شغل یک مدیر مبتنی بر فعالیت‌هایی است که در راستای تحقق اهداف سازمان اجرا می‌گردد. شغلی که همواره باید واقعی، قابل رویت و در صورت امکان برای کسب موفقیت واجد مشارکت آشکار و قابل سنجش باشد.شغلی که آزادی عمل و اختیار وسیع در آن دارای محدودیت بوده و محدودیت کننده‌های تدریجی برای اختیار درون سازمانی مدیران مد نظر است و نهایتاً اینکه مدیر بیشتر از آنکه توسط مافوق خود اداره شود بوسیله اهداف عملکرد خود، اداره و کنترل می‌شود.
آنچه مشاغل مدیریتی نیازمند آنند و آنچه فعالیت‌های آن را مشخص می‌کند، میزان مشارکتی است که برای تحقق اهداف سازمان ایجاد می‌شود. شغل یک مدیر به واسطه کاری که در راستای نیازهای سازمان است، بوجود می‌آید و نه به دلیل دیگر. این شغل نیازهای خاص خود را دارد و لذا باید دارای اختیار و مسئولیت‌های خاص خود هم باشد.
شغل مدیر همواره باید ابعاد مدیریتی آن را شامل شود. زیرا یک مدیر شخصی است که مسئولیت و مشارکت او در راستای نتایج نهایی سازمان است. شغلی که دارای آزادی عمل کافی است و قادر به پذیرش حداکثر چالش‌ها، پذیرش مسئولیت و ایجاد حداکثر مشارکت باشد. البته این مشارکت باید قابل رویت و سنجش باشد و مدیر بتواند ضمن شناسایی و تعیین همه دستاوردهای نهائی سازمان، سهم خود را مشخص سازد. و البته برخی کارها وجود دارند که انجام آن از توان یک نفر خارج است و بدلیل غیر قابل تقسیم بودن باید بصورت تیمی سازماندهی شوند.
از نگاه بیرونی، آنچه بیشتر محل اعتبار است سازماندهی تیمی است. به عنوان مثال در تهیه عمده مقالات علمی که شامل چهار نفر شیمی‌دان، فیزیولوژیست، پزشک و جراح است، هر یک نوع مشخصی از کار را انجام می‌دهند و با اینکه هر یک فقط در زمینه مهارت خود مشارکت دارد اما مدیر در برابر کل کار مسئولیت دارد. البته همواره در هر تیم یک رهبر وجود دارد که اگر چه دارای اختیار بیشتری است اما صرفاً بعنوان یک راهنما تلقی شده و این اختیار ناشی از دانش بالای اوست و نه فقط مقام او. در هر سازمان بیشتر از آنچه در مورد تهیه یک مقاله علمی گفته شد، تیم‌ها مورد استفاده هستند. در ماموریت‌های کوتاه مدت شرکت‌های بزرگ تیم‌ها مرتباً بکار می‌روند سازماندهی این تیم‌ها بیشتر از آنچه در سلسله مراتب مقام در چارت سازمانی نشان داده شوند، واقعیتی است در اقدامات موثر کارخانجات تولیدی فعال و موفق به ویژه در رابطه با ارتباط بین مدیر و روسا و سرپرستانی که گزارش فنی می‌دهند عینیت داده می‌شوند. بیشتر کارها در فرآیند ساخت یا روش‌های جدید تولید انبوه فقط زمانی به خوبی انجام می‌گیرند که در قالب یک تیم سازماندهی شده باشند. اما با این وصف مهمترین وظیفه تیم در هر سازمان، کار مدیریت عالی است. علاوه بر نیازهای مهارتی، روحیات و تنوع کار بیشتر از ظرفیت یک نفر است- بدون توجه به آنچه که در کتاب‌ها و نمودارهای سازمانی گفته می‌شود- لذا اداره یک سازمان که مطلوب اداره می‌شود صرفاً به یک نفر- مدیرعامل- متکی نیست بلکه بیشتر به یک تیم- هیئت عامل- متکی است.
بنابراین، نکته مهم این است که مدیریت سازماندهی تیمی را بفهمد و دریابد چه وقت و چگونه از آن استفاده می‌کند؟ و از همه مهمتر آنست که مدیریت درک کند که در هر تیم واقعی وظائف و نقش هر عضو به وضوح تعریف شود چرا که یک تیم محل هرج و مرج نیست. یک تیم و کارگروه- معمولاً- بیشتر نیازمند سازماندهی داخلی، همکاری متقابل و شفافیت بیشتر تکالیف فردی است تا سازماندهی کار در مشاغل فردی.
حیطه مسئولیت مدیریتی؛
در مورد اینکه شغل یک مدیر تا چه اندازه بزرگ باشد، کتاب‌ها با این جمله آغاز می‌کنند که؛ «یک فرد فقط قادر است تعداد اندکی از افراد را سرپرستی نماید که به آن حیطه نظارت گفته می‌شود» و این به نوبه خود به تعریف نامطلوب از مدیریت می‌انجامد. سطح‌بندی‌های متعدد امری است که مانع تعامل و ارتباط، رشد و توسعه مدیران فردا و موجب ابهام در معنی مدیریت می‌شود.
اگر مدیر بوسیله اهداف مورد نیاز شغل خود و با سنجش دستاوردهای خود کنترل شود، تقریباً نیازی به نظارت- که در برگیرنده این باشد که به کارکنان بگوید که چکار بکنند و از انجام آن اطمینان یابد- نیست. در این حالت (کنترل اهداف) حیطه نظارت وجود ندارد. از لحاظ تئوری هر مدیر ارشد می‌تواند به هر میزان مرئوس برای گزارش دادن داشته باشد. اما در واقع لازم است محدودیتی بوسیله تعیین حیطه مسئولیت مدیریتی ایجاد شود. یعنی تعدادی از آدم‌ها که یک مدیر ارشد می‌تواند به آنها کمک کند، آنها را آموزش بدهد و در رسیدن به اهداف شغلی آنها به آنان یاری رساند. این یک محدودیت عینی اما غیرثابت است.
به ما گفته شده:حیطه نظارت نمی‌تواند بیش از شش یا هشت کارمند را در بگیرد، در حالیکه حیطه مسئولیت مدیریت صرفاً بر اساس یک مطالعه واقعی قابل تعریف است بر خلاف حیطه نظارت که به نسبت جایگاه مدیریت وسیعتر می‌شود، مدیران جوان بیشتر نیازمند کمک هستند، زیرا تعریف اهداف آنها چندان آسان نیست و هم سنجش واقعی عملکرد آنها که کار چندان آسانی نیست. از سوی دیگر فرض بر این است که مدیران با سابقه می‌دانند چیزی‌هایی که در شغل آنان باید انجام گیرد به همین نسبت اهداف آنها می‌تواند تعریف شود و به عنوان مشارکت مستقیم در اداره برای ارزیابی عملکرد در نتایج موسسه. بنابراین حیطه مسئولیت مدیریتی وسیعتر است از حیطه نظارت، آنجا که مشورت، تمرین مناسبی در برابر گسترش حیطه نظارت است. یک مدیر همواره باید مسئولیت چندین نفر بیشتر از آنچه او واقعاً قادر به تصدی آنهاست را بر عهده بگیرد و در غیر اینصورت بجای مدیریت به سرپرستی تیم و تصدی‌گری شغل آنها محدود شده و یا حداقل رفتار تحمل او برای زیردستان دشوار می‌شود. زیردستان یک مدیر اعم از اینکه افراد یا تیم‌هایی باشند، در حیطه مسئولیت مدیریتی تفاوتی ندارند. معهذا یک تیم همیشه باید اعضای کمی داشته باشد. من بزرگترین تیم وظیفه‌ای را در هیئت مدیره شرکت استاندارد اویل دیدم که منحصراً متشکل مدیران تمام وقت شرکت و مدیران ارشد بود. این شرکت که یکی از بزرگترین، جامع‌ترین، پیچیده‌ترین و موفق‌ترین موسسه‌های جهان است، اعضای این تیم از چهارده نفر بالاتر به نظر نمی‌رسد. با این وجود یک تیم به این بزرگی فقط زمانی می‌تواند ایفای نقش بکند که جداً تابع نظم خاصی باشد. در هیئت مدیره شرکت استاندارد اویل، برای نمونه، هیچ تصمیمی بدون اتفاق آرا اتخاذ نمی‌شود. اما برای اهداف معمولی این روش دارای جزئیات پیچیده‌تری است و اعضای تیم‌ها نباید معمولاً از پنج یا شش نفر عضو تجاوز نمایند. به عنوان یک اصل برای اینکه کارها به بهترین نحو اجرا شوند تیم‌ها سه یا چهار نفر عضو داشته باشند بهتر است. در یک تیم نباید مدیر ارشد ایجاد شود. به عبارت دیگر تیم نبایستی درگیر مدیران زیردست نیز باشد اگر چه اعضای تیم ممکن است خودشان مدیر باشندچرا که کمک و آموزش به عنوان دو مولفه مسئولیت مدیریتی توسط اعضاء به خوبی انجام می‌شود.