دانلود مقاله طراحی و محاسبه شاخص های اندازه گیری بهره وری در معاونت توسعه مدیریت و منابع

مقدمه : بهره وری اگرچه از دیرباز برای انسانها آشنا بوده است، لیکن مطالعات مرسوم و علمی درخصوص بهره وری مربوط به گذشته نزدیک می باشد.

هرچند اولین تلاش علمی در جهت معرفی بهره وری از قرن 18 توسط آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل آغاز شد و بهره وری را تقسیم کار برای افزایش کارآیی نام برد، لیکن امروزه بهره وری از یک سنجش صرفاً کمی و داشتن یک معیار یا محک جلوتر رفته و به یک فرهنگ عمومی تبدیل شده است.

در حال حاضر تعاریف مختلفی برای بهره وری ارائه شده است.

ازجمله اینکه Clque «کلاگ» معتقد است سطح بالای زندگی مرهون بهره وری بالای اقتصاد است و Goldner (گلدنر) و Stenier (اشتانیر) که تحقق دستمزد بیشتر و ساعات کار کمتر را حاصل افزایش سطح بهره وری می دانند.

Jan forestide کاهش قیمت فروش و افزایش قدرت خرید و ارتقاء سطح زندگی و تسریع در پیشرفت اجتماعی را از اهداف بهره وری می داند و کارل مارکس لنین معتقد است که بهره وری کار اساسی ترین ابزار برای پیروزی مستقیم اجتماعی اشتراکی می باشد.

در یک نگاه کلی بهره وری کلید اصلی خوشبختی و رفاه در نحوه کار و بازدهی واحدهای تولیدی و خدماتی بوده و ارزش افزوده بدست آمده از کالاها و محصولات می بایست نسبت به ارزش کل منابع مصرفی فزونی داشته باشد.

نقش مدیریت و سیاستگزاری مناسب در افزایش بهره وری علیرغم تغییر و تحولات درونی افراد بسیار حیاتی و مؤثر می باشد به گونه ای که مدیریت علمی علاوه بر ترویج تفکر بهره وری در سیستم با راهکارهای مفید و منظم تمامی منابع را برای حداکثر ارزش افزوده بکار می گیرد.

رشد اقتصادی و توسعه کشورها نیز ارتباط مستقیم با وضعیت بهره وری دارد به گونه ای که افزایش شاخص تولید ناخالص ملی که شرط لازم برای بهره وری از یک زندگی با کیفیت بهتر و بالاتر است تنها در صورت افزایش میزان دستاوردهای اقتصادی حاصل می شود.

ملتهای ثروتمند ملتهایی هستند که بهره ور باشند وبا استفاده از تکنولوژی روزآمد از نهاده های خود به نحو مؤثری استفاده نمایند.

در این مطالعه گام اول در بهره وری یعنی مبانی تئوریک بهره وری و متدولوژی سنجش و اندازه گیری بهره وری مورد بررسی قرار گرفته و روشهای اندازه گیری اثربخشی و کارآیی نیز از محورهای عمده فعالیت می باشند.

روش اجرا : طرح در طی 3 مرحله به اجرا درمی آید که عبارتند از : بررسی و تبیین اهداف و استراتژی ها و مأموریت و وظایف حوزه معاونت توسعه مدیریت و منابع با بهره‌گیری از دو منبع برنامه سوم توسعه اقتصادی اجتماعی فرهنگی کشور و اهداف و شرح وظایف و مأموریت های سازمانی معاونت مذکور در این راستا فعالیتهایی از جمله متون قانونی بررسی و احصاء برنامه های مستقیم و غیرمستقیم مرتبط با حوزه معاونت و بررسی ساختار و حیطه وظایف و برنامه های کلان وزارت بهداشت و معاونت توسعه صورت می گیرد.

بررسی مبانی تئوریک اندازه گیری بهره وری و معرفی شاخص های اندازه گیری بهره وری با استفاده از شناسایی شاخص های سنجش بهره وری (کارآیی و اثربخشی) در حوزه معاونت توسعه در این ارتباط فعالیتهایی ازجمله مطالعه کتب حاوی الگوها و روشهای اندازه گیری بهره وری و شاخص های آن، بررسی شاخصهای پیشنهادی سازمان مدیریت و برنامه ریزی و انجام مطالعات تطبیقی و تعیین شاخص های بهره وری موردنظر می باشد.

تدوین نظام اندازه گیری بهره وری حوزه معاونت توسعه با طراحی نرم افزار مناسب، اندازه گیری بهره وری در یک دوره مشخص از جمله فعالیتهای این مرحله می باشد.

یافته ها: در بخشی از طرح ساختار کنونی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی مدنظر قرار گرفته و براساس آخرین تشکیلات موجود شرح وظایف کلان این وزارتخانه در حوزه های تحت پوشش اداری مالی- بهداشت و درمان و آموزش پزشکی و غذا و دارو تبیین گردیده است.

براساس تشکیلات موجود نقش اجرایی وزارت متبوع بیشتر شده و 33% وظایف اداری – مالی، سیاستگزاری، خط مشی و برنامه ریزی و هماهنگی 39% هدایت و نظارت و 27% نیز دارای حمایت و اجرا می باشد که نقش اجرایی در زمینه دارو و غذا برای این وزارت لحاظ نگردیده است.

تشریح هدف محوری وزارت بهداشت که همانا فراهم کردن موجبان تأمین بهداشت و درمان کلیه افراد کشور ازطریق تعمیم و گسترش خدمات بهداشتی درمانی و آموزش می باشد از مباحث مطرح شده بوده که با ارائه وظایف اساسی این وزارت ارائه می یابد.

ارائه بخشی از طرح اهداف و سیاستهای مرتبط با حوزه کاری معاونت توسعه با استناد به برنامه های توسعه اقتصادی اجتماعی و عمرانی قبل و بعد از انقلاب بیان گردیده و باتوجه به تشکیل معاونت توسعه در سال 1379 و با مطالعه مستندات موجود نسبت به جمع آوری و تلخیص مأموریت اهداف بلندمدت و کوتاه مدت معاونت توسعه اقدام گردید.

وظایف تمام معاونت توسعه مدیریت ومنابع به شرح زیر احصاء گردیده است : تأمین و ارائه خدمات ستادی برای توسعه سازمانی تأمین و ارائه خدمات ستادی برای توسعه مدیریت منابع انسانی و مالی تأمین و ارائه خدمات ستادی برای توسعه مدیریت منابع اطلاعاتی و فیزیکی مدیریت اجرای کلیه منابع انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی شناسایی اهداف بلندمدت و کوتاه مدت و عملیاتی واحدهای زیرمجموعه معاونت توسعه شامل دفتر حقوقی و امور مجلس – دفتر توسعه مدیریت وتحول اداری- اداره کل منابع انسانی و منابع مالی وبودجه – اداره کل منابع فیزیکی – اداره کل ذیحسابی و اداره امور عمومی و دفتر تحقیقات کاربردی از جمله اقدامات دیگر می باشد.

در بخش بعدی ضمن تشریح مدل انتخابی بهره وری مبانی تئوری افزایش بهره وری در سازمان و اجزا آن یعنی کارآئی و اثربخشی تبیین گردیده و راههای اندازه گیری شاخص های کارآیی و اثربخشی با روشهای سنتی و مدرن به تفصیل شرح داده شده اند.

نحوه تعامل و تداخل بین کارآیی و اثربخشی و تأثیر آن بر روی بهره وری ازجمله کارهای دیگر طرح بوده است.

درالگوی پیشنهادی اندازه گیری بهره وری مأموریت هریک از واحدهای سازمانی معاونت توسعه براساس 3 مؤلفه برنامه ریزی – اجرا و ارزیابی مشخص گردیده است و نحوه محاسبه شاخص های بهره وری در بخش منابع و محصول با ارائه جدول محاسبه این شاخص ها ذکر گردیده است.

در بخش آخر با بررسی اهداف و استراتژی ها و مأموریت سازمانی حوزه معاونت توسعه و بامقایسه روشهای مختلف اندازه گیری بهره وری مدل مناسب جهت تعیین شاخص های بهره وری،‌ کارآیی و اثربخشی معاونت توسعه و دوایر آن در قالب یک برنامه نرم افزاری که شاخص های مذکور هم به صورت مجزا و هم به صورت بهره وری کل واحد و کل معاونت براساس نوع فعالیت در سالهای مختلف احصاء نماید، طراحی گردیده است.

نتیجه گیری: آنچه مسلم است طراحی شاخص ها و درنهایت محاسبه بهره وری درهر مجموعه می تواند ضمن برآورد وضعیت موجود و مقایسه آن با گذشته حرکت به آینده را نیز برای پیشبرد اهداف یک مجموعه ترسیم نماید.

بی تردید اگر محاسبات با شاخص ها و اعداد و رقم های کمی نیز بیان شده باشند به نحو مطلوبتری مدیران مجموعه را از وضعیت سازمان آگاه می نمایند.

در طرح مذکور علیرغم سعی و تلاش فراوان برای به نتیجه رسیدن طرح فقط برنامه و نحوه محاسبه بهره وری ذکر گردیده است.

اگر داده ها و اطلاعات موردنیاز در قالب فرمولها و روشهای ارائه شده گردآوری می شد بالطبع حاصل کار ناتمام نمی ماند و محاسبه بهره وری حوزه معاونت توسعه امکانپذیر می شد.

طراحی نظام پرداخت بر مبنای عملکرد چکیده: در این مقاله سعی بر آن است الگوهای نوین مدیریت منابع انسانی (HRM) با وضعیت فعلی وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی تطبیق یابد .

در این مقاله ، حوزه های مدیریت منابع انسانی به شرح ذیل مد نظر قرار گرفته اند : طراحی ساختار سازمانی تامین نیروی انسانی آموزش و بهسازی نیروی انسانی مدیریت عملکرد نظام حقوق و دستمزد حفظ و نگهداری کارکنان جابجایی و ترک نیروی انسانی روابط کار نظامهای اطلاعاتی منابع انسانی مقدمه : اگر مدیریت را فرایند بکارگیری موثر و بهینه منابع مادی و انسانی برای دستیابی به اهداف سازمانی بر اساس نظام ارزش حاکم تعریف نماییم ؛ مدیریت منابع انسانی بهره برداری از نیروی انسانی برای نیل به اهداف سازمانی بر اساس همان ارزشها خواهد بود .

به عبارت دیگر مدیریت منابع انسانی ، جذب ، توسعه و حفظ نیروی کار شایسته و لایق جهت دستیابی به اهداف کلان و خرد سازمانی می باشد .

عمده ترین وظایف این شقه از مدیریت را خبرگان فن چنین دانسته اند : برنامه ریزی سازماندهی هدایت و رهبری کنترل و ارزیابی برنامه ریزی نیروی انسانی ، طراحی روشی است که بوسیله آن روش سازمان از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب سیر نماید، لذا این برنامه ریزی آلتی سازمانی است جهت تحقق اهداف خرد و کلان سازمانی .

مزایای برنامه ریزی نیروی انسانی : کمک به سازمان جهت برآورد میزان تقاضای قوای انسانی کمک به سازمان جهت پیش بینی عرضه نیروی انسانی تجزیه و تحلیل مشاغل سازمانی هدایت و کنترل مولفه های موثر بر نیروی انسانی افزایش بازده نیروی انسانی تشخیص کمبود یا مازاد نیروی انسانی تثبیت و تشخیص وضعیت مطلوب سازمانی بخشهای مشمول مدیریت منابع انسانی : طراحی و تجزیه وتحلیل ساختار سازمانی و مشاغل تامین نیروی انسانی آموزش و بهسازی نیروی انسانی مدیریت عملکرد نظام پرداخت حقوق و دستمزد حفظ و نگهداری نیروی انسانی جابجایی و ترک نیروی انسانی روابط کار نظامهای اطلاعاتی نیروی انسانی 1.

طراحی و تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و مشاغل بلاشک و به استناد تمامی منابع علمی مدیریت منابع انسانی ، طراحی ساختار سازمانی باید از گذرگاه مدیریت منابع انسانی تحقق یابد ، از آنجا که چنین نکته مهمی در وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی مغفول مانده است ، بدواً تذکار آن لازم می دانیم .

شکل 1 – ارتباط تجزیه و تحلیل و ساختار سازمانی روند فرایند تجزیه و تحلیل شغل : برنامه ریزی : در این مرحله ابتدا اهداف تجزیه و تحلیل شغل شناسایی شده و مسئولین این امور می بایست در سطح بالایی از حمایتهای بخش مدیریت در جهت بهسازی و افزایش بهره وری سازمان برخوردار گردند .

آمادگی : در این مرحله مشاغل مورد تجزیه و تحلیل مورد شناسایی قرار می گیرند و چارچوب و رویکرد تجزیه و تحلیل در مورد آنان مشخص و مصوب می گردد .

اداره و هدایت روند تجزیه و تحلیل شغل : در این گام که بالواقع از اساسی ترین گامهاست ، ابتدا اطلاعات مربوطه جمع آوری گردیده و سپس مسئولین امور تجزیه و تحلیل شغل به بازنگری و ویرایش اطلاعات جمع آوری شده می پردازند .

بسط و تعمیم تعاریف و خصوصیات شغل : پس از جمع آوری و ویرایش داده ها و اطلاعات ، مسئولین مربوطه به پیش نویسی تعاریف و خصوصیات شغل پرداخته و به همراه مدیران و کارکنان اقدام به مرور و بازبینی پیش نویسها می نمایند .

اصلاح و ارتقاء تعاریف و خصوصیات شغل : این مرحله ، گام نهایی بوده ، شرح شغلها و وظایف آنها و تعاریف و خصوصیات مشاغلی به دقت بررسی و تصویب می شوند .

تفکر سیستمی در طراحی ساختار سازمانی : در طراحی فرایندها و ساختارهای سازمانی به قصد افزایش بهره وری لازم است رویکرد روشمند ( سیستماتیک ) برگزیده شود .

این رویکرد برای در نظر گرفتن اهداف ، کارکردها و عناصر یک سیستم مجموعاً موفقیت آمیز بوده است .

در تفکر روشمند به توصیف فرایندها و ساختارها بر اساس داده ها ، پردازش و ستانده ها ، پرداخته می شود .

Out put In put Feed back طراحی شغل: در طراحی شغل ،توجه به اهداف سازمانی ،نمودار سازمانی و ایجاد شرایط احراز و شرح شغل مناسب ضروری است.این روند از نمودار ذیل تبعیت میکند.

در وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی چهار گروه شغلی تعریف شده اند : گروه شغلهای تخصصی : عبارت است از آن دسته شغلهایی که مستقیماً در ارائه خدمات موثر بوده و نیاز به تحصیلات و تجربه در رشته های پزشکی و پیرا پزشکی دارند .

این شغلها در ساختار سازمانی حکم واحد صف را دارند .

گروه شغلهای مدیریتی : عبارتند از تعداد خاصی سیستم های تعریف شده که غالباً انتصابی بوده و قاعدتاً تحصیلات افرادی که در این شغلها به کار گرفته می شوند مرتبط با مباحث پزشکی و پیراپزشکی است .

این افراد تصمیم گیری عمده در سازمان را بر عهده دارند و تصمیمات ایشان هم برواحد های صف و هم بر واحدهای ستاد تاثیر گذار خواهد بود .

شغلهای اداری : عبارتند از شغل های ستادی و سازمانی که در نقش واحد ستادی هستند و قاعدتاً نیاز به تحصیلات در رشته های پزشکی و پیرا پزشکی ندارند .

این افراد در حقیقت بازوی بوروکراتیک سازمان را تشکیل می دهند .

شغل های خدماتی : این شغل ها نیاز به تخصص خاصی ندارند و ستادی بوده و غالباً بصورت پیمان سپاری اداره می شوند .

جدا سازی آموزش از درمان بیماران : آنچه مع الاسف در ساختار وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی دیده می شود ، به کار گیری دانشجویان در امر درمان بیماران است .

با توجه به اینکه ماموریتهای این سازمان با سلامتی مردم ارتباط دارد ، به کار گیری نیروهای کم تجربه در چنین امر خطیری می تواند سلامت جامعه را دچار مخاطره سازد .

لذا باید از نظر ساختاری این دو موضوع از هم تفکیک گردد .

2.

تامین نیروی انسانی : تامین نیروی انسانی علی القاعده از روند زیر تبعیت خواهد کرد،که دارای 6 مرحله اصلی به شرح نمودار ذیل می باشد: بحثی نوین در روشهای هدف گذاری : این روشها را به دو دسته نتیجه گرا و استاندارد گرا تقسیم بندی می کنیم : روش نتیجه گرا : در این روش در راستای بالا بردن سطح کیفی ارائه خدمات و بهبود وضع سلامت جامعه که اصلی ترین هدف وزارت بهداشت و درمان هر کشوری است ، ابتدا مسئولین ، اقدام به طرح یک هدف نموده و در مرحله بعدی به برنامه ریزی برای چگونگی به اجرا در آمدن این طرحها و سپس تامین نیروی انسانی مورد نیاز می پردازند .

روش استاندارد گرا : در این روش بدواً بایست استاندارد های جهانی تعیین شده توسط سازمان بهداشت جهانی ( WHO ) بررسی و مطالعه شده و فاصله موجود بین وضعیت فعلی بخش بهداشت و درمان کشور ( براساس آمارهای موجود ) با استانداردهای سازمان بهداشت جهانی مشخص گردد .

گام بعدی ارائه راهکارها و طرحهایی است که به یاری آنها می توان مشکلات موجود را بر طرف نمود و در پی آن تشخیص نیروی انسانی مورد نیاز برای انجام فعالیتها انجام می گیرد .

در صورتی که هدف گذاری در سازمانهای بهداشتی و درمانی بر مبنای دو روش فوق و به شکل همگام و همزمان صورت پذیرد ، می توان امیدوار بود که امکان برنامه ریزی صحیح و در پی آن جذب قوای انسانی مورد نیاز میسر شده ، سازمان به اهداف معین خویش نیل نماید .

آموزش و بهسازی نیروی انسانی : روند آموزش چنین دیده شده است و دارای 5 مرحله بوده که مراحل باید یکی پس از دیگری در راستای دستیابی به اهداف سازمانی اجرا شوند: آنچه در نمودار فوق آمده است ، نشان دهنده مراحل اجرای یک برنامه آموزشی است .

روشهای شناخت نیازهای آموزشی : نظرخواهی از مدیران بخشها استفاده از شبکه های جهانی و الکترونیکی استفاده از نظرات کارشناسان و متخصصان امر آموزش و پژوهش فواید برنامه ریزی آموزش : برگزاری آموزش : دوره های آموزشی به دو صورت برگزار می شوند .

این دوره ها یا به صورت داخلی در داخل مجموعه برگزار می شوند و یا به صورت ً پیمان سپاری (Out Sourcing انجام می پذیرد.

در واگذاری دوره ها به شرکتهای بیرونی البته باید به دو امر توجه نمود : اول مساله کیفیت این دوره های آموزشی است که باید تامین کننده نیازهای برنامه ریزی شده باشد .

دوم مساله توجیه اقتصادی است ، برگزاری این دوره ها نباید هزینه های غیرقابل جبران برای مجموعه داشته باشد .

بهسازی نیروی انسانی : بهسازی نیروی انسانی در عمل یعنی ایجاد شرایطی که منجر به بهینه سازی عملکرد کارمندان می شود انگیزش یکی از مهمترین مباحث در زمینه بهسازی نیروی انسانی است .

در انگیزش افراد تامین سه سطح نیاز قوای انسانی مد نظر قرار می گیرد : سطح اول – نیازهای اولیه : مانند خوراک ، پوشاک و مسکن سطح دوم – منزلت اجتماعی : نهایت آرزوی انسان این است که در زندگی ، از موقعیت و شان اجتماعی مطلوب برخوردار باشد .

این سطح از سطح اول مهمتر است .

سطح سوم – خواسته های شخصی : نیرویی وجود دارد که نسبت به موارد قبلی ، از اهمیت بیشتری برخوردار است و آن تامین خواسته های شخصی و نیازهای فردی است .

سطح اول پیش نیاز سطح دوم و سطح دوم نیز پیش نیاز سطح اول است .

مهمترین هدف انگیزش ایجاد رضایت شغلی است .

ماموریت سازمان سازمان دهی تعریف ماموریت و وظایف اصلی واحد ها تعریف وظیفه هر شغل تعریف آموزش ها و مهارتهای لازم برای هر شغل 4– مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد اهداف فراوانی را تعقیب می کند از آن جمله می توان موارد ذیل را نام برد : افزایش اثر بخشی سازمان افزایش بهره وری کارکنان ارتقاء سطح مهارتها پرداخت حقوق و دستمزد عادلانه .........

روند ارزیابی عملکرد به نحو ذیل است ،در حقیقت ارزیابی عملکرد با این تعریف ،امری ضروری جهت مدیریت عملکرد کارکنان است: شاخصها ( معیارها )ی عملکردی : شاخص از مهمترین مفاهیم در مدیریت عملکرد است ، شاخص آن مولفه ای است که میزان عملکرد را مشخص میکند : خصوصیات یک روش ارزشیابی مناسب : تربیتی باشد و کارکنان را در جهت انجام بهتر کار بر انگیزاند .

تقویتی باشد و تصمیمات مربوط به ارتقاء ، اخراج ، تعلیق ، پرداخت و انتقال را تحت الشعاع قرار دهد .

اقتصادی باشد ؛ هزینه تهیه ، تدوین و اجرای روش به صرفه باشد .

حداقل میزان خطا را داشته باشد .

نظام حقوق و دستمزد : سیستم حقوق و دستمزد در هر سازمانی عبارتست از چگونگی جبران خدمت کارکنان یعنی چگونگی پرداخت هزینه های کارکردی فرد در سازمان .

سیستم های پرداخت متغیر بر اساس شایستگی و عملکرد ( سیستم پیشنهادی ) : در این سیستم پاداش نه بر اساس حق مسلم بلکه بر پایه شایستگی افراد در عملکرد ایشان پرداخت می گردد، به عبارت دیگر شاخصهای عملکردی ( که در بخش مدیریت عملکرد به آن پرداخته ایم ) ، ملاک پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان خواهد بود .

البته این سیستم با توجه به محدودیتهای بودجه ای سازمان ، دارای محدویت می باشد یعنی شاخصها به تنهایی نمایانگر پرداخت نمی باشند .

این سیستم علی رغم همه منافعش ، دقت و استحکام سیستم های پرداخت ثابت را ندارد و گاهی ممکن است شبهه بی عدالتی در پرداختها را دامن زند .

به هر حال ، انتخاب سیستم پرداخت بر اساس دامنه ای از عوامل تعیین می شود ، در سیستم های دیوانسالار از رویکردحقوق ثابت استفاده می شود اما این رویکرد چندان کار ساز نیست .

روند سیستم حقوق و دستمزد پیشنهادی ، دارای 4 رکن اصلی به صورت نمودار ذیل است: حفظ و نگهداری نیروی انسانی : حفظ و نگهداری نیروی انسانی امری است به منظور بقاء پرسنل وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی در سازمان در طول دوران خدمت و همچنین حمایت از ایشان در دوران پس از خدمت .

یکی از مواردی که باید مورد توجه مدیران این سازمان قرار گیرد ، ایجاد محیط کار و تلاش در سازمان است که خود نوعی انگیزش به کار تلقی می شود .

مساله دیگر عملیات رفاهی است که باید در قالب برنامه ریزی ها ی مشخص مورد توجه قرار گیرد .

برگزاری جلسات و گردهمایی های مدیران و پرسنل موجب اطلاع از نظرات پرسنل گردیده و در آنها احساس مسئولیت بیشتری ایجاد می نماید .

بیمه به عنوان یکی از الزامات قانونی در ایران مطرح است .

وجود بیمه های تکمیلی علاوه بر انواع شناخته شده بیمه می تواند امری مهم در حفظ و نگهداری کارکنان تلقی گردد .

بیمه بیکاری از انواع بیمه هایی است که بهتر است برای کارکنان در نظر گرفته شود .

بازنشستگی نیز امری قانونی است که باید تفاوتهای افراد از نظر سختی کار و همچنین از نظر جنسیتی در آن مورد توجه قرار گیرد .

رضایت سنجی : در مبحث رضایت سنجی پیشنهاد می شود از فردی آگاه و دارای مقبولیت عامه در سازمان استفاده گردد تا این فرد بتواند نظرات افراد و کارکنان را به مدیران ارشد سازمان انتقال دهد .

این فرد اصطلاحاً Facilitator نام دارد .

Facilitator با حضور مستقیم در واحد های سازمانی و صحبت چهره به چهره با پرسنل ، از نظرات ایشان اطلاع حاصل نموده و با حفظ امانت کلام ، نظرات پرسنل را به مدیران ارشد ابلاغ می دارد .

این شخص باید از شخصیتی مقبول برخوردار بوده و روابط عمومی بسیار قوی داشته باشد و لزوماً از تجربه کافی نیز در سازمان برخوردار باشد .

جابجایی و ترک کارکنان : جابجایی در سازمان و نیز انتقال که در آن کارمند از اداره / منطقه ای به اداره / منطقه دیگر منتقل می شود از جمله تغییرات پرسنلی هستند که بر پایه ارزیابی عملکرد ، گذراندن دوره های آموزشی و یا در خواست فرد و ...

مورد نظر می باشند .

برای رسیدن به این مهم و دستیابی به رضایت شغلی و بهبود کارایی بهتر آن است که نحوه جابجایی افراد در سازمان بر اساس شرایط ذیل صورت پذیرد: جابجایی نوعی گزینش مجدد تلقی شود .

علت جابجایی تشریح شود .

با کارکنان از طریق جابجایی برخورد انضباطی صورت نپذیرد .

در خواستهای کارکنان برای جابجایی بطور کامل مورد رسیدگی وتوجه قرار گیرند .

هیچ کارمندی بر خلاف میل به واحد دیگری منتقل نشده و یا در صورت بروز این امر کمک مالی مناسب در نظر گرفته شود .

ترفیع و تنزیل نیز در قالب جابجایی عمودی در سازمان متصور است که باید به صورتی قانونمند و به دور از روابط صورت پذیرد .

ترک کارکنان هم اصول خود را خواهد داشت ، بازنشستگی طبیعی ترین نوع ترک خدمت است ، تعلیق و اخراج انواع دیگری می باشند .

این گونه موارد هم باید با توجه به موازین قانونی صورت پذیرد تا از هر گونه بی عدالتی تحذیر گردد .

8 .

روابط کار در بحث روابط کار ، آنچه بین کارکنان و سازمان می گذرد و آنچه در این بین به بیماران ارائه می شود ، مهم تلقی می گردد .

از همه موارد مهمتر ، احراز شان و جایگاهی مناسب و در خور برای کادر پرسنلی بهداشت و درمان می باشد ، همانطور که این افراد در گذشته های دور صاحب شانی بسیار رفیع تر از آنچه هست ، در جامعه ایران بوده اند .

پیمان سپاری ( Out Sourcing ) : عبارت است از واگذاری برخی امور سازمانی به شرکت های خارج از سازمان .

این روند باید از طریق مدیریت منابع انسانی صورت پذیرید .

اصولاً تشکیل HMO ها ( Health maintanance organizations ) از مواردی است که باید مورد توجه وزارت بهداشت ، درمان و آموزش قرار گیرد .

HMO ها سازمانهای خصوصی هستند که به صورت پیمان سپاری ، عهده دار برخی مسئولیتهای وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی می شوند .

توسعه این سازمانها می تواند راهگشای مسایل بهداشتی و درمانی بالاخص در مناطق محروم باشد .

نظامهای اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی ، از چند جزء ( زیر سیستم ) تشکیل شده است .

این زیر سیستم ها عبارتند از : بخش مشخصات نیروی انسانی بخش مدیریت عملکرد نیروی انسانی بخش حقوق و دستمزد بخش خدمات جانبی ( خدمات درمانی ، سوابق بیمه و ..) بخش بازنشستگی نیروی انسانی علاوه بر مواردی که ذکر گردید ، هر سازمان ، با توجه به خصوصیات و ویژگی هایش ، می تواند زیر سیستم هایی را به این پنچ بخش اصلی اضافه کند .

مراحل ایجاد یک سیستم اطلاعاتی منابع انسانی: تهیه زیر سیستم های اصلی برقراری ارتباط صحیح و بر پایه اصول سیستم ها ی اطلاعاتی میان زیر سیستم های اصلی ایجاد واحد ورود اطلاعات و روابط کاربر ایجاد واحد پردازش اطلاعات ایجاد گزارش ها و نمودار های مورد نیاز از واحد های پردازش اطلاعات ایجاد سطوح دسترسی به اطلاعات ایجاد سیستم امنیتی برای سطوح دسترسی به اطلاعات آموزش نحوه استفاده از سیستم به کاربران پیاده سازی و اجرای عملی سیستم ارزیابی عملکرد سیستم و گرفتن بازخورد ها اصلاح سیستم بر اساس نتایج ارزیابی E-HRM : در وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی این قابلیت وجود دارد که کل سیستم تحت نظارت این وزارتخانه به صورت الکترونیکی اداره شود .

مشکل نبود اطلاعات دقیق و به روز با استفاده از اینترنت تقریباً حل می شود .

از این رو مبحث مدیریت منابع انسانی الکترونیکی (E-HRM ) مطرح می شود .

ماهیت E-HRM با HRM تفاوتی نداشته و اجزای آنها یکسان می باشند .

Book References Healthcare Human Resource Management : Flynn – Mathis – Jackson – Langan | May 2003 Essentials of Healthcare Management : Stephen M.

Shortell – Arnold D.

Kaluzny American Society for Training and Development |1998 P.

23 Internet References Sample -115 Essential Tips For Effective recruitment Performance Management The university of Mississippi/ Human Resource Management Job Evaluations, health coverage, discipline Performance Measurement.

Guidance on what is expected in the case study Assessment Recruitment and Selection Policy and Procedures Workforce Planning & Spending Reviews by Keith Derby Shire Training &development/ skill based pay Health services Staff supporting the statewide health coordinating council Work force planning guide US department of labor, BUREAU of labor statistic Capacity building heath sector reform, UNDP human report development The reform of healthcare system: health policy studies NO.s (1994) Evaluating the NHS reforms: Robin R.

and Le Grend J.

(1994) The healthcare Workforce; A changing Industry , May 2001 The DARTMOUTH Atlas of Healthcare ,1998 Workforce Planning Guide, Murdock, Stevens, march 2001 Health Workforce Planning in the United States, Neal A.

Vanselow MD, Gary L.

Filerman, 2000 Human Security in Central Asia; Challenges Posed by a Decade of Transition ( 1991-2002 , Report for commission on Human Security – March 2002 Human Development Indicator Report, UNESCO 2002 Human Resource Management, Professional Certificate Program 2003 – 2004 Human Capital Investment and Globalization in Extortionary states , Frederick Anderson and Kai A.

Konrad , Social Science Research Center, Berlin, 2002 Overview of Principal Healthcare Professional Recruitment Methodologies 1997 Annual Report International medical Workforce Conference, Oxford, UK , 2003, Physician Workforce Planning OECD Health Data 2001 – 2004 Integrating Workforce Planning, Human Resources, And Service Planning, Linda O'Brien-Pallas, Stephen Birch, Andrea Baumann and Gail Tomblin Murphy ( Dec 2000) مراجع فارسی مدیریت و نظارت در مراکز بهداشتی و درمانی، محسن حیطه و موسی الرضا پرویزی ،انتشارات پاییز، 1380 مدیریت منابع انسانی ، گری دسلر، دکتر علی پارساییان و دکتر سید محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، شیمون ال.

دولان و رندال اس شولر، دکتر محمدعلی طوسی و دکتر محمد صایبی، انتشارات مؤسسه عالی آموزش و پرورش مدیریت و برنامه ریزی، 1381 مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان، دکتر سید رضا سیدجوادین، انتشارات نگاه دانش، 1381 مدیریت منابع انسانی، دکتر نسرین جزنی، نشر نی ، 1378 مدیریت منابع انسانی، دکتر عباسعلی حاجی کریمی و حسن رنگریز، شرکت چاپ و نشر بازرگانی، 1379 مدیریت استراتژیک منابع انسانی(راهنمای عمل)، مایکل آرمسترانگ، دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، ناصر میر سپاسی، انتشارات میر، 1382 مدیریت منابع انسانی، اچ.

تی.

گراهام، دکتر سید محمد عباس زادگان، انتشارات پیام توسعه، زمستان 1379 مدیریت منابع انسانی استخدام و اداره کارکنان، هکت پنی، دکتر ملوک دیوانگاهی، انتشارات فرهنگ جامع، 1380 سازمان،ساختار،فرآیند و ره آوردها ، ریچارد اج.

هال، دکتر علی پارساییان و دکتر سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 شرح وظایف را بررسی و به روز نمایید .عملکرد نیروی انسانی را مستند نمایید .بحث سازنده ای را در مورد عملکرد نیروی انسانی به اجرا در آورید .