دانلود مقاله مدیریت پروژه

مقدمه و پیشگفتار: از زمانیکه گلدرات زنجیره حساس و بحرانی (CC) را در کتابش تحت عنوان همین نام در سال 1977 معرفی کرد.

مفهوم ان به طور گسترده ای در نوشته های مدیریت پروژه و مشارکت مدیریت پروژه مورد بحث بوده اند.

بعضی از نویسندگان CC را به عنوان مهمترین موفقیت برای مدیریت پروژه دیدند آن هم از زمانیکه مقدمه روش بحرانی به CC به عنوان روشی مستقیم برای مدیریت پروژه در قرن 21 ام بر می گردد (استین سال 2002،نیوبلد سال 1998) .

مسائل دیگر خلاقیت و استدلال آن که متشکل از مفاهیم شناخته شده است در روشی متفاوت ایجاد می شود.

(میلر سال 2000،راز و دیگران سال 2003،مک کی و مورتون سال 1998).

در سال های اخیر ،چندین کتاب در رابطه با توضیح مفاهیم زیر بنایی CC منتشر شده است.

(نیوبلد سال 1998،لیچ سال 2000) و تعداد زیادی از بسته های نرم افزاری بر اساس مفاهیم برنامه ریزی شده CC توسعه یافته است (پروچین سال 1999،اسکیتو سال 2000).

مثال های زیادی از تقاضاهای موفقیت امیز از CC در نوشته ها و دروب سایت ها نظیر (انستیتوی پیشرفت تولیدی سال 2005) ذکر شده است.

تعداد زیادی از محققین در مورد مفاهیم زیر بنایی CC و تفاوت های بین CC و CP در سطح ذهنی آن مباحثه کرده اند.(راز و دیگران سال 2003،گل برسون سال 2000).

محققین دیگری بر روی جنبه های تکنیکی فهرست برنامه ریزی شده CC برای استفاده تحلیلات شبیه سازی ،تمرکز کرده اند (هروبن و لئوس سال 2001 ،کوهن سال 2004).

زمانی این مطالعات مفید هستند که ما نقطه نظراتی را که (هرولن و لئوس سال 2001 و 2001) استدلال ها در هر دو جنبه از مباحث CC را که اغلب در پیشنهاد راهنمایی در نتایج و اشکالات CC مرتبط با مفاهیم همیشگی CP بسیار کلی هستند ،تقسیم کنیم.

از این رو،عقاید متناقضی در ارتباط با ارزش های دیدگاه CC شگفت انگیز نیستند.

ناتوانی در درک و فهمیدن تولید لین ( JTT , TQmو کن بال و غیره ) به عنوان محورهای مختصات عملیات مدیریت منجر به مشکلات زیادی شد آن هم زمانیکه سازندگان غربی سعی به رقابت با تکنیک های ژاپنی در اوایل دهه هشتاد می کردند (رونن و استار سال 1990 و مک سال 1991) .ما معتقد هستیم که ناتوانی در درک CC به عنوان یک سری از عقاید مشارکت و همکاری به سمت مشکلات مشابه ای در ارزش یابی و درک CC هدایت می کند.

هدف از این مقاله این است که CC را به پزشکان از میان توسعه چارچوبی برای درک دو دیدگاه رقابت پذیر در مدیریت پروژه معرفی می کند.

بحث و گفتگوی ما در 5 قسمت اصلی شکل گرفته است.

در قسمت دوم یک چهارچوب اساسی و بنیادی از تجزیه و تحلیل مان به دست می آوریم.

سطح فلسفی ،بخش 3 را در بر می گیرد،آنهم زمانیکه بخش های 4 و 5 به طور نسبی شامل پروژه ای منفرد پروژه چند منظوره می شود.

در بخش 6 از این مقاله ،بحث را توسط مقایسه عملیات مدیریت با مشارکت Cp و CC و آزمایش مسئله تغییر و تحول از یک دستگاه عملیاتی مدیریت به دیگر قسمت ها خلاصه می کنیم.

این امر منجر به شناسایی مفاهیم مهم مدیریت از CC می شود که ما معتقدیم که می توانیم به طور مستقلی از اینکه CC یا CP به عنوان یک رده زیر بنایی انتخاب شده است را آماده کندا.

این مقاله را با خلاصه کلی از مسائل مورد تحقیق آینده به پایان می رسانیم.

2- قالب ذهنی و عقلی اولین تلاش در تعریف شیوه مدیریت پروژه بر آماده سازی شبکه های CC در وظایف خاص و منجر به فردی نظیر ساختار پل ها،تونل ها ،ساختمان ها و غیره در طی سال 1950 استوار بود (ولسیت سال 1969 ،پینتو سال 1999).

مبنا و اساس تکنیک های شبکه توسعه یافته بودند و عملیات مدیریت و استانداردهایی در طول دهه های آینده به آن اضافه شدند و سازماندهی محیطی را آماده ساختند.

و اجرای پروژه ها را بهبود بخشیدند.

رنامه آپولو در دهه 60 و 70 ممکن است اولین پروژه تعریف شده باشد و شکل سازمانی آن استاندارد شده است و جانب رهبری پروژه های مدیریتی را در بر می گیرد.

(مورس و پینتو سال 2004) از پیش در آمد و مقدمه آن ،CP به طور قابل ملاحظه ای تعریف نشده است.

(شوویئو سال 2000) .

نیاز برای یک دیدگاه جدید در مدیریت پروژه موجب این حقیقت است کهCP به کرات شکست نخورد و حتی یک نرم افزار گران قادر نبود که موقعیت را بهبود بخشد (راند سال 2000) .

تاکنون ، بیشترین نظریه مدیریت پروژه و عملیات آن بر روی پروژه های منفرد متمرکز شه است به این طریق فرض شده است که هدف اصلی مدیریت قابل اعتماد ،هر پروژه ای را با بودجه داده شده ،زمان و محدودیت امکانات انجام می دهد.

مرکز این پروژه منفرد توسط چندین نویسنده مورد انتقاد قرار گرفته شده است.به دلیل اینکه هم اکنون پروژه ها درون سازمان ها فراگیر تر هستند و به طور هم زمان مشکل مدیریت کردن پروژههای چند جانبه یک نگرانی بزرگتر است (پنیتو سال 1999 ،موریس و پنیتو سال 2004).

ضعف دیگر نظریه مدیریت و عملیات پروژه در زمینه مدیریت منابع است.

این مورد با وجود این حقیقت است که موضوعات طبقه بندی منابع و اختلافات منابع هر روز توسط مدیران رابطه برقرار می کنند و به طور قابل ملاحظه ای از زمانیکه برای اولین بار مورد بحث و گفتگو شدند،تحقیق شده اند.

(وست سال 1969) یک مخالفت اساسی برای مدیران پروژه برابری کردن با استواری و در هم پیچیدگی مدیریت منابع است.

به ویژه در محیط های پروژه چند جانبه در جائیکه موضوع بحث برای منابع هراس انگیز نیز می تواند یک نگرانی سیاسی مهم باشد.

ما ارتباطات پیچیده ای را بین مفاهیم مدیریت پروژه و معنی و مفهوم آنها برای پروژه های مدیریت روزبه روز تشخیص می دهیم.

در ادامه دیدگاه تجزیه و تحلیل خودمان از CP و CC ما را به دو سطح راهنمای می کند: (رونن و استار سال 1990): سطح فلسفی و سطح عملیاتی.

در سطح فلسفی،نظریه های مربوط و معنی و مفهوم شان برای CPو CC متفاوت و قابل قیاس هستند.

سطح عملیاتی به دو زمینه قابل بحث تقسیم می شود: در سطح پروژه منفرد،موضوعات مربوط به هدف گذاری و کنترل از یک پروژه منفرد تجزیه و تحلیل شدند،و در سطح برنامه یا پروژه چند جانبه ،بر روی ارتباط بین یک پروژه منفرد و پروژه های دیگر تمرکز می کنیم.

شناسایی تفاوت های مفهومی و ذهنی در سطوح متفاوت از جداسازی به پزشکان و وکیلان به خوبی محققین اجازه می دهد که نقاط قوت و ضعف های دو دیدگاه از مدیریت پروژه را ارزیابی کند.

یک دیدگاه مشابه توسط رونن و استار سال 1990 که از میان موضوعات دیگر تفاوت های بنیادی بین زمان معین JIT و تکنولوژی تولیدی OPT مدیریت در یک سطح فیلسوفی و تاکتیکی تجزیه و تحلیل کردند،برگزیده شده بود.

هر سطحی با استفاده از دور نماهای اساسی تجزیه و تحلیل شده است: نظریه (تنها سطح فلسفی) اهداف قانون توجه ناپایداری و عدم اطمینان مدیریت منابع موضوعات رفتاری ارزش و قابلیت (تنها سطح عملیاتی) اجرا و عمل (تنها سطح عملیاتی) یادداشت کردن این نکته که چهارچوب و قالب ها دور نماهای جداگانه ای برای اهداف و مرکز توجه ما را شامل می شود.

این کار را انجام می دهیم به دلیل اینکه الگوی CP و CC پیشنهاد می دهد که مدیران کانون توجه شان بر روی جنبههای متفاوت پروژه ها باشد برای اینکه تا حدودی به اهداف متفاوت پروژه دست یابی داشته باشند.

بحث مان را به موقعیت هایی محدود می کنیم که منابع قابل دسترس محدود بشند و تقاضا برای آنها بتواند فراتر از آمادگی انها برود (پاتری ، سال 1998) .

با اجتناب از غضب ورزی و تعصب بهترین امکان اجرای هر تکنیک را تصور کنیم و محیطی که به نظر می رسد عملیات مدیریت در آن ممکن است.

3- سطح فلسفی: در سطح فلسفی ،اساس نظریه ای و فرضیه های زیر بنایی از CPو CC را مقایسه می کنیم.

این سطح اغلب به طور پیچیده ای در نوشته ها دیده نمی شود اما آن برای فهمیدن روش و شیوه ای دو سطح عملیاتی حساس و تعیین کننده است.

جدول 1 جنبههای متفاوت از فلسفه های CP و CC را که بحث ما را در باقی ماند این بخش راهنمایی می کند مقایسه می کند.

جدول 1 : تفاوت های فلسفی بین CP و CC نظریه هر دو نوع CP, CC به سیستم ها و نظریه نموداری متکی هستند .

به طور ابتدایی CP, CC سنتی متفاوت هستند به دلیل اینکه مفاهیم بعدی TOC مدیریت پروژه را آماده می سازد.

در ابتدا TOC نیاز به این دارد که هدف کل سیستم را شناسایی کند.

یک پروژه منفرد را آماده سازد،CC اجرای به موقع مانند یک هدف ابتدایی را شناسایی کند،یک پروژه چند جانبه محیطی را آماده سازد و ظرفیت سیستم کلی به عنوان یک هدف شناسایی می شود.

5 مرحله تمرکز یافته در TOC که به عنوان یک مرحله توسعه یافته هستند وجود دارد (گلدرات و کاکس سال 1986،گلدرات سال 1990) و یک مدیریت پروژه را آماده می سازد(گلدرات سال 997 و 1998).که آنها عبارتند از: شناسایی:پیدا کردن فشار و الزامی که اجرای سیستم را محدود می کند.

در مورد مدیریت تولیدی،به معنای کشف کردن ضعیف ترین خطا در این زنجیره است- منابع یا پایه هایی که در تنگنا هستند.

فراهم کردن یک پروژه منفرد به معنای شناسایی زنجیره حساس و بحرانی است: زنجیره حساس و بحرانی به عنوان طولانی ترین زنجیره کاری که هر دو اولویت و فشارهای منبعی را بر آورده می سازد،تعریف می شود.

آماده سازی یک پروژه ،چند جانبه محیطی به معنی شناسایی منابع در مضیقه ای است که شامل بهره برداری از اکثر پروژه ها می شود.

بهره برداری:بهبود بخشیدن عملیات سیستم هایی که از منابع موجود استفاده می کنند.

در مورد پروژه منفرد به معنی تمرکز یافتن بر فعالیت هایی در چرخه حسس و بحرانی برای مطمئن ساختن اینکه به طور موثر و بدون تاخیر انجام می شود.

در مورد پروژه چند جانبه به معنای مدیریت کردن در آماده سازی منابع حساس و بحرانی است: نخست،بوسیله در اولویت قرار دادن پروژه ها .

دوم،توسط اجتناب کردن از وظایف چند جانبه که منبع در مضیقه تمامی کارهای آنرا در یک پروژه قبل از انتقال یافتن به بعدی، در پروژه در اولویت پایین تر کامل می کند.

زیر دست و تابع:استفاده از تقاضای اندک یا اضافه ظرفیت در منابع غیر مضیقه ای (برای مثال تابع قرار دادن آنها) برای بهبود بخشیدن اجرای منبع در حال مضیقه است.

در CC اهمیت در کاهش دادن بی ثباتی در موعد مقرر انجام عمل است.

آماده سازی یک پروژه منفرد بع این معنا است که فعالیت های غیر بحرانی نباید در مقابل یا به تاخیر انداختن کار در معناست که منابع غیر حساس و بحرانی ممکن است در موعد مقرر،بلا استفاده ماندن در مطمئن ساختن بهره برداری بالا از منابع در تنگنا در طرف دیگر پروژه هاست.

ارتقا دادن:چنانچه اجرای سیستم بعد از گرفتن مراحل بالا رضایت بخش نبود.

ظرفیت اولین کانون کلی سیستم را در فشار و اضطرار تنگنایی افزایش می دهیم.

در هر دو مورد پروژه منفرد و پروژه چند جانبه ،ممکن است به معنای سرمایه گذاری در منابع کلی باشد.

به طور طبیعی تمرکزات بر روی افزایش ظرفیت منابعی خواهد بود که بیشترین اثر را بر روی زنجیره حساس و بحرانی یا ظرفیت کلی سیستم ها دارد.

ناچاراً،بالا بردن ظرفیت سیستم ممکن است این معنی را دهد که سرمایه گذاری در تاسیسات زیر بنایی IT به علاوه آموزش مدیریت و غیره است.

در موارد خاصی ،بالا بردن الزام سیستم ممکن است توسط مکانیسم تخلیه کننده انجام شود.

برای مثال،اختصاص دادن برخی از وظایف و کارهای CC به فعالیت ها یا منابع غیر CC.

بر عکس CP, CC میان منابع حساس و غیر حساس تمایز می گذارد .

CC توجه فراوانی در مدیریت کردن منابع حساس و به طور اساسی هدف گذاری بر طبق این منابع می گذارند.

CP منابع را به عنوان یک موضوع کم اهمیت تر که باید تابع هدف گذاری حساس قرار دهد بدون یک تمایز آشکار و روشن بین یک منبع در تنگنا و غیر مضیقه ای مورد بررسی قرار دهد.

اهداف در جهان CP،جدول برنامه ریزی شده پروژه اولیه برای کاهش پروژه در طول فشارهای منابع طراحی شده است.

دومین اهمیت هدف ،ارضا کردن فشارهای سه قسمتی از زمان،هزینه و اجرا و عمل در پروژه های منفرد است.(آمبل سال 2000) و توازن بین این 3 پروژه که اغلب ساخته می شوند،تشخیص داده شده است.

برای مثال اجرای به موقع باید توسط کاستن امکانات یک پروژه در دسترس باشد.

و این قابل توجه است که بیشترین عملکرد های واقعی و کلی که ارزش ویژه موجود از پروژه های کامل شده را محاسبه می کنند و یا به طور مشخصی این خطر را که متولی بیشتری در عملیات با وجود تحقق فعال در هر دو زمینه کشف نشده است.

محاسبه می کند(ون هوک سال 2001).

در مقایسه با CP , CC به طور مستقیم نمونه پروژه چند جانبه را به خوبی مورد پروژه منفرد انجام می دهد.

در جهان CC اهمیت در کااستن حوزه ابتدایی پروژه ها به عنوان جزئی از مرکز دیدگاه مدیریت است (پاس و رونن سال 2003).

اولین بار حوزه انها تنها در عناصر اولیه اهمیت تغییرات در اجرای به موقع و ظرفیت در مزاحل اجرا و برنامه ریزی شده از مدیریت پروژه اصلاح گردیده شده است.

ارضا کردن فشارهای سه جانبه به همان اندازه CC در CP نیز اهمیت دارد.

مطمئناً زمانی هزینه اهمیت دارد که اجرای هزینه خوب با وجود این که در جهان CC است مانند نتیجه طبیعی اجرای ظرفیت بالای آن باشد.

قبول کردن در هم پیچیدگی ذاتی مدیریت پروژه CC یک دیدگاه رضایت بخش (سیمون 1956) از هر دو جدول خط مبنای توسعه بدست می دهد و مدیریت پروژه ها در طی مراحل اجرا در بخش بعئی توضیح داه می شود.

(گلدرات سال 1997) این دیدگاه رضایت بخش که بحث شده است بهترین موردی است که می تواند در مقابل پیچیدگی ظیم و نامطمئنی از مدیریت پروژه در محیط های واقعی انجام شود.

این دیدگاه رضایت بخش در سفارشی توسط طرفداران CC چنانچه بیشتر از یک زنجیره حیاتی وجود دارد .

اهمیتی ندارد آشکار است تنها یک مورد را انتخاب می کند.

و سپس ان را از جایگزین شدن توسط دیگر زنجیره حیاتش در طی اجرا حمایت می کند.

(گلدرات سال 1997) .

همچنین در سفارش مرکزیت در مدیریت کردن یک منبع در موقعیت های پروژه چند جانبه آشکار است.

این ها علامت های ساده ای هستند که نتایج کمک کانون مدیران در آغاز را دارند حتی زمانی که جهان واقعی به طرز چشم گیری پیچیده شود .

در کانون قرار گرفتن و ساده کردن دورنمایی از CC ممکن است نتایج واقعی را فراهم کن.

با وجود این ،این اصرار و تاکید باید در هر دو سطح تئوریکی و عملی آن آزمایش شود.

مرکز توجه در CP قدیمی و رایج ،توجه مدیریت به طور ابتدایی در اجرای پروژه های منفرد که اهداف پروژه سه جانبه از مان،هزینه و امکانات را می بینید.

تمرکز یافته است.

کانون مدیریت به سوی مدیرت کردن توانایی هایی در راه بحرانی – طولانی ترین مسیر در شبکه پروژه ای هدایت می کند.

مرکز در CP در بازدهی پروژه های منفرد به سمت محلی بودن نسبت به جهانی بودن بهینه سازی در موقعیت های پروژه چند جانبه هدایت می کند .

در مقایسه با CP و CC به طور آشکاری در هر دو پروژه منفرد و سیستم به طور کمی تمرکز یافته است .

برای مثال،در تاثیر جهانی که بیشتر از هزینه تاثیرات محلی است.

در مورد پروژه منفرد ،کانون مدیریت به سمت توانایی های مدیریت در زنجیره حساس هدایت می کند که هر دو منبع و فشارهای در اولویت به نظر مهم می آیند.

یک توزیع بی نظیر از CC هدایت آن است که برای بهبود بخشیدن اجرا در موقعیت هایی که پروژه های چند جانبه منابع شان را تقسیم می کنند، فراهم می کند.

(بخش 5 را ببینید).

در مورد پروژه چندجانبه ،تلاشی برای افزایش دادن ظرفیت با استفاده از تحمیل کد امتیاز ظرفیتی توسط مدیریت کردن کنش متقابل روژه های چند جانبه بوسیله کنترل کردن منابع حساس سیستم گسترده آن و از میان مقرراتت مدیریت که پروژه های در اولویت را شامل می شود،صورت گرفته است.

ناپایداری و عدم اطمینان ناپایداری و عدم اطمینان و خطر ذاتی در پروژه ها یک موضوع مهمی در تمام طول تاریخ مدیریت پروژه شده است.

در ارزیابی این ریسک شبیه سازی شبکه های پروژه ای مونت کارلو در دهه 70 گسترش یافت و شبکه استوچستیک نرم افزاری نظیر تکنیک های بازخوانی ارزش یابی گرافیکی (GERT) را که معرفی شده بود.

بررسی کرد.

(تایلورومور سال 1980) .

بدلیل اینکه ارزیابی تعوانایی توزیعات احتمالی به طور ذهنی مشکل است این مفاهیم به صورت پذیرش کمی یافت نمی شوند.

در حال حاضر،در مدیریت پروژه سنتی ناپایداری و ریسک توسط گسترش اهداف احتمالی و ریسک بررسی شده تشخیص داده شده اند (PMBOK سال 2004) .

حوزه اطمینان در ارزیابی توانایی مخصوص ایجاد می شود و شرکت در فعالیت های پروژه مخصوص غیر بحرانی می تواند در بافر یک پروژه بر خلاف تغییر در توانایی های مسیر غیر بحرانی استفاده شود.

(گلوبرسون ،سال 2000) .

ناپایداری همچنین می تواند توسط تصمیمات متناسب بین 3 اصول اساسی اهداف پروژه از زمان،هزینه و امکانات هدایت شود.

دیدگاه های بالا در رسیدگی به این ریسک و ناپایداری نیز در CC قانونی و صحیح است.

با وجود این ،اصولاً یک دیدگاه متفاوت نیز معرفی شده است.

طرفداران CC در این مورد بحث می کنند که ارزیابی توانایی ویژه تقریباً همیشه توسط معرفی حوزه اطمینان پوشانیده می شودکه این توانایی را در طی یک امکان بالا از ملاحظات داده خواهد شد.

بنابراین گلدرات این پیشنهاد را داد که حوزه اطمینان در توانایی های مخصوصی مرتفع می شود و در بافرهای جهانی روی هم گذاشته می شوند.

(گلدرات سال 1997).

مدیریت منابع: اصولاً مدیریت منابع در هر دو دیدگاه های CP, CC اهمیت دارد.

زمانیکه CP در ابتدا در فشارهای مقدم تصویب شده تمرکز می یابد،نیاز به تشخیص دادن و اجتناب کردن از تناقضات منبع خیلی سریع شناسایی می شود(وست سال 1998) .

منبع الزامی شده مسئله برنامه ریزی شده (RCSP) (بخش هروبن سال 1998 را ببینید).

به طور ابتدایی مشابه برای هر دو CC, CP.

است.

علاوه بر این ،کانون مشخص CC در مدیریت منابع یک تفاوت کلیدی بین دو دیدگاه از مدیریت پروژه است.

به ویژه ،انسجام با شالوده ای در CC, TOC مدیران را برای شناسایی و کنترل سیستم های منبع در محیط های پروژه چند جانبه مجبور می کند.

مائل رفتاری یک نوشته در حال رشد،مشکلات اجرای ضعیف پروژه را توسط سرمایه گذاری قسمت انسانی مدیریت پروژه هدایت می کند.

(هوس سال 1998،لین و ریلی سای 2004) .

این زمینه از تحقیق به طور مساوی برای CC, CP فراهم می شود.

با وجود این ،تلاش های CC برای انتقال دادن بعضی از اختلافات منابع انسانی توسط طراحی کردن سیستم مدیریت برای اجرای موثر بیشتر آن و اجتناب کردن از اختلافات بیشتر منابع است.

برای رسیدن به این مورد،CC با چندین مفهوم جدید رفتاری جمع بسته می شود .

اولین رفتار که در بالا ذکر شده بود به عبارت دیگر ،جابجایی امنیت محلی توسط بافر های جهانی و به طور چشم گیری کاهش زمان فعالیت برای دست یابی بهتر به زمان اجرا و ظرفیت و بازدهی آن ارزیابی می شود.

با وجود این ،این قسمت پیشنهاد شده از عملیات مدیریت CC بسیار بحث انگیز است.

آیا کارکنان توسط دو برابر کردن اندازه ابتدایی ارزیابی هایشان بازی می کنند؟

(مک کی و مورتون سال 1998).

آیا نباید مدیران باهوش پروژه بر زمان فشرده و فعل پروژه بدون توجه به اینکه آنها در محیطهای CC با CP هستند ،تاکید کنند؟

همچنین دیگر پیشنهادات از دیدگاه CC مفاهیم رفتاری دارند.

همانطور که در بالا اشاره شد یک مخالفت جدی در احتناب کردن ار فشارها در منابع چندکاره است.

به طور خاصی این مورد در محیط های پروژه چند جانبه درست است که مالکین پرو ژه های متفاوت به داشتن اجرای نخست پروژه شان فشار وارد می کنند.

(پاتریک سال 1998) .

مفهوم رفتاری تغییر از CC تشخیص موقعیت بازدهی و ظرفیت آن اسا که از قرار معلوم مدیران را به فکر کردن به طور جهانی شدن نسبت به محلی شدن آن تشویق می کند.(راند سال 2000).

یک موضوع رفتاری نهایی مسئولیت برای فعالیت های مختلف است.

CP بر روی فعالیت های محلی شرکت کنندگان در موعد مقرر جلسه تمرکز می کند.

این مورد امکان جلسات موعد مقرر و کنترل جدول برنامه ریزی شده را فراهم می کند .

به عبارت دیگر CC بر تمامی پروژه های در موعد مقرر متمرکز می شود،و جدول برنامه ریزی شده را توسط نظارت بر بافرهای پروژه کنترل می کند.

این مورد نیاز به یک تغییر رفتاری بزرگ و یک تغییر نموداری از دور نمای محلی به جهانی شدن آن دارد و همچنین از یک مسئولیت خودی به یک مسئولیت هدف مشترک نیاز دارد.

4- سطح عملیاتی: مورد پروژه منفرد در این بخش ، عملیات CC, CP را در هدف گذاری و مراحلل اجرایی برای پروژه منفرد را مقایسه می کنیم .قبل از اینکه تفاوت های مفهومی بین CC , CP را بحث کنیم یک مثال عینس و ملموس از پیشرفت خط مبنای جدول برنامه ریزی شده در هر دو دیدگاه که استفاده می وشد را فراهم می کنیم.

مثال: توسعه دادن یک خط مبنای جدول برنامه ریزی شده CC تصاویر 1و 2 تفاوت های بین دیدگاه های CC, CP که جدول برنامه ریزی شده را برای پروژه یکسانی توسعه می دهند،نشان می دهند.

(بر اساس مثالی از هرولن و لئوس سال 2002).

پیشرفت جدول برنامه ریزی شده CC پنج مرحله از TOC را دنبال می کند.

در اولین مرحله،طولانی ترین مسیر به عنوان زنجیره حساس و بحرانی (CC) بعد از اختلافات منبعی که قابل حل هستند،شناسایی می شود.

این مسیر معادل با دلبستگی منبعی CP است و فشارهای ناشی از پروژه را توضیح می دهد.

دومین مسیر،تنگناهای سیستمی را بوسیله جابجایی حوزه اطمینان از فعالیت های ویژه در CC مورد استفاده قرار می دهد و یک بافر پروژه ای را در پایان زنجیره حساس برای اماده کردن حوزه اطمینان جهانی اضافه می کند.

اساساً یک بافر پروژه یک دوره از زمان است که بوسیله ارزیابی کردن پروژه در طی مدت طولانی که برای ناپایداری آن است قبول می شود.

زمان کلی پروژه می تواند نسبت به دیدگاه CP کاهش یابد به دلیل اینکه خطر مشترک و عمومی آن به عنوان حق بیمه تاثیر می گذارد (استین سال 2000).

از این رو طرفداران CC بحث می کنند که حوزه اطمینان وسیع و کافی که در پروژه ها ایجاد می شوند – با وجود اینکه در یک مکان اشتباه است- در سطح فعالی نسبت به سطح پروژه ای وجود دارد.

(استین سال 2000).

در کل تلاش های CC یک پایداری را در اجرای پروژه بوسیله حفاظت چرخه حساس از تغییر مورد استفاده در تغذیه کردن آن و بافرهای منبع در پروژه های مخصوص و بافرهای ظرفیتی و مخزنی بین پروژه ها که در زیر به طور کامل تری توضیح داده می شوند.

ایجاد کنند.

در مثال ما، زمان فعالیت ها در تصویر 1 به نسبت 50 درصد در تصویر 2 از اندازه اصلی آن که در یک جا جمع شده است،کاهش داده شده است.

در تصویر شماره 2 یک بافر پروژه ای برابر با نیمی از بلندی چرخه حساس است که در انتهای خط مبنای جدول برنامه ریزی شده CC اضافه شده است.

در سومین مرحله،مسیرهای باقی مانده تابع فشار و اندام ان هستند.

در تصویر شده 2 بافرهای تغذیه شده برابر با نیمی از مشارکت اندازه مسیر غیر بحرانی است که معرفی شده اند.

و فعالیت های زنجیره غیر حساس به آخرین زمان شروع شان تغییر داده شده است.

چهارمین مرحله ،نیاز به ارتقا فشار و اندام به طور مستقیم در خط مبنا نشان داده شده است و بستگی به تصمیم گیرندگان به اضافه کردن ظرفیت بیشتر به الزامات سیستمی دارد.

مسیر بحرانی در تصویر شماره 1 متشکل از فعالیت های 1،4،8،9،11، یا پروژه ای هدف گذاری شده در طی 21 روز می باشد.

در تصویر شماره 2 از روی شانس و به تصادف زنجیره حساس متشکل از فعالیت های مشابه اما در طول پروژه هدف گذاری شده می باشد که اکنون 18 روز است.

مثال های ما تنها توضیح دهنده و نشان دهنده است.

نمس توانیم هرتوزیع احتمالی فعالیت ویژه ای را فرض کنیم.

و هیچ انتخابی بین میانگین و بخش میانی ارزیابی های کاری را ایجاد کند.

مرحله برنامه ریزی شده:جدول برنامه ریزی شده پروژه منفرد جدول 2 دیدگاه های CC, CP در توسعه دادن خط مبنای اولیه جدول بنامه ریزی شده برای یک پروژه منفرد را مقایسه می کند.

جدول 2: تفاوت های بین برنامه ریزی های CC, CP در سطح پروژه منفرد .

اهداف: در مرحله برنامه ریزی شده،هر دو تلاش CC, CP یک اولویت و جدول برنامه ریزی شده منبع ممکن در کمترین زمان را اماده می کنند.

همچنین آن هدفی از CP , CC برای حمایت از زمان تعیین شده برای پروژه است.

اماهمانطور در زیر در بخش جدول برنامه ریزی شده و دوباره برنامه ریزی کردن آن توضیح داده شد، CC یک دیدگاه گسترده از رسیدن به این هدف است .

دومین هدف از دیدگاه CC کاستن مراحل افزوده شده (WIP) است.

که به طور رایج از میان کاری که در جریان این پروژه تعریف می شود.

بر طبق WIP , TOC می تواند توسط کاستن اندازه های بزرگ در محیط های سازنده آن را کاهش دهد.

آماده سازی مدیریت پروژه به معنای کاهش دادن اندازه فعالیت های جدول برنامه ریزی شده است .

از یک مشارکت مطالعاتی توسط نویسندگان قانون ر کاستن کار تعیین شده بیشتر از 200 تا 300 ساعت نبود.

(لچلر سال 2005) راه دیگر برای کاهش دادن WIP برنامه ریزی کردن کارهای ورودی ،جایگین شدن نقاط عطف پروژه یا دانستن هیچ مقصدی قبلی کاری در آخرین زمان شروع بعد از افزودن مناسب بافرهای تغذیه شده است.

آخرین مشاهده زمان شروع دو تاثیر مهم دارد:آن ناپایداری را کاهش می دهد و رفتارهای مربوط به آن را کنترل می کند به دلیل اینکه یک بار زمان ورودی آغاز شده است و هیچ شناسی برای تعلل و مسامحه وجود ندارد.

کانون توجه زمانیکه توجه مدیریت در CP در پایان کارهایی در مسیر بحرانی و حساس در زمان تعیین شده در دیدن سر موعد پروژه تمرکز می کنند.

و CC به مدیرانی برای تمرکز در زنجیره بحرانی با تاکید در تعاملات منبع نیاز دارد.

در CP، زمان تقویمی برای نقاط عطف پروژه در مرحله برنامه ریزی شناسایی شده اند و دستیابی به نقاط عطف یک هدف مهم در طول مرحله اجرا است.

CC از استفاده نقاط عطف پروژه به جز برای پروژه مقرر اجتناب می کند و دیگر زمان های نقطه عطف که ممکن است نیاز به مشارکت با ارتباط دهنده های خارجی دارد.

دلیل اصلی و مهم برای اجتناب کردن نقاط عطف تقویمی در CC مربوط به موضوعات رفتاری می شود و این حقیقت که نقاط عطف وابسته تقویمی نیاز به بافرهای فرعی دارند.

کانون برنامه یزی شده برای پخش کردن نقاط عطفی است که هر موقعی ممکن است .

عدم اطمینان و ناپایداری از زمانیکه پروژه ها کارهای نوآ دوانه و بی نظیر هستند آن یک موضوع مدیریتی مهم برای نگه داشتن موعد مقرری است که تعریف شده است.در خط مبنای CP جدول برنامه ریزی شده،پروژه مقرر تنها می تواند بر خلاف ناپایداری ها که شامل حوزه های اطمینان در کار ویژه ای در طی ارزیابی می شود،حمایت می شود.

در جدول برنامه ریزی CP تغییرات مسیر بحرانی ممکن است.

برنامه ریزان پروژه از این موضوع آگاهی دارند و سعی به شناسایی کارهای شبکه دارد (بوورس سال 1995) فعالیت ها با حساسیت بالا می تواند بوسیله گسترش دادن آنها با یک حوزه اطمینان محافظت شوند.

امکان دیگر برای حفاظت CP در برابر تغییرات بوجود آوردن انتشاری با شروع فعالیت ها به همان اندازه ای که امکان دارد است.

مشکلی که است این است که انتشار آن نمی تواند به طور ابتدایی درون شبکه موقعیت گذاری شود.

همانطور که قبلاً اشاره شد در CC حوزههای اطمینان در یک بتفر پروژه که علیه ناپایداری محافظت می کند.

زنجیره حساس و بحرانی توسط بافرهای تغذیه کننده محافظت می شود.

(سومین مرحله از TOC).

که در هر جایی که فعالیت زنجیره بحرانی قرار دارد ریال منجر به فعالیت زنجیره حساس و بحرانی می شود.

انتشار و پخش توسط شروع فعالیت های مسیر غیر بحرانی در آخرین زمان نشان کاهش می یابد.

این تاخیر تعداد زیادی از مفاهیم به علاوه کاهش دادن WIP در مراحل نزدیکتر پروژه را دارد.

زمان اضافی برای شروع فعالیت های ورودی و جایگزینشان ممکن است مفید باشد چنانچه ناپایداری های ابتدایی در همکاری و مشارکت ا پروژه وجود دارد.

مطمئناً مدیریت پروژه احتمال خطر فعالیت هایی که باید برای شروعی نزدیک در تضاد با این امتیاز برنامه ریزی شده اند، افزایش می یابد.

در عوض بافرها به حمایت جدول برنامه ریزی شده در مقابل خطر احتمالی اضافه می شوند.

مقیاس های بالا در حمایت از زنجیره بحرانی ممکن است بسیار ثابت و استوار نیست به مسیر بحرانی است اما آنها نیاز به دلایل تجربی دارد.

مدیریت منابع اولین مرحله در مدیریت منبع برای هر دو CC , CP ارزیابی خط مبنای برنامه ریزی شده است که اولویت هر دو امکان پیذیری در بالا توضیح داده شد.

بافرهای منبع در CC برای مطمئن ساختن اینکه منابع برای فعالیت هایی در زنجیره بحرانی قابل دسترس هستند،معرفی شده اند.

معمولاً این ها به کار در یک فعالیت در زنجیره حساس و بحرانی نیاز خواهد داشت.

آگاهی های مشابه در یک سیستم مناسب CP که در نتیجه بافرهای منبع که در CC حائز اهمیت هیتند فرستاده خواهند شد و آنها یک دیده جدید نیستند.

ناچاراً بافرهای منبع می تواند از میان زمانی روشن و آشکار که به طور مشابه ای بافرهای تغذیه کننده را به تاخر می اندازند، معرفی شدند.

(لیچ سال 2000) .

مشکل دیگر این است که در طول یک بافر به ظرفیت های منبع در مسیر هدایت شده یک بافر متصل می شوند.

برای مثال،چنانچه فعالیت ها در زنجیره حساس و بحرانی به منابع متفاوتی اختصاص داده شوند،هر قسمتی در بافر در مدت مسلط بودن بر ناپایداری و دگرگونی آن در هر منبعی واضح و روشن نیست.

این مورد مفاهیمی برای محاسبه کردن ظرفیت های منبعی مورد نیاز دارد.

برنامه ریزی کردن یک قسمت عمده از تحقیق مشکل بدست آمده یک خط مبنای کوچک جدول برنامه ریزی شده را بوسیله گرفتن هر دو فشار های در اولویت و منبعی در محاسبه به اصطلاح منبع و محدودیت مسئله برنامه ریزی شده را کنترل و هدایت می کند.

(RCSP)(هرولن سال 1998) بسته های نرم افزاری کامپیوتر ،نظیر پروژه MS برای Pro-chain , CP یا PS برای CC به طور عادی جدول برنامه ریزی زا که سطح منبعی خوانده می شوند.

تولید می کند.

پروژه MS یک خط مبنای بهینه شده جدول برنامه ریزی در نمونه CC را فراهم خواهد کرد.

چنانچه بافرهای تغذیه کننده دارد فعالیت های مورد نیاز منابع صفر شوند (هرولن سال 2002) .

با وجود این ، همانطور که نویسندگان یادآوری کرده اند این بسته های نرم افزاری گاهی اوقات جدول های برنامه ریزی ابتدایی را برای حقی مشکلات و مسائل کوچک تولید می کنند.

همانطور که اندازه شبکه پروژه افزایش می یابد و یا اگر ما از یک مورد پروژه منفرد به نمونه پروژه چند منظوره جابجا می شویم.RCSP کمتر کنترل پذیر می شود (ویمیر لمیستر و هرومن سا های 1997،1998).

موافق با دیدگاه قانع کننده CC،گلدرات (سال 1997) یک مورد ساده ای را پیشنهاد کرد امابه طور ضعیفی ذکر گرید،کتابچه دستی اکتشافی مشکل RCSP را حل می کند.

به این طریق که مسیرهای غیر بحرانی تا زمانیکه تضادهای منبع اجتناب پذیر هستند وادار به برگشت می کنند.

(لیچ سال 2000).