دانلود تحقیق شش‌ سیگما

‌در اواسط‌ دهه‌ 1980، شرکت‌ موتورولا(MOTOROLA) به‌ تلاشی‌ گسترده‌ برای‌ بهبود کیفیت‌ و دستیابی‌ به‌ نقص‌ صفر در تولیدات‌ و خدمات‌ خود پرداخت.

چنین‌ وضعیتی‌ را به‌عنوان‌ کیفیت‌ 6 سیگما نام‌ نهاد و یک‌ سیستم‌ سنجشی‌ ایجاد کرد که‌ عملکرد را به‌ سوی‌ کسب‌ رضایت‌ مشتری‌ به‌ عنوان‌ هدف‌ اصلی‌ سوق‌ می‌داد.

سیگما حرف‌ هجدهم‌ از حروف‌ الفبای‌ یونانی‌ و اصطلاحی‌ در آمار است‌ که‌ به‌ نمایش‌ انحراف‌ از وضع‌ مطلوب‌ می‌پردازد.

شش‌ سیگما را معادل‌ 4/3 نقص‌ در میلیون‌ تعریف‌ کردند و نقص‌ را هر چیز خارج‌ از رضایت‌ مشتری‌ نامیدند.

شرکتهای‌ نمونه‌ آمریکایی، امروزه‌ درحد 3 یا 4 سیگما یا به‌ ترتیب‌ معادل‌ 66807 یا 6210 نقص‌ در میلیون‌ به‌ تولید می‌پردازند.

برای‌ دستیابی‌ به‌ 6 سیگما، سازمان‌ به‌ کاهش‌ متغیرهای‌ اثرگذاری‌ بر ضایعات‌ موجود در فرایند می‌پردازد به‌نحوی‌ که‌ فرایندی‌ جدید و محصولی‌ نوین‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما حاصل‌ گردد.

بهبود زمانی‌ تحقق‌ می‌یابد که‌ سیستم‌های‌ بهبود فرایند با انضباطی‌ کامل‌ و مبتنی‌ بر شیوه‌DMAIC اجرا گردد.

عواملی‌ که‌ زیر چتر شش‌ سیگمای‌ شرکتها قرار می‌گیرند، متفاوتند.

کمربند مشکی: این‌ اصطلاح‌ به‌ رهبران‌ گروه‌ مسئول‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما اطلاق‌ می‌شود.

کمربند مشکی‌ها یک‌ دوره‌ آموزشی‌ حداقل‌ 4 هفته‌ای‌ را سپری‌ می‌کنند و به‌ مدت‌ 2 سال‌ موظفند به‌طور تمام‌ وقت‌ به‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما بپردازند.

هرچند واحد و سرپرستان‌ آنها نیز به‌ این‌ امر اشتغال‌ دارند، پاداش‌ تلاش‌ آنها، دستیابی‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌های‌ بهبودی‌ است‌ که‌ به‌وسیله‌ آنها مدیریت‌ می‌شود.

به‌طورکلی، نامزدهای‌ کمربند مشکی‌ به‌دلیل‌ مهارتهای‌ رهبری‌ و ارتباطشان‌ انتخاب‌ می‌شوند، اما این‌ انتخاب‌ می‌تواند به‌دلیل‌ تخصصشان‌ در مدیریت‌ پروژه‌ها باشد.

مهمتر از همه‌ اینکه، آنان‌ باید عامل‌ تغییر باشند.

شورای‌ رهبری: مدیران‌ ارشد مسئول‌ تعریف‌ 6 سیگما برای‌ سازمان‌ هستند.

مسئولیت‌های‌ اصلی‌ آنان‌ هدف‌گذاری‌ در سطح‌ شرکت‌ در راستای‌ استراتژی‌ های‌ کسب‌وکار، تعیین‌ نحوه‌ و چگونگی‌ کسب‌ مزیت‌ در تحقق‌ نتایج‌ پروژه‌ها و در بعضی‌ موارد، تعریف‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما هستند.

کمربند سبز: به‌ اعضای‌ گروههای‌ بهبود 6 سیگما گفته‌ می‌شود که‌ بر روی‌ دانش‌ 6 سیگما کار می‌کنند.

به‌طور نمونه، کمربند سبزها مسئول‌ اجرای‌ 6 سیگما در حوزه‌ وظایف‌ و مسئولیت‌های‌ خود هستند.

آنها ممکن‌ است‌ به‌طور تمام‌ وقت‌ یا نیمه‌وقت‌ به‌ این‌ وظیفه‌ بپردازند و سپس‌ به‌ وظایف‌ اصلی‌ خود اشتغال‌ ورزیده‌ و آنها را به‌ اتمام‌ رسانند.

کمربند مشکی‌ها عموماً‌ برگزارکننده‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ برای‌ کمربند سبزها هستند.

قهرمان: به‌ مدیران‌ ارشدی‌ گفته‌ می‌شود که‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما را انتخاب‌ و نظارت‌ می‌کنند.

این‌ مسئولیت‌ قهرمان‌ است‌ تا از وجود منابع‌ موردنیاز اطمینان‌ حاصل‌ کرده، محدودیت‌های‌ موجود بر سر راه‌ بروز استعدادها را درهم‌ شکسته، کمک‌ و همراهی‌ سایرین‌ را در صورت‌ لزوم، برای‌ کسب‌ موفقیت‌ پروژه‌های‌ بهبود جلب‌ کنند.

قهرمانان‌ معمولاً‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ چندروزه‌ را سپری‌ می‌کنند.

تئوری‌ اضطرار: فرایند تصمیم‌گیری‌ خاصی‌ برای‌ مواقع‌ اضطراری‌ است.

این‌ تئوری‌ اولین‌بار توسط‌ الیاهوام‌گلدرات‌(ELIYAHU M.GOLDRATT) در کتابش‌ تحت‌ عنوان‌ که‌ در سال‌ 1992 منتشر شد، طرح‌ گردید و اصولاً‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ تولید، زمانبندی‌ تولید و کنترل‌ موجودی‌ به‌کار می‌رود.

:DMAIC(این‌ واژه‌ اختصاری‌ با تلفظ‌DEH-MAY-IHK بیان‌ می‌شود) شامل‌ فرایند بهبود 5 مرحله‌ای‌ است‌ که‌ عموماً‌ توسط‌ شرکتها جهت‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ 6 سیگما مورداستفاده‌ قرار می‌گیرد.

این‌ مراحل‌ عبارتند از تعریف(‌DEFINE) ، سنجش‌ (MEASURE)، تجزیه‌وتحلیل‌ANALYZE) )، بهبود(IMPROVE) و کنترل‌ (CONTROL) بسیاری‌ از شرکتها که‌ فرایند بهبود را خود معرفی‌ می‌کنند مبتنی‌ بر مدل‌ DMAIC به‌ تطابق‌ یافتن‌ و هماهنگ‌ شدن‌ با مراحل‌ آن‌ می‌پردازند.

همچنین‌DMADV اختصاری‌ است‌ برای‌ فرایند طراحی‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما، این‌ مراحل‌ عبارتند از تعریف(‌D) ، سنجش(‌M) ، تجزیه‌وتحلیل(‌A) ، طراحی‌(D) و ممیزی‌(VERIFY) .

بعضی‌ از شرکتها نیز ازDFSS به‌جای‌DMADV برای‌ طراحی‌ 6 سیگمای‌ خود استفاده‌ می‌کنند .

شش س یگما( Six Sigma ) سیگما(σ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است.

سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت.

استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد.

تعریف ( Six Sigma ) : شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 4/3 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد .

شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در کار ایجاد میگردد ، یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول , خدمت و فرآیند کمک میکند ، یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد میکند و در نهایت یک استراتژی تجاری است ، چون کیفیت بالا ، هزینه را کاهش میدهد .

رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( variation) سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در کیفیت می باشد .شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .

منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیند ها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیگما فرآیند می باشد و نه افراد .

تمرکز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیند آغاز می گردد لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است اهداف نهایی ( Six Sigma ) : اهداف شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از : • افزایش سهم بازار • کاهش استراتژیک هزینه ها • رشد سود نهایی سیگمای فرایند سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به مشخصه های فرایند نشان می دهد .

از آنجایی که سیگمای فرانید ، وجوه مشترکی با قابلیت فرایند دارد ، در موارد ذیل به کار می آید : • هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در برآورده سازی مشخصات مورد نظر مشتری را حساب کرد .

• در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از عملکرد فرایند مورد نظر باشد .

درجه بندی سیگمای فرایند به صورت زیر است : - سیگمای فرایند '' روش استاندارد تعیین DPMO ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) ، استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت های خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود .

(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذیل ، مقادیر خطا را بر حسب واحد بیان می دارد : در صد خطا در سیگمای فرایند '' هرگاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد این به آن معنی است که حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند .

برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان ، حتی یک خرابی ، نشان دهنده مشکل است .

بخش اول - شش سیگما( Six Sigma ) سیگما(σ ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است.

درجه بندی سیگمای فرایند به صورت زیر است : '' شکل 1- سیگمای فرایند '' روش استاندارد تعیین DPMO ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) ، استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت های خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود .

(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذیل ، مقادیر خطا را بر حسب واحد بیان می دارد : '' شکل 2- در صد خطا در سیگمای فرایند '' هرگاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد این به آن معنی است که حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند .

چرخه DMAIC چرخه DMAIC متدولوژی نتیجه گرایی می باشد که پروژه های شش سیگما برمبنای ان انجام می گیرند .

بعبارتی ساده تر چرخه DMAIC روش سیستماتیک و منظمی ست برای حل مسائل و پیشبرد این دست از پروژه ها .

DMAIC مخفف کلمات Define ( تعریف ) ، Measure ( اندازه گیری) ، Analyze ( تحلیل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( کنترل ) می باشد .

چرخه DMAIC یک رویکرد ساخت یافته ، منسجم و همه جانبه برای بهبود فرایند است و شامل 5 فاز ذکر شده می باشد که هر فاز بطور منطقی همانطور که به فاز بعدی مرتبط است به فاز قبلی نیز مربوط می شود .

دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی منسجمی ، رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با 3.4 واحد خرابی در میلیون می باشد .

«شکل 3- چرخهDMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)» فازیک- Define ( تعریف ) در فاز تعریف ، اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش مجریان پروژه از اهداف تجاری سازمان ، نیازهای مشتری و فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بهبود داده شود ، تعیین می گردد .

ابزارهایی که اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از : • منشور پروژه - charter : قراردادی است که بین رهبر سازمان و تیم پروژه در ابتدای پروژه ایجاد می شود .

اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاری ( تاثیر مالی ) ، تعریف مشکل ، تعریف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضای تیم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحویل پروژه و در نهایت پشتیبانی های مورد نیاز .

• تحلیل ذی نفعان : برای کاهش مقاومت در برابر تغییرات هنگام پیاده سازی بهبود ها ، لازم است که خیلی سریع ، ذی نفعان پروژه مشخص شده و برنامه ای برای ارتباط با هر کدام از انها تدوین شود .

• SIPOC : نقشه کلی فرایند است که شامل تامین کنندگان (Supplier) ، ورودیها (Input) ، فرایند (Process) ، خروجیها (Outputs) و مشتریان (Customers) می باشد .

براساس خروجی فرایند در مورد کیفیت قضاوت می شود .

کیفیت خروجی فرایند با تحلیل ورودیها و متغیرهای فرایند بهبود داده می شود .

• صدای مشتری - VOC : صدای مشتری (voice of customer) ، برای توضیح نیازهای مشتری و درکی که مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به کار می رود .

صدای مشتری برای شناسایی عوامل کلیدی اثر گذار در رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرد .

• نمودار وابستگی : نمودار وابستگی ابزاری است که اظهارات افراد را در گروههای مرتبط سازماندهی می کند .

• مدل ‏کانو : تحلیل و درک نوع نیازمندیهای مشتری .

• بازده کلی ( Rolled Throughput Yield ): روشی جهت تعیین بازده فرایند جاری .

• درخت - CTQ : مشخصه های بحرانی کیفیت (Critical To Quality ) ابزاری است که صدای مشتری را به نیازمندی های کیفی محصول / خدمت تبدیل می کند در پایان فاز تعریف ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد : • چرا این پروژه مهم است .

• برای اینکه پروژه با موفقیت انجام شود باید به چه اهداف تجاری ( مالی ) برسد .

• چه افرادی در پروژه مشارکت دارند ( حامیان پروژه- مشاوران – رهبر تیم و اعضا ) • این پروژه با چه محدودیتهایی ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .

• چه فرایند کلیدی در این پروژه دخیل است ( تامین کنندگان ، ورودی ، خروجیها ومشتریان – SIPOC ) • میزان بازده فرایند جاری چیست .

• نیازمندی های مشتری یا مشخصه های محصول تولیدی یا خدماتی چه چیزهایی هستند .

فاز دو – Measure ( اندازه گیری) در فاز اندازه گیری ، هدف این است که با ایجاد درک واقعی از مشکلات و شرایط فرایند موجود ، مکان یا منابع مشکلات به دقت مشخص گردد این فعالیت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ایی که باید در فاز تحلیل ( فاز 3 ) بر انها تمرکز کرد کوچک تر شود بخش مهم فاز اندازه گیری محاسبه قابلیت پایه فرایند است و قابلیت فرایند ، معیاری است که به طور خلاصه میزان تغییرات مربوط به مشکلات مورد نظر مشتری در فرایند را بیان می کند .

ابزار های مورد استفاده در فاز اندازه گیری : 1- برنامه جمع آوری داده ها ، 2- فرم های جمع آوری داده ها ، نمودارهای کنترل ،3 - نمودارهای فراوانی ، 4- گیج R7R ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- ماتریس اولویت بندی ، 7- FMEA ،8- قابلیت فرایند ،9- سیگمای فرایند ، 10- نمونه گیری ، 11- طبقه بندی و 12- نمودارهای سری های زمانی ( run chart ) در پایان فاز اندازه گیری ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد : • مشکل یا مشکلات اصلی بطور مشخص چه چیزهایی هستند .

• داده ها چه الگوئی را نشان داده اند .

• قابلیت فعلی فرایند چیست .

فاز سه – Analyze ( تحلیل) در فاز تحلیل ، تئوری هایی در مورد علل ریشه ای ایجاد شده و با استفاده از داده ها سنجیده می شوند و در نهایت علل ریشه ای مشکلات شناسایی می شوند .

علل شناسایی شده ، پایه ای را برای ارائه راه حل ها در فاز بعدی ( فاز بهبود ) شکل می دهند .

ابزارهای مورد استفاده در فاز تحلیل : 1- نمودار وابستگی ،2- طوفان فکری ،3- نمودارهای علت و معلول ،4- نمودارهای کنترل ، 5- فرم های جمع آوری داده ، 6- برنامه جمع آوری داده ،7- طرح آزمایشات( DOE ) ، 8-نمودارهای جریان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار های فراوانی ، 10- آزمون های فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحلیل رگرسیون ،13- متدولوژی سطح پاسخ ، 14- نمونه گیری ،15- نمودارهای پراکنش ، 16- نمودارهای فراوانی طبقه بندی شده .

در پایان فاز تحلیل ، تیم پروژه بایستی قادر باشد ضمن بیان عللی که در فاز بعدی ( بهبود ) بر آنها تمرکز خواهند کرد در مورد موارد زیر نیز باید به حامی پروژه( champion ) پاسخ گو باشد : • چه علل بالقوه ای شناسایی شده است .

• بر روی چه عللی سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت و چرا .

• برای بررسی و تایید آن علل چه داده هایی جمع آوری شده است .

• داده ها چطور تفسیر شده است .

فاز چهار - Improve ( بهبود ) در فاز بهبود برای عللی که در فاز قبل بررسی بررسی شد ، راه حل هایی ارائه می گردد ، این راه حل ها پیاده سازی شده و در نهایت نتایج آنها ارزیابی می گردند .

در این مرحله بایستی با استفاده از داده ها نشان داده شود که راه حل های ارائه شده ، مشکلات را حل کرده ، و منجر به بهبود شده اند .

ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود : 1- طوفان فکری ، 2- اجماع ( توافق عمومی) ، 3- تکنیک های خلاقیت ، 4- جمع آوری داده ها ، 5- طرح آزمایشات ، 6- نمودارهای جریان ، 7- FMEA ، 8- آزمون های فرض ،9- ابزارهای برنامه ریزی ، 10- تحلیل ذی نفعان .

در انتهای فاز بهبود ، تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد : • چه راه حل هایی شناسایی شده است • در انتخاب یک راه حل چه معیارهایی بکار برده شده است • راه حل های مختلف با استفاده از آن معیار ها چگونه امتیاز دهی شده است .

• نحوه برنامه ریزی های انجام شده برای پیاده سازی راه حل ها چگونه است .

فاز پنج - Control ( کنترل ) در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمایشی اجرا شده است و برنامه ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است .

ارائه راه حل برای یک مشکل تنها بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد .

کاری که در فاز 5 یعنی فاز کنترل انجام می شود ، حصول اطمینان از حل مشکل و در نهایت اینکه روش های جدید به مرور زمان بهبود داده می شوند .

ابزارهای مورد استفاده در فاز کنترل : 1- نمودارهای کنترل ، 2- جمع آوری داده ، 3- نمودارهای جریان ، 4- نمودارهای فراوانی ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- نمودارهای کنترل کیفیت فرایند ، 7- استانداردسازی .

در انتهای فاز کنترل تیم پروژه بایستی قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهند : • به کمک داده ها اثر بخشی راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقایسه نتایج واقعی با برنامه را مشخص نمایند .

• چگونگی استاندارد سازی روش های جدید .

• نحوه نظارت بر فرایند ها و چگونگی حصول اطمینان از مطلوب بودن نتایج حاصله .

• یافته های کلیدی چه هستند و تیم برای بهبود های آتی چه پیشنهاداتی را ارائه می کنند .

توجه : در خصوص چرخه ذکر این نکته ضروری است که شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نیست ، بلکه در اجرا یک پروژه شش سیگمایی ، در حالی که هنوز فاز تعریف به اتمام نرسیده ، می توانید فاز بهبود را با تکیه بر دانسته های اعضا تیم شروع کنید .

یا اینکه گذر از فاز تعریف بمنزله بسته شدن این فاز نیم باشد بلکه در هر مرحله قادر خواهید بود فاز تعریف Define را مورد بانگری قرار دهید.

شش سیگما SIX SIGMA روش کاهش خطا ها Reduce variation تئوری 1.

فاز تعریف(define) 2.

فاز اندازه گیری (measure) 3.

فاز تجزیه و تحلیل (analyze) 4.

فاز بهبود (improve) 5.

فاز کنترل (control) فازهای اجرائی تمرکز بر مشکلات Problem focused تمرکز · وجود مسئله ( مشکل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گیری و سنجش است .

· خروجی سیستم بهبود می یابد اگر خطا ها در تمام فرایند ها کاهش یافته باشند فرضیات یکسان شدن خروجی فرایند ها Uniform process output نتایج اولیه 1.

کاهش اتلافات 2.

افزایش توان عملیاتی 3.

کاهش سطح موجودی ها 4.

ارتقاء کیفیت نتایج ثانویه بهبود یافتن فرایندها بطور مستقل نقاط ضعف '' جدول شماره 1 ؛ مشخصه های متدولوژی شش سیگما '' دروازه ورود به حوزه سیگما ها ، رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع نظیر مفاهیم و تکنیک های تفکر ناب می باشد .

چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .

هانطور که در ابتدای بحث اشاره شد شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .

سازمانها بایستی در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عیوب مشهود متمرکز گردند و سپس در مراحل بعد ( سیگمای بالاتر) فرایند ها را با متدولوژی شش سیگما در کانون توجه خود قرار دهند .

در بخش بعدی به ابزاری که سازمان ها با بهره گیری از ان می توانند بستر مناسبی جهت ورود به حوزه سیگما ها فراهم اورند یعنی مدل تفکر ناب خواهیم پرداخت .

مفاهیم یک مدل، فقط خلاصه‌ای از واقعیت است با اندکی خطا، اما وقتی این خطا آن‌قدر زیاد است که منجر به نتیجه‌ای کاملاً متفاوت می‌شود، مدل باید مورد بررسی مجدد قرار گیرد.

در اینجا، ممکن است مدل را برای داده‌ها نپذیریم و آن را رد کنیم.

این حالت اغلب در مدل نرمال اتفاق می‌افتد.

«تجزیه و تحلیل کارایی فرایند» روشی است که برای پیش‌بینی کارکرد درازمدت فرایندهای تحت کنترل آماری به کار می‌رود.

در واقع، در تمامی تکنیک‌های تجزیه و تحلیل قابلیت فرایند1، فرض می‌شود توزیع فرایند نرمال است.

اگر این‌گونه نباشد (توزیع فرایند غیرنرمال باشد) تکنیک‌های PCA نظیر Cpk ممکن است فرایندی غیرکارا را فرایندی کارا نشان دهد و یا برعکس.

در چنین حالاتی، شاخص ممکن است نرخ برگشتی بالایی را پیش‌بینی کند، در حالی که هیچ برگشتی مشاهده نشود (همان‌طوری که در مثال10 اتفاق افتاد) یا برعکس.

اگر فرض نرمال بودن را بدون آزمایش بپذیریم، تلاشمان برای انجام بهبود مستمر ممکن است به شکست بینجامد.

همچنین، اگر توزیع فرایند نامتقارن باشد، پیش تنظیمات بهینه یا هدف، درجایی غیر از مرکز تلرانس مهندسی خواهد بود، اما با فرض نرمال بودن، نمی‌توانیم به این هدف دست پیدا کنیم.

در اجرای طرح بهبود کیفیت، باید درک روشنی از فرایند و توزیع آماری آن داشته باشیم.

عدم توانایی در تشخیص نرمال بودن یا نبودن یک توزیع، باعث ایجاد نرخ بالای برگشتی، تنظیمات نادرست فرایند، ناتوانی در تشخیص علل ویژه، از دست دادن فرصت‌های بهبود و مشکلات فراوان دیگری می‌شود.

این وضعیت به از دست دادن منابع، بی‌اعتمادی افراد سازمان به SPC و ضعف در ایجاد رابطه با مشتری خواهد انجامید.

مثال اجازه بدهید ببینیم زمانی که آنالیز قابلیت اطمینان فرایند را در مورد فرایندی با توزیع غیرنرمال به کار می‌بریم، چه اتفاقی می‌افتد، البته با این فرض که داده‌های ما در این مثال، مربوط به اندازه‌گیری از فرایند برش توسط ماشین است.

حدود پذیرش برای عاملی خاص، بین 10 تا 23 واحد است.

آنالیز توانایی فرایند برای 26 زیر گروه 5 تایی در نمودار Xbar-R انجام شده است.

در این فرایند، هیچ قطعه‌ای خارج از حدود تلرانس نیست.

توزیع داده‌ها را در شکل 3 مشاهده کنید.

اگر بخواهید آنالیز قابلیت فرایند را در این داده‌ها و با فرض نرمال بودن توزیع آنها نشان دهید، در این صورت خواهید داشت: معنای این اعداد آن است که شما طی فرایند خود، در افزون‌بر 5 درصد از موارد، احتمال تولید قطعات نامنطبق دارید، اما با بررسی داده‌های خام، متوجه می‌شوید که این پیش‌بینی نادرست است.

نکته قابل توجه در اینجا آن است که استفاده از فنون آماری و برقراری رابطه بین داده‌ها و فرمول‌های آمار به صورت غیرآگاهانه و قبول نتایج حاصل از این اقدام، می‌تواند گمراه کننده باشد.

بنابراین در کنترل آماری فرایند، بهتر است بعد از جمع‌آوری داده‌ها، یک هیستوگرام برای آن رسم کنید و در این مورد که چه توزیع آماری با داده‌های شما منطبق است، تصمیم بگیرید.

در این مثال، انتظار داریم که عامل مورد نظر، توزیعی غیرنرمال داشته باشد.

حد بالا، فاصله از تیغه برش تا دیواره را نشان می‌دهد و حد پایین نیز محدود به صفر است.

مشاهده می‌کنید که فرایند خارج از مرکز و به سمت حد بالاست و داده‌ها، تجمع کمی در حد پایین دارند.

در اینجا، اگر بتوانیم نوعی منحنی بیابیم که بر توزیع داده‌های ما منطبق باشد، می‌توانیم توانایی فرایند را محاسبه کرده و این توزیع را برای پیش‌بینی نتایج به کار ببریم.

«روش تبدیل جانسون»، روشی برای یافتن منطبق‌ترین توزیع است.

این روش، هر توزیع نامتناهی را به توزیعی نرمال تبدیل می‌کند.

در صورت انجام این تبدیل، می‌توانیم آنالیز قابلیت فرایند را محقق کنیم.

به‌طور خلاصه، 3 خانواده از منحنی‌های جانسون وجود دارد: 1.

منحنی‌های Su: این خانواده، نامحدود بوده و توزیع‌های t و نرمال را پوشش می‌دهند.

2.

منحنی‌های Sb: این خانواده، توزیع‌های متناهی را پوشش می‌دهند و می‌توانند از بالا، پایین یا هر دو طرف محدود باشند.

این خانواده از منحنی‌ها، توزیع‌های گاما، بتا و دیگر توزیع‌ها را پوشش می‌دهند.

3.

منحنی‌های SL: این خانواده، توزیع لوگ نرمال را پوشش می‌دهد.

در این مثال، اطلاعات خام را به جدول دسته تکراری (فراوانی) تبدیل کرده‌ایم.

(جدول 1) با انجام محاسبات به روش (Shapiro-Slifker) منطبق‌ترین منحنی با داده‌های حاصله، منحنی 4 عاملی Sb است و عوامل آن نیز به صورت زیر تخمین زده شده‌اند: از آنجا که سیستم تبدیل جانسون، هر توزیع نامتناهی را به توزیعی نرمال تبدیل می‌کند.

برای خانواده Sb، معادله تبدیل به این شکل است: در معادله بالا، Z انحراف استاندارد نرمال است.

با قرار دادن فرمول بالا در مثال، داریم: شکل 3 جدول 1 خانواده Sb جانسون در حد پایین به و در حد بالا به محدود است.

در مثال ما، با دانستن این موضوع، حدود بالا و پایین فرایند به ترتیب برابر با 228/14 و 3864/24 می‌شود.

حد بالا برابر با دیواره برش و حد پایین نیز حاصل محاسبات تعیین شده است.

از آنجا که دو حد بالا و پایین، در محدوده 10 تا 25 هستند، انتظار داریم که در 100درصد از مواقع، داده‌ها در حدود کنترل قرار بگیرند و این همان چیزی است که در واقعیت داشتیم.

در محاسبه شاخص‌های قابلیت فرایند، باید روش خاصی به کار ببریم.

به دلیل اینکه حدود مشخص شده بیشتر از حدود منحنی است، محاسبه Cpk غیر ممکن خواهد بود.

حتی اگر بتوانیم Cpk را محاسبه کنیم، تصمیم‌گیری در این مورد که کدام حد، نزدیکتر به حدود منحنی است، دشوار خواهد شد.

از آنجا که دیواره برش به‌طور طبیعی حدی بالا در فرایند ایجاده کرده، بهتر است فرایند را به سمت حد بالا، حرکت دهیم.

به همین علت است که داده‌های نمونه ما، به جای میانگین 5/17 دارای میانگین 4/20 است که در واقع متوسط دامنه حدود ما تلقی می‌شود.

محاسبه Cp به دو روش صورت می‌پذیرد: 1.

Cp به مفهوم «مقایسه تلرانس طبیعی فرایند و نیازمندی‌های منهدسی» است.

با فرض نرمال بودن، تعیین تلرانس طبیعی اختیاری است زیرا توزیع نرمال از لحاظ تئوری، نامحدود است.

توزیع Sb جانسون به صورت تئوریک از هر دو طرف محدود است و فاصله بین حد پایین و بالا، برابر است با .

لذا یکی از روش‌های محاسبه Cp عبارت است از: که با جایگذاری در مثال فوق، خواهیم داشت: شاخص Cp نشان می‌دهد که فرایند در براورده‌سازی نیازهای مهندسی، تواناست.

با استفاده از روش دیگری نیز می‌توان شاخص Cp را محاسبه کرد.

این روش با شاخص Cp تعریف شده در توزیع نرمال، شباهت دارد.

برای انجام این کار، باید توجه داشت که Cp سنتی (توزیع نرمال) گستره طبیعی فرایند را فرض می‌کند.

زمانی که سیستم تبدیل جانسون را به کار می‌بریم، می‌توانیم X را برابر با هر منحنی نرمال استاندارد بگیریم.

در سیستم Sb جانسون، معادله 1 را برای X حل می‌کنیم: با حل معادله، برای Z=3 و Z=-3 به ترتیب (X(-3 و (X(3 برابر با 234/14 و 321/24 به دست می‌آید.

اختلاف این دو عدد، برابر با 087/10 واحد است که همان فاصله شش سیگمای گستره طبیعی فرایند تلقی می‌شود.

در این حالت داریم: البته، این مقدار بهتر از شاخص Cpای است که قبلاً با کاربرد گستره کلی فرایند به دست آورده بودیم.

قبل از انجام این محاسبات توسط کامپیوتر، چنین کاری بسیار طاقت‌فرسا بود و ساعت‌ها وقت می‌گرفت.

این کار، امروزه با استفاده از نرم‌افزار در چند ثانیه انجام می‌شود.

با کاربرد کامپیوتر، نتایج نشان داده شده در شکل 3 به دست می‌آید.

نرم‌افزار، منطبق‌ترین خانواده جانسون با داده‌ها و نیز منطبق‌ترین عوامل آنها را با استفاده از روش گشتاورها، پیدا کرده و نتایج دقیق‌تری در مقایسه با روش‌های مبتنی‌بر هیستوگرام‌ها، ارائه می‌دهند.

نتیجه‌گیری در اکثر موارد، PCA ارزشمند است اما با وجود احتمال خطا، توصیه می‌شود که تکنیک‌های آنالیز قابلیت فرایند با در نظر گرفتن شاخص‌های توانایی فرایند به کار روند.

در هر حالت، توصیه می‌شود: 1.

همیشه ابتدا فرایند را تحت کنترل در آورید.

مطمئن شوید که توزیع در نظر گرفته شده، با داده‌ها و بویژه داده‌های حدود بالا و پایین، انطباق داشته باشد.

به خاطر داشته باشید که نتایج حاصله، دقیق‌تر از محاسبه شاخص‌های فرایند است.

مطمئن شوید که پیش‌بینی‌های شما با نتایج واقعی انطباق داشته باشد.

4.

همیشه احساس خود را در مطالعه فرایندها به کار بگیرید و فقط به فرمول‌ها اعتماد نکنید.

5.

تحقیق کنید که آیا مقادیر تخمین زده شده در اجراهای بعدی نیز اتفاق می‌افتد یا خیر 6.

به جای استفاده از شاخص‌های آماری، سعی کنید نمودارهای کنترل را در تشخیص علل خاص و برطرف کردن آنها و محاسبه شاخص‌ها به کار ببرید.