآیند را کاهش دهد و حجم تولید یا ارائه خدمت را در زمان معین افزایش دهد.

برای انتخاب پروژه ها معیارهای پذیرش گوناگونی وجود دارد که هر کدام یکی از عوامل فوق را اندازه گیری می کنند هری و شوردور برای گزینش پروژه ها و الویت بندی آنها شاخص ای زیر را طرح کرده اند: تعداد عیوب در هر یک میلیون فرصت صرفه جویی خالص در هزینه ها هزینه ناشی از کیفیت بد ظرفیت چرخه زمانی الزامات مشتری عملکردهای درون سازمانی با مشخص شدن وزن هر یک از شاخص ها تصمیم گیرنده با استفاده از تکنیک های آنالیز تصمیم گیری می توان پروژه را اولویت بندی کرد.

ارتباط tqm و شش سیگما در هرم سازمان: وجود فرایند مدیریت کیفیت جامع و فرایند شش سیگما هر دو برای نتیجه گیری مناسبدر پیاده سازی کامل اهداف مدیریت کاملا ضروری است.

اگر هرم مدیریت را به صورت زیر در نظر بگیریم در قسمت بالای هرم که مرحله تعیین اهداف استراتژیک است برنامه ریزی فعالیت های توسط گروه مدیران با استفاده از برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود.

در قسمت میانی هرم اهداف موسسه توسط مدیران واحدهای اجرایی به منظور تعیین وظیف گروههای کاری و پروژه های آنها تعیین می شود .در قسمت پایینی هرم برنامه های اجرایی که باید توسط گروههای کاری و با استفاده از فرایند شش سیگما اجرا شود مشخص می شوند .

در این مرحله فعالیت عملیاتی شش سیگما آغاز می شود.

برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت های گروههای کاری به درستی مشخص شده و نیز برای اطمینان از اجرای آنها باید ساختاری درون سازمان به وجود آید تا این گروهها از حمایت لازم برای اجرای فعالیت های خود برخوردار شوند.

مبدا این حمایت باید از جانب گروه مدیران باشد که مسئولیت تجزیهو تحلیل تعیین خط مشی شرکت و تعیین اهداف استراتژیک شرکت را به عهده دارند.

مدیران واحدهای اجرایی که فعالیت گروههای کاری در درون واحدهایشان اجرا می شود نقش مهم دیگری ایفا می کنند.

محصول یا فریاند را جداگانه تخصیص می دهد و نهایتا امکان تحلیل بیشتر هزینه های تشکیل دهنده قیمت تمام شده محصول را میسر می سازد.

طبعا با استقرار سیستم مدیریت هزینه های کیفیت نامطلوب امکان بررسی و انتخاب فرایندها سهولت و اثر بخشی بیشتری پیدا کرده و می توان پروژه های شش سیگما را از بین هزینه های رتبه اول انتخاب کرد.

در واقع امروزه کاهش هزینه های کیفیت نامطلوب از جمله اهرم های اصلی در ایجاد مزیت رقاتی است و متودولوژی شش سیگما می تواند به عنوان کلی و راهگشای استرتتژیک در مدیریت هزینه ها به کار آید.

مدیریتکیفیت با به کار گیری نگرش های جدید در سستم های حسابداری قیمت تمام شده می تواند هزینه های اصلی و مهم سازمان را شناسایی رتبه بندی و در قالب پروژه ای شش سیگما کاهش دهد.

این مهم در سازمان های ایرانی که فاقد نگرش کافی به مقوله هزینه و مزیت رقابتی هستند از قابلیت بالایی برخوردار است.

فن آوری اطلاعات فن آوری داده ا و شش سیگما ضرورت فن آوری داده ها بر همه روشن است که فن آوری پیشرفته قرن بیست و یکم بر پایه شش زمینه اساسی شکل گرفته است .

این شش زمینه : فن آوربی اطلاعات بیوتکنولوژی فن آوری نانو فن آوری فضا فن آوری فرهنگی و اجتماعی می باشد .

فن آوری زیست محیطی اما اعتقاد بر این است که یک فن آوری دیگر نیز باید به جمع این شش فن آوری افزوده شود .

و این فن آوری آخر فن آوری داده ها می باشد .

فن آوری داده ها به این شکل تعریف می شود : فن آوری داده یک متودولوژی علمی است که با زمینه های زیر ارتباط دارد : فنون و روش های اندازه گیری گرد آوری نگاهداری و بازیابی داده ها : تحلیل آماری و پالایش داده ها تولید و استنتاج اطلاعات از داده ها ایجاد مدلهای آماری / محاسباتی از داده ها بدست آوردن دانش مورد نیاز از اطلاعات داده ای تشخیص و کنترل حوادث جاری از مدلهای ثابت و پیش بینی حوادث آینده به کمک مدلهای ثابت فن آوری داده ها برای شش سیگما ضروری بوده و هم چنین در کسب مزیت رقابتی بسیار مفید می باشد .

اهمیت فن آوری داده ها بسرعت در میان علوم و دانش های جوامع اطلاعاتی در حال کسترش است .

تفاوت میان فن آوری اطلاعات و فن آوری داده ها بسیاری از افراد عقیده دارند که فن آوری داده ها زیر مجموعه ای از فن آوری اطلاعات است .

چنانچه فن آوری اطلاعات بصورت گسترده تعریف و تفسیر شود این عقیده می تواند درست باشد اما با این وجود تعاریف فن آوری اطلاعات بشکل خلاصه شده در زیر آورده شده است : فن آوری اطلاعات یک متودولوژی علمی است که با زمینه هایزیر ارتباط دارد :