دانلود مقاله مدیریت ارتباط با مشتری

شرکت‌های کنونی، با تجزیه و تحلیل چرخه زندگی مشتری، به افزایش ارزش مشتری دست یافته‌اند.

ابزار و فناوری‌های انبار داده، داده‌کاوی و دیگر روش‌های مدیریت ارتباط با مشتری، روش‌هایی هستند که فرصت‌های جدیدی را برای تجارت فراهم کرده‌اند.

در واقع، امروزه دیدگاه محصول محوری جای خود را به مشتری محوری داده است.

بنابراین، با جمع‌آوری داده‌های مربوط به مشتری و تصمیم‌گیری براساس الگوهای استخراج شده از روابط پنهان میان داده‌ها به وسیله ابزار داده‌کاوی می‌توان به خواسته مشتری محوری خود جامه عمل پوشاند.

این مقاله، مفاهیمی از مدیریت ارتباط با مشتری و یکی از عناصر آن- داده‌کاوی- را بررسی می‌کند.

فرهنگ تجارت، در سال‌های اخیر پیشرفت‌هایی کرده و به دنبال آن روابط اقتصادی مشتریان به شیوه‌های بنیادی و اساسی در حال تغییر است.

شرکت‌ها، به منظور نظارت بر این‌گونه تغییرات، نیازمند ارائه راه‌حل‌های مناسب می باشند.

ظهور و پیدایش اینترنت در تغییر جهت مرکز توجه بازاریابی، نقشی بسزا داشته است.

درصورتی‌که اطلاعات ON LINE بیشتر در دسترس قرار گیرد، موجب آگاهی و هوشیاری بیشتر مشتریان می‌شود.

آنها در جریان تمام آنچه ارائه و پیشنهاد می‌شود قرار می‌گیرند و بهترین‌ها را تقاضا می‌کنند.

برای فائق آمدن بر چنین شرایطی باید از سیستم‌هایی استفاده شود که به‌طور دقیق نسبت به مشتریان واکنش نشان دهد.

جمع‌آوری آمار مشتریان و داده‌های رفتاری آنها این هدف اصلی و دقیق را ممکن می‌کند.

این نوع هدف‌گیری به برنامه‌ریزی عالی هنگام ایجاد رقابتی سخت و به مشخص کردن مشتریان بالقوه هنگام عرضه محصولات جدید کمک می‌کند.

داده‌کاوی امروزه با حجم عظیمی از داده‌ها روبه‌رو هستیم.

برای استفاده از آنها به ابزار کشف دانش نیاز داریم.

داده‌کاوی به عنوان توانایی پیشرفته‌ای در تحلیل داده و کشف دانش استفاده می‌شود.

داده‌کاوی در علوم (ستاره‌شناسی،...) ، در تجارت (تبلیغات، مدیریت ارتباط با مشتری،...) ، در وب (موتورهای جست‌وجو،...) و در مسائل دولتی (فعالیت‌های ضد تروریستی،...) کاربرد دارد.

فعالیت داده‌کاوی، شبیه استخراج زغال سنگ و طلا می باشد.

داده‌کاوی، اطلاعاتی را که در انبارهای داده مدفون شده است، استخراج می‌کند.

در واقع هدف از داده کاوی، ایجاد مدل‌هایی برای تصمیم‌گیری است.

این مدل‌ها رفتارهای آینده را براساس تحلیل‌های گذشته، پیش‌بینی می‌کنند.

استفاده از داده‌کاوی به عنوان اهرمی برای آماده‌سازی داده‌ها و تکمیل قابلیت‌های انباره داده، بهترین موقعیت را برای کسب مزیت‌های رقابتی ایجاد می‌کند.

سیستم‌های BASE DATA نقشی مهم در سیستم‌های مدیریت و انبار داده، ایفا می‌کنند.

سیستم بانک داده، شامل فایل‌های بانک داده و سیستم‌های مدیریت بانک داده است.

اغلب تجارت‌ها به تصمیم‌گیری‌های راهبردی و یا اتخاذ خط‌مشی‌های جدید برای خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان نیاز دارند.

برای مثال، فروشگاه‌ها نحوه آرایش مغازه خود را برای افزایش انگیزه خریدمشتریان، مجدداً طراحی می‌کنند و یا خطوط هواپیمایی، تسهیلات خاصی را برای پروازهای مکرر مشتریان در نظر می گیرند.

ابزار داده‌کاوی، داده را می‌گیرند و تصویری از واقعیت به شکل مدل ارائه می دهند.

فعالیت‌های داده‌کاوی به لحاظ فرایند به 3 طبقه‌بندی عمومی تقسیم می‌شوند: 1.

اکتشاف: فرایند جست‌وجو در بانک داده برای یافتن الگوهای پنهان، بدون داشتن فرضیه‌ای از پیش تعیین شده درباره اینکه الگو چیست.

نظیر تحلیل‌هایی که برحسب کالاهای خریداری شده انجام می‌شود.

این‌گونه تحلیل‌های سبدی، مواردی را نشان می دهد که مشتری تمایل به خرید آنها دارد.

این اطلاعات می‌تواند به بهبود موجودی، راهبرد طراحی، آرایش فروشگاه و تبلیغات منجر شود.

2.

مدل پیش‌بینی: فرایندی که الگوهای کشف شده از بانک داده را می‌گیرد و آنها را برای پیش‌بینی آینده به‌کار می‌برد.

مانند پیش‌بینی فروش در خرده فروشی .

الگوهای کشف شده برای فروش به آنها کمک می‌کند تا تصمیماتی را در رابطه با موجودی اتخاذ کنند.

3.

تحلیل‌های دادگاهی: فرایند به کارگیری الگوهای استخراج شده برای یافتن عوامل داده‌ای نامعقول و متناقض را در بر می گیرد.

نظیر شناسایی و تشخیص کلاهبرداری در مؤسسات مالی.

از آنجا که کلاهبرداری ، پرهزینه و زیان‌آور است، بانک‌ها می‌توانند با تحلیل دادوستدهای جعلی گذشته، الگوهایی را برای تشخیص و کشف کلاهبرداری به دست آورند.

مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری، فرایندی تجاری است که مشخصه‌های مشتری را مشخص می‌کند، دانش مشتری را افزایش می دهد، روابط مشتری را شکل می‌دهد و برداشت آنها را از محصولات یا خدمات سازمان، بهبود می بخشد.

مدیریت ارتباط با مشتری از چهار عنصر، تشکیل شده است: 1.دانش 2.هدف 3.فروش 4.خدمت مدیریت ارتباط با مشتری با در نظر گرفتن اینکه چه محصولات یا خدماتی، به چه مشتریانی، در چه زمانی و ازچه طریقی عرضه شود، بهبود را در پی خواهد داشت.

این مدیریت از اجزای مختلفی تشکیل شده است.

شرکت پیش از آغاز فرایند ارتباط با مشتری باید اطلاعات وی را در اختیار داشته باشد.

این اطلاعات می‌تواند از داده‌های داخلی مشتریان و یا از داده‌های منابع خارجی خریداری شده، به دست آید.

برای داده‌های داخلی، منابع مختلفی وجود دارد نظیر: پرسشنامه‌ها و بلاگ‌ها، سوابق کارت اعتباری و...

منابع داده خارجی یا بانک‌های داده خریداری شده نظیر : نشانی‌ها، شماره تلفن‌ها و پروفایل‌های بازدید از وب سایت‌ها، کلیدی برای کسب دانش بیشتری از مشتری است.

بیشتر شرکت‌ها، بانک‌های داده‌ای عظیمی شامل داده‌های بازاریابی، منابع انسانی و مالی را دارا هستند.

بنابراین، سرمایه‌گذاری در زمینه انبار داده از اجزای حیاتی در راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری است.

سیستم مدیریت ارتباط با مشتری پس از تهیه و تخصیص منابع داده با به‌کارگیری ابزاری مانند داده‌کاوی، داده‌ها را تجزیه و تحلیل می کند.

کارشناسان با توجه به اینکه شرکت روش‌های آماری سنتی یا یکی از ابزار نرم‌افزاری مانند داده‌کاوی را به‌کار می‌برد نیاز به فهم داده‌های مشتری و روابط تجاری دارند.

بنابراین، وجود افرادی متخصص که این داده‌ها را با ابزار مربوطه استخراج و به صورت اطلاعات درآورند، مهم است.

چرخه زندگی مشتری این چرخه به مراحل ارتباط مشتری و تجارت مربوط است و آگاهی از آن سودآوری مشتری را به همراه خواهد داشت.

4 مرحله در چرخه زندگی مشتری وجود دارد: 1.

مشتریان بالقوه: افرادی که هنوز مشتری نیستند ، اما در هدف بازار قرار دارند.

مشتریانی که واکنش نشان می‌دهند: مشتریان بالقوه یا احتمالی که به محصول یا خدمتی علاقه و واکنش نشان می‌دهند.

مشتریان بالفعل: مشتریانی که از محصول یا خدمتی استفاده می کنند.

4.

مشتریان سابق: این دسته افراد، مشتریان مناسبی نیستند زیرا مدت طولانی، خرید خود را به سمت محصولات رقیب برده‌اند.

فرایند داده‌ کاوی در مدیریت ارتباط با مشتری داده‌کاوی از عناصر مدیریت ارتباط با مشتری است و حرکت شرکت‌ها را به سوی مشتری محوری ، تسهیل می کند.

فرایند داده‌کاوی در مدیریت ارتباط با مشتری به صورت زیر است.

فرایند داده کاوی در مدیریت ارتباط مشتری داده‌های خام از منابع مختلف، جمع‌آوری می‌شوند و با استخراج، ترجمه و فرایندهای فراخوانی به انبار داده ، وارد می‌شوند.

در بخش مهیاسازی داده ، داده‌ها از انبار خارج شده و به صورت فرمتی مناسب برای داده کاوی در می‌آیند.

کشف الگو شامل 4 مرحله است: 1.سؤالات تجاری ، نظیر توصیف مشتری 2.کاربردها نظیر، امتیازدهی و پیش‌گویی 3.روش‌ها، نظیر طبقه‌بندی و سری بندی 4.الگوریتم‌ها روش‌های داده‌کاوی با کاربرد مخصوص خود برای پاسخ به سؤالات تجاری ، الگوریتم‌هایی را استخراج می‌کنند و از این الگوریتم‌ها برای ساخت الگو استفاده می‌شود.

الگوها پس از تجزیه و تحلیل به دانشی مفید و قابل استفاده تبدیل شده و الگوهای کارا در سیستمی اجرایی به‌کار گرفته خواهند شد.

نتیجه‌گیری رابطه مشتری با زمان تغییر می‌کند .

اگر تجارت و مشتری اطلاعات بیشتری درباره یکدیگر داشته باشند، این رابطه تکامل و رشد می‌یابد.

چرخه زندگی مشتری، چارچوبی مناسب برای به‌کارگیری داده‌کاوی در مدیریت ارتباط با مشتری فراهم می‌کند.چرخه زندگی مشتری ، در بخش ورودی داده‌کاوی، اطلاعات در دسترس را نشان می دهد و در بخش خروجی ، اطلاعات جالب توجه و تصمیمات مناسب ارائه می شود.

داده‌کاوی ، سودآوری مشتریان بالقوه را پیش‌بینی کرده و میزان وفاداری آنها را مشخص خواهد کرد.

بعضی از مشتریان، مراجعات خود را به شرکت‌ها برای کسب مزیت‌هایی که در رقابت ، ایجاد می شود تغییر می‌دهند.

در این صورت شرکت‌ها هدف خود را بر مشتریانی متمرکز می‌کنند که سودآوری بیشتری دارند.

با داده‌کاوی می‌توان ارزش مشتریان را تعیین، رفتار آینده آنها را پیش‌بینی و تصمیمات آگاهانه‌ای را در این رابطه اتخاذ کرد.

منابع: 1.

www.dmreview.com 2.

www.IMI.IR تصمیم گیری راهبردی در شرکتهای کوچک منبع : LONG RANGE PLANING مترجم : سیدبابک علوی مقدمه علی رغم افزایش دانش در حوزه مدیریت راهبردی ، هنوز قسمتی از جامعه کسب وکار دراین رابطه موردتوجه قرار نگرفته اند.

باکمال تعجب ، تعداد محققان کمی وجود دارند که درباره تصمیم گیری راهبردی "STRATEGIC DECISION MAKING" در شرکتهای کوچک دست به مطالعه زده اند.

مطالعه درباره اینکه مدیران چگونه تصمیم های راهبردی راچه در شرکتهای کوچک و چه بزرگ اتخاذ می کنند هنوز در ابتدای مراحل شکل گیری است وتحقیقات موجود، درباره فعالیت مدیران در شرکتهای چندملیتی بزرگ است .

در این مقاله قصد داریم تا تصمیم گیری راهبردی را در شرکتهای کوچک یعنی شرکتهای با کارکنان کمتر ازصدنفر بررسی کنیم .

شرکتهای کوچک از این جهت منحصربه فردند که برخلاف شرکتهای بزرگ می توانند در حوزه های اقتصادی یا حوزه هایی وارد شوند که دارای ریسک زیادی هستند.

شرکتهای کوچک در تعداد زیادی از اقتصادها، موتور اشتغال و رشد اقتصادی هستند.

آنها اغلب نوآوران و تولیدکنندگان محصولات و فرایندهای جدید در جامعه مانند رایانه شخصی ،فناوری زیستی ، غذای حاضری هستند و نیز ماجراجویانی در تعداد زیادی از سایر فرصتهای جدید تجاری می باشند.

شرکتهای کوچک به دلیل اندازه خود، نمی توانند مانند شرکتهای بزرگ ، کارکنانی دربرنامه ریزی راهبردی داشته باشند.

همچنین عبارت "مدیر ارشد" در شرکتهای کوچک معمولابه جای یک گروه یا تیمی از مدیران ، اشاره به یک نفر دارد.

شرکتهای کوچک همچنین ازشرایط نابسامان اقتصادی و فناوری آسیب پذیر هستند.

گستردگی و حوزه منابع اقتصادی وفناوری آنها در مقایسه با شرکتهای چندملیتی کاملا محدود است .

این تفاوتهای مدیریتی ،اقتصادی و فنی ، هم فرصتها و هم محدودیت هایی را برای شرکتهای کوچک جهت تصمیم گیریهای راهبردی ایجاد می کند.

از آنجا که منابع آنها محدود است ، آیا فرایندهای تصمیم گیری راهبردی آنها نیز دارای محدودیت می شود؟

آیا مدیران شرکتهای کوچک از همان رویکرد عقلایی را که در ادبیات مدیریت راهبردی تشریح می شود استفاده می کنند؟

چه نوع فرایندهای تصمیم گیری راهبردی در شرکتهای کوچک شکل می گیرد؟

شرکتهای کوچک چه نوع استراتژی هایی را دنبال می کنند؟

آیا آنها از همان استراتژی هایی استفاده می کنند که شرکتهای بزرگ به کار می گیرند؟این سوالهایی است که به آنها پاسخ داده خواهدشد.

فرایند تصمیم گیری راهبردی هنری مینتزبرگ ، یکی از نخستین محققان مدیریت راهبردی بود که درباره چگونگی اتخاذ تصمیمات "ساخت نایافته " " UNSTRUCTURED " یا راهبردی مطالعه می کرد.

بعدازاجرای فرایند تصمیم گیری راهبردی در بیست وپنج سازمان ، مینتبرگ نتیجه گرفت که فرایندتصمیم گیری راهبردی دارای سه مرحله به شرح ذیل است :"1" مرحله اول : مرحله شناسایی " IDENTIFICATION PHASE " که دارای دو فرایند است .فرایند اول درباره این موضوع است که مدیران باید درباره پدیده ای که درحال اتفاق است ویک مشکل یا فرصت را ایجاد خواهدکرد شناخت پیدا کنند.

به این پدیده ، تشخیص تغییرات در محیط خارجی شرکت می گوییم .

دومین فرایند اشاره دارد به اینکه مدیران باید دارای اطلاعات مطمئنی درباره موضوع تغییر باشند که جمع آوری آنها می تواند موجب فهم بهترتغییرات شود.

مرحله دوم : مرحله شکل گیری " DEVELOPMENT PHASE " نیز شامل دو فرایند است .در مرحله شکل گیری مدیران باید از ابعاد داخلی و بیرونی سازمان برای راه حلهای مختلف وقایعی که درحال اتفاق هستند، بررسی به عمل آورند.

در فرایند دوم مدیران باید راه حلهای بالقوه ای را طراحی کنند و یا راه حلهای فعلی را به گونه ای اصلاح کنند که منطبق بر شرایطموجود گردد.

مرحله سوم : این مرحله جهت انتخاب تصمیم راهبردی است .

در مرحله انتخاب سه فرایندوجود دارد: مدیران راه حلهای مختلفی را بررسی می کنند که در مرحله شکل گیری تولید شده اند.

این فرایند به این دلیل موردنیاز است که فقط تعداد کمی از گزینه ها با جزئیات آنها می توانندمورداجرا قرار گیرند; مدیران فرایند ارزشیابی و انتخاب یک گزینه را انجام می دهند که در آن راه حلهای مختلف باقی مانده را موردتجزیه و تحلیل و قضاوت قرار می دهند; تصمیم نهایی درباره استراتژی که باید دنبال شود اتخاذ می شود.

در ابتدا مینتزبرگ فرایند تصمیم گیری راهبردی سه مرحله ای را تعیین کرد و پس از آن سایر محققان فرایندهای مشابه دیگری را مشخص کردند که در صنایع مختلف درحال انجام بود.

هرچند محققان با بررسی عمیقتر متوجه شدند که در این فرایندها مدیران دارای وظایف مشکلتری نسبت به آنچه مینتزبرگ مطرح کرده ، هستند.

عوامل تاثیرگذار بر تصمیمات راهبردی الگوی اصلی مینتزبرگ برای تصمیم گیری های راهبردی ، الگویی عقلایی " RATIONAL MODEL " بود.

در این الگو فرض شده بود که مدیران در بهترین شرایط تصمیم گیری درشرکت کار می کنند و می توانند تمامی اطلاعات موردنیاز تصمیم گیری خود را جمع آوری کنندو تعداد زیادی از راه حلهای مختلف را مدنظر داشته باشند.

پس از آن مدیران راه حلها رابراساس مبنای عقلایی و منطقی بدون اینکه تحت تاثیر یک فرد یا واحد سازمانی نسبت به انتخاب یکی از راه حلها به جای سایر آنها قرار گرفته باشند، ارزشیابی می کنند.

اخیرا مینتزبرگ "2" و سایر محققان متوجه شده اند که حداقل در شرکتهای بزرگ عقلانیت فرایند تصمیم گیری ، زیرسوال رفته است .

این محققان بر این امر متمرکز شده اند که عوامل متعددی وجود دارند که بر فرایند تصمیم گیری راهبردی موثر هستند و از این رو پیامد فرایندرا تغییر می دهند به گونه ای که عقلایی ترین تصمیم راهبردی ممکن است انتخاب نشود.

ما دراینجا درباره سه عامل موثر که در این باره موردپذیرش واقع شده اند بحث می کنیم .

قدرت و سیاست از چشم اندازی دیگر، تصمیمات راهبردی می توانند از جانب تاثیر متقابلی که بین مدیران عالی و سایر اعضای سازمان وجود دارد، متاثر شوند.

سیاست عاملی قابل مشاهده ولی مخفی است و شامل اعمالی است که توسط عاملان اجرایی در یک سازمان یا دیگران برای تقویت قدرت خود برای تاثیرگذاری بر یک تصمیم انجام شود."3" بیشتر فعالیتهای سیاسی سازمانی در پشت صحنه اتفاق می افتند و شامل اعمالی نظیر ساختار ائتلافی ،چانه زنی ، دستکاری اطلاعات و کنترل دستورجلسه است .

از طریق این فعالیتهای سیاسی ،افراد یا گروهها مانند واحدهای داخل سازمان ، تلاش می کنند بر تصمیمات راهبردی تاثیرگذارند تا پیامدی را که به نظر آنها بهترین نوع است و یا موردعلاقه آنها است ، ایجاد کنند.

رایج ترین ترفند سیاسی در میان شرکتها ممکن است تاثیرگذاری مخالف براستراتژی های انتخاب گردیده و اجرا شده باشد به علاوه فعالیتهای سیاسی ، حوزه فرایندانتخاب عقلایی را غصب می کنند و ممکن است که نتیجه آن تحدید ارزشیابی انتخابهای راهبردی شرکت باشد.

ایشنهارت و بورجیوس دریافتند که هرچه شرکتی درگیری بیشتری در فعالیتهای سیاسی داشته باشد، دارای عملکرد کمتری می گردد.

آنها همچنین پی بردند که وقتی فعالیت سیاسی متوقف یا کم می شود، عملکرد شرکت بهبود می یابد.

از این رو مطالعه ایشنهارت و بورجیوس گواهی تجربی جهت تایید آنچه که اغلب درمورد ارتباط بین سیاست و عملکرد درکسب وکارهای خود احساس می کنیم ارائه می کند.

ما اعتقاد داریم که شرکتهای کوچک به دلیل اندازه آنها، مستعد این امر هستند که دارای محیط سیاسی کمتری نسبت به شرکتهای بزرگ باشند.

شرکتهای کوچک دارای واحدهای جداگانه یا سطوح ساختاری چندلایه نیستند.

به علاوه در شرکتهای کوچک جریان اطلاعات ،کمتر محدود می گردد و از این رو بیشتر کارکنان در شرکتهای کوچک گرایش به این امر دارند که "آنچه اتفاق می افتد بدانند" و نهایتا اینکه در شرکتهای کوچک قدرت معمولا به صورت متمرکز است و گاهی اوقات در اختیار خود مدیر است که امکان بروز ترفندهای سیاسی راکاهش می دهد.

کنترل بیرونی دومین نوع تاثیرات بر تصمیم گیری راهبردی ، از قسمتهای بیرون شرکت ، مانندتامین کنندگان ، مشتریان ، گروههای خاص علاقه مند به فعالیتهای شرکت و ادارات دولتی ناشی می شود که می توانند بر تصمیم گیری تاثیر بگذارند.

منطق کلی در پشت این مکتب فکری ، این است که شرکتها برای دستیابی به منابع گوناگون ، قانونی کردن فعالیتها و فروش محصولات نهایی خود، وابسته به محیط بیرونی خود هستند."4" این وابستگی وضعیتی را ایجاد می کند که تصمیم های راهبردی ممکن است به وسیله گروهی بیرونی که مایکل پورتر"5" آن را "قدرت "مسلط بر شرکت می نامید، تغییریافته و یا مطالبه شود.

تاثیر بالقوه بخشهای بیرونی بر تصمیم های راهبردی شرکت کوچک ، به شرایط آن بستگی دارد.

اگر شرکتی کوچک به یک یا تعداد کمی مشتری یا تامین کننده وابسته باشد، تاثیر این سازمانهای بیرونی ممکن است فراگیر و نافذ باشد.

به طور مثال شرکتی کوچک ممکن است محصول مخصوصی را مانند اجزای اتومبیل تولید کند که قسمتی از محصول نهایی یک شرکت بزرگتر باشد.

اگر شرکت بزرگ روش کسب وکار خود را مانند ایجاد روش موجودی به هنگام |" JUST-IN-TIME INVENTORY METHOD "تغییر دهد، شرکت کوچک انتخاب کمی را برای تطبیق استراتژی های خود با مشتری عمده و منحصربه فرد خود خواهد داشت .هرچند اگر شرکت کوچک به مشتریان زیادی خدمات ارائه کند و در روابط تامین کنندگانش دارای انعطاف پذیری بیشتری باشد، تاثیر بخشهای بیرونی ممکن است کاملا کم گردد.

همچنین شرکتهای کوچک به دلیل اندازه آنها، معمولا هدف گروههای بیرونی ماننداتحادیه ها، عملگرایان یا ادارات دولتی برای فعالیتهای تجاری بخصوص قرار نمی گیرند.

ازاین رو این بخشهای بیرونی تمایل به چشم پوشی از فعالیتهای شرکت های کوچک دارند وتصمیمات راهبردی در این شرکتهای کوچک با درجه کمتری توسط اقدامات مستقیم گروههای ذی علاقه تحت تاثیر قرار می گیرند.

ویژگیهای مدیریتی همچنین محققان انتخاب راهبردی به این امر اشاره می کنند که ویژگیهای فردی تصمیم گیرندگان راهبردی بر تصمیم هایی که می گیرند، تاثیر می گذارد."6" محققان دریافته اندمدیرانی که دارای سن بیشتری هستند تمایل دارند که در انتخابهای خود محافظه کارتر باشنددرحالی که مدیران جوان تر تمایل به انتخاب استراتژی هایی با ریسک بیشتر دارند.

همچنین سایر ویژگیهای فردی مانند سابقه اقتصادی و اجتماعی آنها، تحصیلات و تجربه کاری برتصمیم گیریهای مدیران تاثیر می گذارد.

در شرکتهای کوچک ، مدیران راهبردی تمایل دارند که بنیانگذاران شرکت باشند و ازاین رو معمولا چشم انداز شرکت را خود تعیین می کنند که به دشواری می توان آن را تغییر داد.از این رو مدیران راهبردی شرکتهای کوچک ممکن است به دلیل ویژگیهای فردی و شخصی خود دارای منطق کمتری در فرایند تصمیمهای راهبردی باشند.

چشم اندازی که از ابتداشرکت برمبنای آن شروع به فعالیت می کند، بویژه نوع موفق آن ، ممکن است که شرکت را درآینده به مسیر اشتباهی هدایت کند.

نگاهی به تاریخچه شرکتهای موفق مانند اپل شرکت کامپیوتری نشان می دهد درحین رشد شرکت و تغییر محیط بیرونی آن ، ممکن است نیاز باشدکه مدیران جدید کار را از مدیران اصلی و بنیانگذار تحویل بگیرند.

شکل 1 جمع بندی این بحث درباره مراحل و تاثیرات تصمیم گیری راهبردی در شرکتهای کوچک را نشان می دهد.

شکل 1 - مراحل و تاثیرات در تصمیم گیری راهبردی قدرت و سیاست ممکن است تاثیر محدودی بر شرکتهای کوچک داشته باشند که به مدیران اجازه می دهد تا میدان دید بیشتری برای تصمیم گیری راهبردی عقلایی داشته باشند،هرچند تاثیر شخصی و قوی بنیانگذار در این شرکتها، تمایل به کاهش عقلانیت را موجب می شود.

تاثیر کنترل بیرونی می تواند در شرایط مختلف ، متفاوت باشد.

بنابراین ما هنوزدرباره اینکه شرکتهای کوچک چگونه تصمیمات راهبردی خود را اتخاذ می کنند، دارای اطلاعات کافی نیستیم .

مطالعه ای تجربی برای بهبود بخشیدن به فهم خود از فرایند تصمیم گیری راهبردی در شرکتهای کوچک ،اطلاعاتی را از تعدادی شرکت در حوزه آمستردام جمع آوری کردیم .

شرکتهای هلندی به این علت که هلند کشور کوچکی است و اکثریت شرکتها در آنجا کوچک هستند انتخاب شدند.مدیران هلندی به مدیریت شرکتهای کوچک عادت دارند، که عکس آن در ایالات متحده وجود دارد که بیشتر با فنون مدیریت شرکتهای بزرگ آشنا هستند.

همچنین مانند سایرشرکتهای کشورهای صنعتی غربی ، شرکتهای هلندی در اقتصاد بازار آزاد فعالیت می کنند،بنابراین مدیران شرکتها خودشان باید درباره اینکه به کدام جهت شرکت خود را هدایت کنندتصمیم بگیرند.

شرکتهای کوچک هلندی مشابه کشورهای دیگر عضو اتحادیه اروپایی نگران فشارهای رقابتی و قانونی هستند."7" شرکتهای موجود در این تحقیق عضو اتاق بازرگانی آمستردام بودند و همگی تعدادکارکنانی بین ده تا پنجاه نفر را شامل می شدند."8" از بین تعداد کل حدودا600 شرکت ، به طورتصادف233 شرکت انتخاب شدند و برای هر کدام از این 233 شرکت پرسشنامه ای دوصفحه ای ارسال گردید."9" پرسشنامه شامل سه قسمت اصلی بود.

در اولین قسمت ، ما درباره عقلانیت تصمیم گیری کاوش کردیم .

پنج عامل اندازه گیری عقلانیت تصمیم گیری راهبردی از مطالعات دین وشارفمن "10" گرفته شد.

پرسشنامه آنها به دلایل ذیل انتخاب گردید: 1 - این پرسشنامه نشان داده بود که دارای قابلیت اعتماد آماری بالایی است ; 2 - ما فرصتی داشتیم تا با این پرسشنامه شرکتهای بزرگ را با شرکتهای کوچک مقایسه کنیم .در بررسی آنها، 57 تصمیم راهبردی در 24 شرکت چندملیتی موردبررسی قرارگرفت تا میزان عقلانیت تصمیم گیری راهبردی آنها مشخص گردد.

"دین و شارفمن " دریافتند که فرایندتصمیم گیری راهبردی ، زمانی که تهدیدهای رقابتی و تاثیر بخشهای بیرونی کم بوده و نیزمقداری آشنایی با موضوع وجود داشته باشد، دارای بیشترین عقلانیت است .

بخش اول همچنین تاثیر قدرت و سیاست را در شرکت با پرسش درباره تعداد افرادی ازشرکت که با فرایند تصمیم گیری راهبردی درگیر بودند اندازه گیری می کرد.

تحقیق نشان داد که هرچه تعداد بیشتری از افراد در فرایند تصمیم گیری راهبردی درگیر باشند، احتمال بیشتری برای بروز فعالیتهای سیاسی طی فرایند وجود دارد.

دومین بخش پرسشنامه از پاسخ دهندگان درخواست می کرد که شرکت خود را به عنوان یک شرکت سازنده " MANUFACTURER PROVIDER " یا ارائه دهنده خدمات |" SERVISE PROVIDER "طبقه بندی کنند.

سایر سوالهای این بخش ، مرتبط با اندازه شرکت و تعداد کارکنان و فروش کل و سطح سازمانی فردی بود که پرسشنامه را تکمیل می کرد.

شواهدی وجود داشت که نشان می داد، شرکتهای بزرگتر ممکن است در فرایندتصمیم گیری راهبردی ، عقلایی تر از شرکتهای کوچک باشند.

این امر به این دلیل اتفاق می افتاد که شرکتهای بزرگتر منابع بیشتری دارند و این موضوع آنها را دارای توانایی بیشتری برای بررسی استراتژی های مختلف با جزئیات بیشتری می کرد.

این امر درحالی است که برای وجود تفاوت بین عقلانیت شرکتهای سازنده و خدماتی وجود ندارد و فکر کردیم که این موضوع برای نگاه از این منظر، بسیار مهم است .

در بخش سوم پرسشنامه ، سعی کردیم تا استراتژیی را که هرکدام از شرکتها دنبال می کنند، مشخص سازیم .

این بخش با نوع شناسی میلز و اسنو که شامل چهار نوع استراتژی دفاع کننده ،"11" کشف کننده ،"12" تحلیل گر"13" و واکنشگر بود،"14" مشخص گردید."15" سپس از آنها خواسته شد که یک نوع از آن استراتژی ها را به عنوان بهترین گزینه که مطابقت بیشتری با استراتژی شرکت آنها دارد انتخاب کنند.

نتیجه نهایی نود پرسشنامه به محققان بازگردانده شد که هشتاد پرسشنامه قابل استفاده بود.

پاسخ دهندگان مشخص کردند که اکثر آنها "81%" خدماتی هستند و "19%" در زمینه صنایع ساخت فعالیت دارند.

تعداد متوسط کارکنان در آنها 57 نفر و متوسط فروش سالیانه درآنها 62 میلیون گیلدرز هلند بود.

پرسشنامه عموما توسط مدیران عامل "73%" و یا معاونین آنها "13%" تکمیل شده بود.

جستجوی اطلاعات براساس الگوی عقلایی در تصمیم گیری راهبردی نیاز به ، بررسی گسترده ای برای تولیداطلاعات صحیح درباره تغییرات در حال اتفاق در محیط بیرونی و همین طور برای ارزشیابی پاسخهای مختلف به این تغییرات است .

در شرکتهای بزرگ ، این بررسی اطلاعات که اغلب بررسی محیطی نامیده می شود، ممکن است فرایندی رسمی باشد که توسط اعضای گروه برنامه ریزی راهبردی انجام می گیرد.

گزارشهای ماهانه ای ممکن است برای اطلاع مدیریت درباره تغییرات محیط بیرونی و تشریح اقدامات لازم تهیه شود.

تعدادی از مطالعات ، فعالیتهای پیمایش محیط بیرونی " ENVIRONMENTAL SCANING " را در شرکتهای بزرگ مورد کاوش قرار داده اند."16" این مطالعات یافته اند که رسمیت و وسعت پیمایش طی ده سال گذشته به شکل شگفت آوری افزایش یافته اند و آن شرکتها با فعالیتهای پیمایشی خبره ، " SOPHISTICATED SCANING ACTIVITIES "عملکرد بالاتری را از شرکتهایی که دارای نظامهایی با خبرگی کمتر بودند به دست آوردند.

این امر این استدلال را که شرکتهای با بررسی اطلاعاتی قوی تر، دارای عقلانیت بیشتری درفرایندهای تصمیم گیری راهبردی هستند، تائید می کند.

زمانی که از مدیران شرکتهای کوچک درباره گستردگی بررسی اطلاعاتی آنها طی فرایندتصمیم گیری راهبردی سوال شد، پاسخهای آنها در طیف "1" "اصلا گستردگی نداشت " تا "7""بررسی بسیار گسترده اطلاعاتی " موردنظر قرار گرفت .

به طور متوسط شرکتهای پاسخ دهنده ،میزان بررسی اطلاعاتی خود را حدود 4.3 یا اندکی بالاتر از متوسط درجه بندی کردند.

در این مدرک ، شرکتهای کوچک در میزان وجود فعالیتهایی برای بررسی اطلاعات مشابه شرکتهای بزرگ بودند و آنها اطلاعات کافی را برای کمک به انتخاب راهبردی عقلایی خود، جمع آوری می کردند.

همچنین یافته ما نشان می داد که اختلاف معناداری "17" بین شرکتهای خدماتی وسازنده ، در سطح استفاده از فعالیتهایی برای بررسی اطلاعاتی وجود داشت .

شرکتهای خدماتی تمایل بیشتری برای استفاده از فعالیتهای گسترده اطلاعاتی در آماده سازی استراتژی های خود در مقایسه با شرکتهای سازنده داشتند.

بنابراین شرکتهای خدماتی کوچک دارای عقلانیت بیشتری در فرایند تصمیم گیری راهبردی خود نسبت به شرکتهای سازنده کوچک بودند.

تجزیه وتحلیل اطلاعات براساس الگوی فکری عقلایی در تصمیم گیری راهبردی ، پس از اینکه اطلاعات محیطبیرونی اخذشد، باید موردتجزیه وتحلیل قرار گیرند تا تاثیر آینده آن بر روی شرکت مشخص گردد.

این تجزیه وتحلیل می تواند به شکلهای متفاوتی صورت پذیرد.

واحد امورمالی شرکت می تواند تجزیه وتحلیلهای ارزش خالص کنونی "NET PRESENT VALUE" و گردش نقدینگی را برای هر انتخاب راهبردی تهیه کند.

سپس واحد برنامه ریزی راهبردی ممکن است احتمالات را بسنجد.

بعضی از شرکتهای خیلی بزرگ ، از روش تجزیه وتحلیل سناریو وتکنیک دلفی استفاده می کنند.

این تکنیک های تجزیه وتحلیل یک چیز را به طور مشترک دارند،و آن اینکه همه آنها برای نمره دهی و اولویت بندی انتخابهای قابل استفاده شرکت تلاش می کنند.

ادبیات موجود در تصمیم گیری عقلایی بیانگر این است که هرچه از تکنیک های تجزیه وتحلیل به طور گسترده تری استفاده شود، شانس بهتری وجود دارد که یک شرکت استراتژی بهینه تری را انتخاب کند.

شرکتهایی که تجزیه وتحلیل اطلاعات خود را محدودمی کنند ممکن است به هنگام پردازش ، از اطلاعات خود، با تمایل پیداکردن به طرف یک دسته اطلاعات تفسیر غلطی ارائه کنند."18" این جهت گیریها باعث می شود که طی فرایندتصمیم گیری راهبردی ، اطلاعات مطمئن و مسلم موردغفلت قرار گرفته ، ارزش گذاری کمتری شده و یا به کنار گذاشته شوند.

به نظر می رسد استفاده از تکنیک های تجزیه وتحلیل عقلایی برای به حداقل رساندن تاثیر جهت گیریهای فردی در تصمیم گیری موثر واقع شوند.

از مشارکت کنندگان خواسته شد که میزان گستردگی تجزیه وتحلیل اطلاعات خود رامشخص کنند.

پاسخها در طیف "1" "اصلا تجزیه وتحلیل صورت نگرفته است " تا "7" "به طورگسترده ای صورت گرفته است " درجه بندی شدند.

ما یافتیم که شرکتهای کوچک پاسخ دهنده تمایل به تجزیه وتحلیل اطلاعات در سطح معتدلی "مقدار متوسط4.5" در فرایندتصمیم گیری راهبردی داشتند.

این امر نشان می دهد که فرایند تصمیم گیری به سمت عقلایی بودن گرایش دارد.

به علاوه ، از شرکت کنندگان در تحقیق خواسته شد تا درباره میزان اهمیت تکنیک های کمی اظهارنظر کنند.

شرکتهای کوچک به دلیل منابع محدود خود معمولا قادر به استفاده از تکنیک هایی نظیر تجزیه وتحلیل سناریو یا تکنیک های دلفی نیستند، هرچنداستفاده از سایر تکنیک های کمی مانند تجزیه وتحلیل احتمال یا ارزش خالص کنونی ، با منابع محدود نیز امکان پذیر است .

از پاسخ دهندگان به پرسشنامه خواسته شد تا بیان کنند که چه تکنیک های مهمی را برای تجزیه وتحلیل کمی اطلاعات در فرایند تصمیم گیری راهبردی به کار برده اند.

پاسخها در طیف "1" "تجزیه وتحلیلهای کمی اصلا مهم نبودند" تا "7" "تجزیه وتحلیلهای کمی بسیار مهم بودند" قرار داشت .

پاسخ دهندگان مشخص کردند که به طور متوسط تکنیک های تحلیلی کمی با میزان اهمیت کمی بالاتر از متوسط "مقدار متوسط 3.7" موردنظر قرارگرفته اند.

این شاخص ، گرایش به این مفهوم را تقویت می کند که شرکتهای کوچک دارای عقلانیت کمتری درفرایندهای تصمیم گیری هستند.

زمانی که ما نتایج را درباره شرکتهای خدماتی و شرکتهای سازنده مقایسه می کردیم اختلاف معناداری نیافتیم .

این امر روشن کرد که شرکتهای خدماتی و سازنده به طور معتدلی بر روی اطلاعاتی که جمع آوری کرده اند تجزیه وتحلیل گسترده ای انجام می دهند، ولی هر دوگروه تجزیه وتحلیل های کمی را نسبت به سایر روشهای موجود، کمتر موردتوجه قرار داده اند.

فرایند انتخاب طی فرایند انتخاب واقعی ، دو موضوع مهم لازم است که موردتوجه قرار گیرد.

موضوع اول توانایی تصمیم گیران در تمایز گذاشتن بین اطلاعات مرتبط و موارد غیرمرتبط است .مدیران شرکتها با اندازه های مختلف در میان اطلاعات غرق شده اند.

با شروع استفاده ازرایانه شخصی و شبکه اطلاعاتی جهانی ، مدیران می توانند جریان پایان ناپذیری از اطلاعات را به دست آورند.

در فرایند تصمیم گیری راهبردی ، تمایزگذاشتن مدیران بین اطلاعات مرتبطو غیرمرتبط، بسیار مهم است .

در حالی که بعضی از اطلاعات ممکن است برای اجرا و داشتن استراتژی هایی مهم باشند، ولی همین اطلاعات ، ممکن است برای انتخاب یک استراتژی صحیح غیرمرتبط باشد.

به طورمثال ، شرکتی ممکن است مهارتهای فنی وسیعی داشته باشدولی این اطلاعات به شکل بالقوه ای ارتباط به تصمیمی جهت کالاهای موجود در بازارهای جدید نداشته باشد.

در فرایند تصمیم گیری عقلایی این امر مهم است که مدیران بتوانند بین اطلاعات مرتبط و سایر موارد بی فایده تمایز بگذارند.

از مدیران درباره اینکه فکر می کنند به چه میزان در تشخیص اطلاعات مرتبط از اطلاعات غیرمرتبط موثر بوده اند سوال گردید.

پاسخها در طیف "1" "اصلا موثر نبوده اند" تا "7" "خیلی موثر بوده اند" درجه بندی گردید.

پاسخ دهندگان گرایش به این اعتقاد داشتند که آنها به شکل نسبتا خوبی "میانگین 4.9" در تمایزگذاشتن اطلاعات مرتبط از توده عظیمی از اطلاعات موجود برای تصمیم گیران ، موثر بوده اند.

برخلاف حوزه تحقیق انجام شده و توانایی مدیران در تمایزگذاشتن بین موارد مرتبط ازغیرمرتبط، سوالی که لازم است به آن پاسخ داده شود این است که آیا این اطلاعات به راستی در فرایند تصمیم گیری راهبردی مورداستفاده قرار گرفته اند؟

شواهدی وجود دارد که نشان می دهد مدیران حتی پس از تجزیه وتحلیلها و بحثهای گسترده ، تمایل به استفاده از حس شخصی خود، جهت گیریهای فردی ، قدرت و سیاست در انتخاب استراتژی شرکت خوددارند.

حس فردی "INTUITIVE" با رویکرد "احساس دل " "GUTFEEL" طرفداران زیادی به خصوص درمیان مدیران موفق دارد.

از شرکت کنندگان در تحقیق خواسته شد تا فرایند تصمیم گیری خود را با عبارتهای "1""عمدتا حسی " تا "7" "عمدتا تحلیلی " توصیف کنند.

شرکتهای موجود در نمونه آماری ماتمایل بیشتر در استفاده از رویکردهای حسی برای تصمیم گیری راهبردی داشتند "میانگین 3.4"، برخلاف شواهد قبلی که بیانگر رویکردی عقلایی معتدل بودند.

مجددا ما برای این دو موضوع درانتخاب راهبردی ، اختلافهایی بین شرکتهای خدماتی کوچک و شرکتهای سازنده جستجو کردیم .

داده ها گرایش به نشان دادن این موضوع داشتندکه اختلاف معناداری بین این دو گروه ، در سوالات انتخاب راهبردی وجود ندارد.

شرکت کنندگان در تصمیم گیری همان طور که قبلا بحث گردید، افراد مختلف در داخل یک شرکت ممکن است اعتقادات متفاوتی دراین باره داشته باشند که بهترین استراتژی برای یک شرکت چه می تواند باشد.نتیجه این اعتقادات می تواند تلاش افراد برای تاثیرگذاری بر پیامد فرایند تصمیم گیری راهبردی باشد.

در بسیاری از موارد، تلاشهای فردی یا گروهی برای تاثیرگذاری بر پیامدتصمیم به صورت ذیل است : بدست آوردن قدرت بیشتر در داخل شرکت ; نگهداری سطح قدرت و کنترل فعلی که آنها در داخل شرکت دارند.

متاسفانه این تاثیرات خود برانگیخته شده ، گرایش به چشم پوشی از بهترین مصلحت برای کل شرکت دارند و از این رو باعث می شوند تا شرکت ، استراتژیهایی با مطلوبیت کمترانتخاب کند.

اگر تصمیمات راهبردی به وسیله یک نفر یا تعداد کمی از افراد اتخاذشده باشند،شانس قدرت یا سیاست بازیهای داخل سازمانی که نقش عمده ای در فرایند تصمیم گیری دارند به طور قابل ملاحظه ای تقلیل پیدا می کنند.

هرچند اگر تعداد شرکت کنندگان در فرایندتصمیم گیری زیاد شود، فرصت تاثیرگذاری بر پیامد این فعالیت به وجود می آید.

ما از مدیران شرکتهای کوچک به عنوان پاسخ دهندگان تحقیق خود خواستیم که مشخص کنند چه تعدادی از افراد را شرکت آنها در فرایند تصمیم گیری راهبردی به کار برده شدند.طیف پاسخهای ممکن از "1" "یک نفر" تا "7" "بیشتر افراد شرکت " بود.

به طور جالبی هم پاسخ دهندگان از شرکتهای خدماتی و هم از شرکتهای سازنده مشخص کردند که تعداد کمی از افراد در شرکت "به طور متوسط باارزش 3" در فرایند تصمیم گیری مورداستفاده واقع شدند.

میزان عقلانیت باتوجه به تمامی موارد حال ممکن است که بتوانیم به سوال خود درباره میزان عقلانیت در تصمیم گیری راهبردی شرکتهای کوچک پاسخ گوییم .

برای پاسخ گویی به این پرسش ، ما پنج عامل اندازه گیری عقلانیت را که توسط "دین و شارفمن " توصیه شده بود با یکدیگر ترکیب کرده ایم .

براین اساس مشخص می گردد که میانگین عقلانیت به میزان4.1 یا تقریبا عقلانیت متوسط است ."شکل 2" بنابراین به نظر نمی رسد که شرکتهای کوچک در فرایند تصمیم گیری راهبردی خودکاملا غیرعقلایی یا کاملا عقلایی باشند.

ما یافتیم که شرکتهای کوچکی که دارای اندازه بزرگتری هم براساس تعداد کارکنان و هم میزان فروش هستند، به طور معناداری از شرکتهای کوچک با اندازه کوچکتر عقلایی تر هستند.هرچند ما رابطه معناداری بین میزان عقلانیت در تصمیم گیری راهبردی و تعدادمشارکت کنندگان در تصمیم گیری نیافتیم .

از این رو حداقل در شرکتهای کوچک ، تعداد افرادمشارکت کننده در فرایند تصمیم گیری راهبردی ، تاثیری بر میزان عقلانیت تصمیمات اتخاذشده ندارد.

درنهایت ما میزان عقلانیت شرکتهای کوچک خدماتی را در مقابل شرکتهای کوچک سازنده موردبررسی قرار دادیم و مجددا تفاوت معناداری را نیافتیم .

به نظر می رسد که شرکتهای خدماتی و شرکتهای سازنده به یک میزان در فرایند تصمیم گیری راهبردی ، عقلایی "یا غیرعقلایی " هستند.

شکل 2 - شاخص عقلانیت استراتژی های شرکت کوچک نقطه نهایی موردنظر ما در این مطالعه درباره شرکتهای کوچک و تصمیم گیریهای راهبردی ، تلاش برای مشخص کردن نوع استراتژی هایی بود که شرکتهای کوچک اتخاذ می کردند.

تعداد زیادی استراتژی برای شرکتها وجود دارد.

مایکل پورتر"19" اظهار کرد که شرکتها فقط دونوع انتخاب ، هزینه پایین یااستراتژی های تفکیکی به عنوان استراتژی اصلی دراختیار دارند.

بازل و گیل "20" بیان کردند که شرکتها می توانند سه نوع استراتژی را از بین استراتژی های سازنده ، نگاه داشته شده یا محصولی انتخاب کنند.

میلز و اسنو"21" چهار نوع انتخاب تحلیل گران ، دفاع کنندگان ، واکنشگران و اکتشاف کنندگان را برای استراتژیهای یک شرکت مطرح کرد.

سایر نویسندگان در حوزه مدیریت راهبردی انواع کمتر یا بیشتری را مطرح کرده اند.

به هرحال تاکنون محققان نتوانسته اند تابه دقت تعداد استراتژی هایی را که شرکتها انتخاب می کنند مشخص سازند.

برای این تحقیق نوع شناسی " TYPOLOGY " میلز و استو را که شامل چهار نوع استراتژی است ، انتخاب کردیم .

به جای طرح سوال از شرکت کنندگان درتحقیق که نام استراتژی را مانند نگهدارنده ، واکنشگر یا هزینه کم ، انتخاب کنند، ما از روش شناسی خاصی استفاده کردیم که ارتباطات معناداری بااستراتژی های به کار برده شده داشتند."22" نتایج کاملا جالب بودند.

همان طور که در شکل 3 نشان داده شده است53% از شرکتهای کوچک پاسخ دهنده مشخص کردند که آنها از استراتژی دفاع کننده استفاده می کنند.

23%اعلام کردند که از استراتژی های تحلیل کننده استفاده می کنند و 21% از استراتژی های اکتشاف کننده و فقط 3% از آنها از استراتژی های واکنشگر استفاده می کنند.این نتایج را می توان به خوبی با نتایجی که در تحقیق جیمز و هاتن "23" درباره نمونه ای از شرکتهای بزرگ بانکداری در ایالات متحده به دست آمده بود مقایسه کرد.

در آن تحقیقات 35% شرکتها از استراتژی های دفاع کننده ، 36% از استراتژی های تحلیل کننده ، 27% از استراتژی های اکتشاف کننده و 2% از استراتژی های واکنشگر استفاده می کردند.

در بررسی بیشتری که درباره عقلانیت و استراتژی ها انجام دادیم ، تفاوتهای معناداری را بین شرکتهایی که از هر چهار نوع استراتژی متفاوت استفاده می کردند نیافتیم .

هیچ تفاوت معناداری چه ازنظر اندازه شرکت "میزان فروش یا تعداد کارکنان " و چه ازنظر تعداد مشارکت کننده در فرایندهای تصمیم گیری درشرکتهایی که از این چهار نوع استراتژی مختلف استفاده می کردند، نیافتیم .

نهایتا تفاوت معناداری را نیز بین استراتژی هایی که شرکتهای خدماتی و سازنده استفاده می کردند نیافتیم .