دانلود مقاله تئوری های مدیریت شرکت هما

فصل اول: کلیات مقدمه: آنچه تاکنون درباره تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده.

سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.

دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمده تکیه این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.

اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند.

پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم،‌ برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم.

این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمره ‌ این فعالیت ها بهره مند می شوند.

روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینه زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند.

چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم.

در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرنده دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد.

به امید روزی که دست اندرکاران صنایع ما نیز در این زمینه قدمی جدی و مؤثر بردارند.

2-1- تاریخچه شرکت هما: «هما» با نام فعلی هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران و با حدود نیم قرن تجربه، به عنوان شرکت هواپیمایی مادر، در خدمت مردم بوده و کوشیده است مطابق با استانداردهای جهانی با جابجایی مسافر، کالا و پست در مسیرهای داخلی و بین المللی به نحو مطلوب انجام وظیفه نماید.

پس از جنگ جهانی دوم، در سال 1352 صنعت هواپیمایی بازرگانی در ایران، تحت عنوان شرکت هواپیمایی Iranian Airways (ایرانین ایرویز) که در مجامع بین المللی (ایران ایر) خوانده می شد با هدف برقراری خدمات منظم هوایی آغاز به کار کرد.

این شرکت در همان سال، بیش از 11 هزار مسافر را جابجا کرد که در آن زمان دستاورد چشم گیری بود.

در سال 1333 شرکت هواپیمایی (پارس) توسط بخش خصوصی تأسیس شد.

هدف اصلی این شرکت نقل و انتقال حجاج ایرانی و حمل محموله های هوایی بود.

شرکت هواپیمایی ایران ایر در 5 اسفند ماه سال 1340 به دلیل عدم توانایی مالی و عملیاتی، به شرکت ملی تبدیل و امکانات هواپیمایی پارس نیز به آن افزوده شد.

به این ترتیب هواپیمایی ملی ایران «هما» در 5 اسفند ماه سال 1340 با 170 میلیون ریال سرمایه، فعالیت رسمی خود را آغاز کرد.

در آن زمان ناوگان هما از 12 فروند هواپیما تشکیل می شد که با همکاری 679 نیروی انسانی، خدمات محدودی ارایه می کرد.

در سال های بعد بتدریج تقاضا برای سفرهای هوایی رو به فزونی نهاد، بگونه ای که دفتر فروش پیشین شرکت هواپیمایی ایران ایر جوابگوی متقاضیان پرواز نبود.

هما با اجاره مکانی در خیابان استاد نجات الهی (ویلای سابق) بعنوان دفتر فروش، تلاش خود را در عرصه بازاریابی و حمل و نقل هوای گسترده تر کرد و این دفتر امروز نیز در خدمت مسافران هما می باشد.

نقل و انتقال زائران خانه خدا، اولین گام عملیاتی هما بود.

در 5 اردیبهشت ماه 1341، برای نخستین بار تجربه شد.

در همین سال ها با تنظیم برنامه پروازهای تابستانی، هما دامنه شبکه پروازی خود را به نقاط دورتری گسترش داد.

هما در سال 1343 با اجاره یک فروند هواپیمایی جت از شرکت هواپیمایی «سویس ایر» دانشجویان ایرانی مقیم امریکا را به وطن منتقل کرد و در همان سال نیز به عضویت انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی «یاتا» درآمد.

با عضویت در «یاتا» هما توانست پروازهای منظم خود را به خارج از کشور برقرار کند.

نخستین پرواز بین المللی هما در تیر ماه 1344 از تهران به بیروت – رم – ژنو – فرانکفورت انجام شد.

گسترش شبکه پروازهای داخلی و بین المللی هما با استفاده از 23 فروند هواپیمایی جت،‌ همراه با دو فروند جت اجاره ای تا سال 1355 ادامه داشت و در این سال ها، علاوه بر پروازهای اروپایی، مناطقی در خاور دور، آمریکای شمالی و شمال آفریقا نیز به این شبکه افزوده شد.

در پایان سال 1356 ، ناوگان هما به 25 فروند از انواع هواپیماها توسعه یافت و تعداد کارکنان آن به 8742 نفر رسید که 1282 نفر آنها خارجی بودند.

در سال 1382 ، کارکنان هما 8887 نفر بوده اند که از این تعداد، 1198 نفر خدمه پرواز، 1732 نفر گروه مهندسین و متخصصین تعمیرات و نگهداری هواپیما، 885 نفر کارکنان بخش بازرگانی و مابقی که شامل 1900 پرسنل می گردند در بخش فرودگاه و خدمات سفر فعالیت می نمایند.

در حال حاضر ناوگان عملیاتی شرکت هما در مجموع از 33 فروند هواپیمایی ملکی و شرکت اقماری هواپیمایی «ایران ایرتور» از 9 فروند هواپیمای استیجاری در پروازهای داخلی و خارجی استفاده می کند.

در سال 1382،‌ هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران در 60 مسیر بین المللی و 21 مسیر داخلی به پرواز درآمده است.

در همین سال، هما تعداد 6 میلیون و 480 هزار مسافر را در مسیرهای داخلی جابجا کرده است.

این در حالی است که رقم جابجایی مسافر در پروازهای بین المللی تعداد 5/1 میلیون نفر بوده است.

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی مقدمه: سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد.

چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.

از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوه اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.

این سیستم به طریقه ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است.

در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند.

در میان دو طبقه سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است.

من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.

با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.

2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:‌ برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود.

این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً‌ گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.

طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.

چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت.

میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعه این روش به صورت گسترده و کارساز بود.

در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائه طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.

براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند.

در یک دوره ده ماهه کارخانه میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است.

این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.

3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها: پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود.

در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.

برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود.

کمیته رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیته فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است: مدیر کارخانه ‌ میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است.

در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است.

به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود.

این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.

4-2- ترقی و تعالی کارگران: از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است.

به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده.

حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد.

مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائه خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست.

مثلاً از کارگری با 12 سال سابقه کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانه توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد.

او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم».

به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرنده خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.

از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است.

5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی: یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسأله بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند.

روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند.

با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیله آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند.

این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونه بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.

عمده شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند.

بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.

در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائه پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.

ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند.

هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.

6-2- گروه های کنترل کیفیت: روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است.

در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد.

بدین صورت که در برنامه نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند.

هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند.

مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت درباره آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبه تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند.

به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند.

لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند.

امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.

7-2- توضیح لازم درباره گروه ها: اعضاء گروه های کنترل کیفیت متخصصانی دارای آموزش های فنی وسیعی نیستند بلکه غالباً از جمله کارگران و سرپرستانی هستند که قبل از پیوستن به گروه های کنترل کیفیت تنها بعضی دوره های فنی کوتاه مدت را گذرانده اند و هم خود را را بر حل مسایل و مشکلات کاری خود قرار داده اند.

دایره فعالیت این گروه ها تنها به مسأله کنترل کیفی تولید مربوط نیست بلکه بر طرح های کاهش هزینه ها، کنترل کیفی محصول، بهبود امکانات کاری، مراقبت های ایمنی، بهبود روحیه کارکنان، کنترل آلودگی … که همه اینها وسیله ای جهت بهبود امر بهره وری است نیز کار می کنند.

در ژاپن برای هماهنگی امور این گروه ها در سال 1962، ستاد مرکزی کنترل کیفیت به وجود آمد که کارش ثبت این گروه ها بود و تا سال 1979 تعداد این گروه ها به بیش از 100000 مرکز افزایش یافت.

8-2- پاداش های نقدی و غیر نقدی: از اصول مهم مدیریت مشارکتی و نمونه بارز آن مدیریت ژاپنی ارائه پاداش های معنوی و تشویق های شخصیتی است اما این بدان معنی نیست که در این شیوه پاداش های مادی و متناسب با موقعیت کارکنان به آنها داده نشود و در ضمن کارکنان از یک سری حمایت هایی برخوردار خواهند شد مثل ترغیب کارگران در استفاده از ابزار و امکانات شرکتها برای آزمایش و بررسی نظراتشان، ساخت و تکمیل مدل ها، برگزاری جلسات کنترل کیفیت در بین ساعات کار، تقبل هزینه های مربوط به پرداخت های اضافه کاری توسط شرکت ها و امثال آن.

با اینکه اعضای گروه ها از آموزش های تخصصی سطح بالایی برخوردارند ولی به هر حال چه قبل و چه بعد از تشکیل گروه آنها دوره های آموزشی مربوط به مسئولیت خود را می گذرانند و در این بین نمودارهای آماری، منحنی های مختلف برای نشان دادن علت و معلولها و نیز کاربرد روش های تحلیلی پارتو را می آموزند و به این ترتیب گروه ها افراد را وادار می کنند به جای اتکا و اکتفا به دریافت های لحظه ای و ناگهانی و به کار بستن چنین دریافت هایی با دیدی عمیق تر به مسایل نگاه کنند و مستندات غیر قابل تردید را محور بحث خود قرار دهند.

یک مرحله مهم در این بین متقاعد کردن مسئولان گروه ها به هدف اینکه رویه های ارائه شده از سوی اینها را به عنوان راه حل مؤثر بپذیرند است.

طبق آمار سال 1979 تنها 4/2 درصد از اعضای گروه ها توانسته به این مرحله برسد و آن را موفق پشت سر بگذارند.

اما اگر این مرحله را با توفیق بگذرانند آنچه عاید کارگران می شود قابل توجه است.

9-2- سیستم پیشنهادات در گروه های کنترل کیفیت:‌ از آنجا که روند عملیات گروههای کنترل کیفیت به این صورت است که بعد از بررسی مسایل و پیدا کردن راه حل های مناسب موضوع به صورت پیشنهاد گروهی به مسئولان ذیربط ارائه می گردد و اگر پیشنهاد تأیید شود، پاداش متناسب با گروه می دهند.

پس در اینجا برای نظام دادن به این چرخه نیاز به یک سیستم پیشنهادات مناسب داریم که آن را ستاد مرکزی گروه های کنترل کیفیت اداره می کند و وظایف دیگری هم این ستاد دارد از این قبیل: برگزاری جلسات آموزشی برای مدیران و سرپرستان انتشار مجله یا نشریه ای ماهانه تحت عنوان «کنترل کیفیت برای سرپرستان» برگزاری سمینارها و برنامه های بازدید 10-2- منافع گروههای کنترل کیفیت برای مدیران: الف- در ارتباط با مدیران بهبود روحیه کارگران اصلاح وضعیت ایمنی تقویت تیم های کاری بهبود کیفیت تولید برقراری روابط انسانی بهتر ب- در ارتباط با گروه ها فراهم آوردن موقعیت مناسب برای یادگیری و افزایش دانش و اطلاعات فنی بهبود روابط با مافوق احاطه بیشتر بر مشکلات رشد آگاهی در جهت بهبود وضع جاری بهتر شدن شرایط محیط کار در بررسی های انجام شده در سال 1979 در ژاپن معلوم شد: از نظر منافع پولی که عاید هر دو می شود حدود 80 درصد مدیران اعتراف می کنند که شرکت آنها از این راه سالانه سودی حدود 2/1 تا 2 میلیون دلار از واحد تجاریشان کسب کرده و نسبت این سودها به هزینه های متغیر و فوری نسبت ده به یک است.

11-2- وضعیت های جدید و لزوم تطبیق کارگران : یکی از بهترین عواید تشکیل سیستم مشارکتی این است که کارگران به تغییر و تحول و بهسازی لحظه به لحظه عادت می کند و هیچگاه در مقابل سرمایه گذاری های بزرگ و به کارگیری تکنولوژی های جدید که گاهی ضرورت تغییر شغل و وضعیت کارگران را ایجاب می کند مقاومت نمی کنند.

گاهی ممکن است که لازم باشد شغل کارگری کاملاً تغییر کند چون مهارت های قبلی او اصلاً در شغل جدید کاربرد ندارد و باید مجدداً آموزش ببیند.

این مسأله فشار شدیدی را به کارگر وارد می کند اما چون او با این سیستم عادت کرده و همیشه شاهد تغییر و تحولات مفید در سطح صنعت بوده از بروز چنین حالتی احساس نگرانی به خود راه نمی دهد.

این باعث می شود که هر کارگر در زمینه های مختلف تجربیات فراوانی بدست آورد و روحیه مهارت جویی و پیشرفت دائمی در او به وجود بیاید.

زیرا او خود را فردی جدا و تنها و فقط یک تولید کننده نمی داند بلکه خود را شخصی از یک خانواده به هم پیوسته و مهره ی از یک سیستم به ارتباط تنگاتنگ می بیند که روی همین اصل حاضر است هر نوع تغییری که مورد نیاز شرکت باشد را بپذیرد.

او جدا از یک تولید کننده یک ناظر و یک کنترل کننده کیفیت است که احساس علاقه و وابستگی شدید او به محیط کارش او را وادار می کند تا سعی کند روش های تولید را بهبود بخشد و در جوی که این سیستم حکم فرما باشد از تمام مهارت های کارگران در بهبود بهره وری استفاده خواهد شد.

نمونه بارز این سیستم در ژاپن بوجود آمده و کارگران ژاپنی دارای خصوصیات فوق شده اند و اما در کشورهای صنعتی دیگر و در غرب هنوز این مطلب جا نیفتاده و کارگر در آنجا عادت دارد تا با همان روش دیکته شده اولیه که به او ارائه می شود کار را ادامه دهد و صاحب رأی و نظر و پیشنهاد در بهبود تولید نیست.

اگر روزی در کشور ما و در جوامع صنعتی ما این روش کاملاً جایگاه خود را پیدا کرده و به طور صحیح به کار رود، در آن صورت کارکنان صنایع ما به جای انسان های ماشینی و اتوماتیک به کارگرانی با دست باز و کاملاً انعطاف پذیر برای انجام وظیفه مبدل می شوند و در آن صورت جامعه ما هر روز به سوی تکامل پیش خواهد رفت و هر روز در عرصه صنایع و تولیدات قله های رفیع تری را فتح می کند.

فصل سوم: تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی و اصول و مراحل آن مقدمه: از موفق ترین سیستم های مدیریت، سیستم مدیریت مشارکتی است به این معنی که کلیه کارکنان از ساده ترین کارگران گرفته تا مجرب ترین و آگاه ترین مهندسان و متخصصان، از طریق دادن پیشنهادهای گوناگون در زمینه امور و مسایل مختلف کارخانه، به همفکری و مشارکت با مدیریت و مسئولان کارخانه یا شرکت محل کارشان می پردازند.

با هدف بهبود گردش کار شرکت یا کارخانه در زمینه هایی مثل: کاهش ضایعات، ازدیاد بهره وری، تقلیل هزینه های تولیدی و اداری، بهبود شرایط ایمنی کاهش عملیات اداری و کاهش نامه نگاری ها و مکاتبات، بهبود در روش های توزیع و فروش، بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری ابزار و ماشین آلات، بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات کارخانه یا شرکت.

2-3- فلسفه اجرای سیستم: همه می دانیم که هر کاری که به طریقی انجام می شود، همیشه ممکن است به طریقه بهتر و آسان تر و کم هزینه تر انجام گردد و هم اینکه عموماً در تصمیم گیری ها زمانی که قدرت فکر و ابتکار یک جمع برای حل مسأله ای به کار افتد مسلماً آن مسأله آسان تر و دقیق تر حل خواهد شد.

روی همین اصل و همچنین یک سری مسایل دیگر ما به ارزش سیستم پیشنهادات پی می بریم.

با ارائه این سیستم کارگران به استعدادهای درونی خود پی می برند و در می یابند که با قدرت فکر و ابتکارشان و به کارگیری تجربیات خود می توانند شرایط کاری خود را بهتر کنند.

برای همین با ارائه پیشنهاداتی وسیع و پر دامنه که متکی به همین خلاقیت های آنهاست، امر تولید نیز روز به روز بهبود می یابد و پیشرفت می نماید.

در این مکتب ما کارگر را به عنوان یک مهره از اعضای دستگاه تولید نمی دانیم بلکه او را عضوی دارای درک، بینش، شخصیت و ابتکار می شناسیم.

در حقیقت ما با بکارگیری این روش در دنیایی که کار به صورت یک اجبار و یک فشار روحی و امری ملال آور جلوه می کند، ما با ایجاد شوق در کارگران بین آنان و کارشان وابستگی ایجاد می کنیم که به بهترین نحو کارشان را انجام دهند و هم از حالت افراد افسرده و روزمره و پوچ دربیایند.

در نهایت در این سیستم ما از دو دیدگاه به مدیران می نگریم و سخنانی جداگانه ولی مرتبط به هم به آنها می گوییم.

خطاب به مدیران می گوییم از حالت افراد برج عاج نشین و در بروی خود بسته خارج شوید و آغوش خود را به روی افکار و آراء جدید و خلاقیت های تازه باز کنید و همیشه آماده آموختن مسایل تازه و آزمایش اندیشه های نو باشید.

حتی اگر از جانب پائین ترین افراد زیردستتان باشد زیرا اگر بخواهید متکی به آراء خود باشید و به اندیشه های نو اهمیت ندهید حالت ایستایی شما را در خواهد یافت و به مرور زمان به قهقهرا خواهید رفت.

و کلام این مکتب به کارکنان این است که: همیشه در تمام امور تولید دخالت کنید و نظر بدهید و در تمام امور جزیی کارخانه نظریات خود را در رابطه با بهتر شدنش بدهید.

خودتان را مدیر و مسئول کار خود و عضوی شریک، از یک مجموعه بدانید.

در این صورت است که نظرات و اقدامات شما باعث ارتقای مجموعه می شود.

هیچ گاه مورد قبول قرار نگرفتن پیشنهادات شما باعث دلسردی شما نشود.

همین که شما آنقدر باریک بین بوده اید که اشکال را پیدا کرده اید، امتیاز بزرگی است که انشاءالله با استمرار شما بر این رویه در آینده پیشنهادات موفقی از جانبی شما صادر خواهد شد.

3-3- هدف اجرای سیستم: مشارکت دادن تمام افراد و کارکنان، در مسایل و مشکلات و امور جاری کارخانه برای بهبود اوضاع و شرایط مؤسسات در تمام زمینه های موجود و ممکن اصل بر این گذاشته شده است که کارکنان هر شرکت و واحد تولیدی چون از نزدیک به طرز کار و نوع محصول یا خدمات کارخانه آشنایی دارند و از مشکلات کار همتراز دیگران خبر دارند، در نتیجه بهتر از دیگران هم می توانند برای رفع این مشکلات، چاره عملی بیندیشند و با ارائه پیشنهادهایی که به فکرشان می رسد، مدیریت مسئولان کارخانه را کمک کنند.

4-3- شرایط لازم برای اجرای سیستم: قبل از هر چیز باید شرایط مناسبی ایجاد کنیم تا سیستم بتواند به بهترین نحو پایه گذاری گردد.

ایجاد محیط مناسب و فضای آزاد و احترام آمیز برای کارکنان، تا تمام افراد در سطح مختلف با احساس علاقه و دلسوزی نسبت به محیط به همفکری و مشارکت با مسئولان کارخانه تشویق شوند و شور و شوق و انگیزه لازم برای مشارکت را دارا باشند.

مدیریت در مقابل کارکنان رفتاری مناسب و برخوردی صحیح و اصولی و احترام آمیز داشته باشد تا کارکنان حس کنند که ابتکارات و ابداعات آنان مورد ارج و احترام مدیریت است.

بعد از جمع آوری پیشنهادات مدیریت نسبت به اجرای سیستم از خود علاقه نشان می دهد زیرا اگر در به اجرا در آوردن آنها سستی نماید، افراد دیگر دلسرد شده و علاقه ای به مشارکت نشان نمی دهند.

اصل تشویق فراموش نگردد و تنها به اجرا در آوردن پیشنهادات کفایت نمی کند این تشویق ها نسبت به ارزش هر پیشنهاد متفاوت است.

حتی در جایی که پیشنهادی کاملاً غیر عملی باشد، با یک سپاسگزاری و تشکر می توان این دلگرمی را در صاحب پیشنهاد ایجاد کرد که در آینده قادر است پیشنهادات مفید و عملی ارائه کند.

5-3- زمینه های عملی سیستم: اعم از قسمتی که کارکنان در آن عضو هستند و کل قسمت های شرکت زمینه ای برای مشارکت و ارائه پیشنهادات اعضا است.

این زمینه ها را به طور کلی در موارد زیر می شود خلاصه کرد: ازدیاد بهره وری بهبود روش های تولید کاهش ضایعات تقلیل هزینه های تولید و اداری بهبود شرایط ایمنی کاهش عملیات اداری و نظام بروکراسی و حذف نامه نگاری ها بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری ماشین آلات و اسباب و وسایل کارخانه افزایش امکانات رفاهی بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات شرکت یا کارخانه