دانلود تحقیق مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه

خلاصه : این مقاله ، مدیریت/ مهندسی ارزش را به عنوان یک سبک مدیریت در اجرای پروژه­ها بیان می­دارد و در کل سعی شده است.

با بررسی یک سری تحقیقاتی که توسط محققان زبده در این زمینه انجام گرفته و تحلیل نتایج آنها به یک نتیجه­گیری کلی در مورد چگونکی تداخل مدیریت ارزش و اجرای پروژه­ها دست یابیم.

همانطور که می­دانیم مدیریت یا مهندسی ارزش تکنیکی است کارکردگرا که کارآیی خود را به عنوان یک ابزار مدیریتی مؤثر برای بهبود طراحی، ساخت و صرفه جویی در هزینه­های عناصر متنوع یک پروژه در عمل اثبات کرده است و برای رسیدن به نتایج مطلوب در مرحله توسعه پروژه، از مهندسی ارزش بایستی در مواردی همچون گزینه های زیر کمک گرفته شود : - در ابتدای برنامه ریزی ، پروژه را بایستی چنان برنامه­ریزی کرد تا پتانسیل ارتقای محصول و صرفه جویی در هزینه بر حداکثر خود برسد.

- از یک تیم چند رشته ای شامل متخصصان حرفه­ای که به استفاده کاربردی مهندسی ارزش در اجرای پروژه ها مسلط می باشند ، بهره مند گردیم.

این مقاله شامل چندین بخش کلی است.

در ابتدا پس از بیان مقدمه ای بیش­تر در راستای توضیح فعالیت­های تحقیقاتی انجام گرفته، پیشرفت ها در مدیریت ارزش را بیان نموده و پس از آن مدیریت ارزش را به عنوان سبک روش مدیریت مورد بحث قرار داده و در نهایت 4 روش تحقیق همواره با ویژگی های هر کدام را شرح می دهیم.

1- مقدمه «کلی» و «میل» چند تحقیق برای مؤسسه رویال (یک مؤسسه نقشه­برداری با پروانه رسمی) در اواسط تا اواخر دهه 1980 انجام دادند(1) و بقیه کار توسط انجمن تحقیقات علوم مهندسی انگلیس پشتیبانی شده این انجمن از یک مطالعه الگو­برداری 26 ماهه ملی در مورد مدیریت ارزش پشتیبانی کرد.

نتیجه­ای که از این مطالعه بدست آمد عبارت بود از یک متودولوژی الگوبرداری شده ملی با بهترین عملکرد در مورد ارزش که در سال 1998 منتشر شد.

از سال 1998 به بعد نویسندگان توان و دقت این متدولوژی را آزمایش کردند و این نظریه را از طریق اجرای یک برنامه تقویت نمودند.

این برنامه عبارت بود از مطالعات متمرکز بر روی صنایع در بیش از دویست صنعت به شیوه تحقیق عمل نگر که به طور سیستماتیک نتایج را بررسی می کند.

این متدولوژی در مطالعاتی از قبیل پروژه­های اصلی و مهم، ایجاد تنظیمات مربوط به شرکا و زنجبره تأمین به کار رفته است.

این تحقیق عمل­نگر بطور موفقیت آمیز به عنوان رویکردهای متقابلاً تقویت کننده مورد استفاده قرار گرفته است تحقیق عمل­نگر رویکردیست برای پژوهش اجتماعی کاربردی که در آن محقق و مشتری در ایجاد و تشخیص راه حل یک مسأله با هم همکاری می کنند این کار به طور معمول مستلزم طراحی مداخلات در فرآیندهای اجتماعی می باشد.

(2) مبنای اصلی تحقیق عمل درگیری محقق و نمایندگان این در فرآیند تحقیق به عنوان اقدام ناشی از عمل است.

نتیجه عبارتست از بهبود خود عمل، افزایش فهم از طریق نمایندگانی که در فرآیند تحقیق درگیرند و بهبود وضعیتی که در آن، تحقیق عمل صورت می گیرد.

در نهایت تمرکز بر سیستم است که تأکید می­شود و ارتباط تنگاتنگی با سیستم های جهان حقیقی دارد.

تئوری پایه ریزی شده به عنوان یک رویکرد کیفی برای تحقیق توسط گلاسر و استرائوس مطرح شد.

اصول اصلی شناخت فزاینده از کار زمینه ای، تئوری پایه ریزی شده در واقعیت، روش اجتماعی مربوط به رفتار، عمل و تأکید در مورد فرآیند، تغییر، تغییرپذیری و پیچیدگی زندگی است.

نویسندگان که بازتاب در عمل را پذیرفته اند قادر به شناخت تصویر کاملی برای مدیریت ارزش بوده اند که شامل عناصر ساختار، فرآیند و شرایط سازمانی پروژه را می باشد.

روش شناسی که اکنون انتخاب شده و توسط نویسندگان استفاده می شود.(3) یک سیستم حل مسأله کار او مؤثر تغییرگرا برای پروژه­ها و سازمانهاست که قدرتمند و ساخت یافته شده است.

پیشرفت ها در مدیریت ارزش مدیریت، ارزش قدرت و نیروی خود را از روش شناسی مبتنی بر تیم و فرآیند با استفاده از تحلیل عمل برای بررسی و انتقال محصول، خدمات، یا پروژه در برنامه بهینه کل عمر و هزینه بدون عامل آسیب رسان به کیفیت می گیرد.

پیشرفت های مدیریت ارزش در آغاز با تفکر و اندیشه آمریکای شمالی آغاز شد.

(4) و (5) و (6) و (7) و در طول اواخر دهه 1960 و 1970 متنوع شد که به طور بین المللی بیشتر از طریق بخش تولیدی در ژاپن ، انگلیس، ایتالیا ، استرالیاو کانادا بود.

جنبه های مختلف نیز به طور بین المللی در طول دهه 1980 و در دهه 1990 با استفاده بین المللی مدیریت- ارزش در ساختمان ایجاد گردید.

همچنین بعضی از کشورهای انتخاب شده اولیه در تولید یک نوع امتیاز، مدیریت ارزش را از روش شناسی ایالات متحده جستجو کردند مثل ژاپن و کره در حالیکه بعضی دیگر به روش شناسی گرایش یافتند و در نتیجه آن را برای منظور کردن بازارهای ملی و فرهنگ های آن در هم ادغام نمودند.

تعیین محل در استرالیا رخ داد.

اریک آدام(8) ارتباط نزدیک تری با دیدگاه آمریکای شمالی داشت در حالیکه روی بارتون از دانشگاه کانبرا در نتیجه تور تحقیقاتی خود به آمریکای شمالی حامی فعال مفهوم گرایی در استرالیا شد.

معیار نیوزلند استرالیایی این موقعیت را منعکس می کند.

کی و میل در انگلیس مسیر مشابه و تقریباً همزمانی با روی با رتون در طول این دوره دنبال کردند و مدیریت ارزش در انگلیس را مفهومی ساختند.

آنها کار خود را از اواسط دهه 1980 در مهندسی ارزش آمریکای شمالی تحکیم کردند و در نتیجه آن را از لحاظ استراتژیکی و تاکتیکی در مدیریت برنامه ارزش و ساختار پروژه گسترش دادند.

این موضوع این مطلب را منعکس می کند که روش شناسی را به وضوح به مرحله استراتژیکی برنامه ها و پروژه ها برده و مطرح می نماید که در محیط های پیچیده تر اعضای تیم مدیریت ارزش لازم است.

ابهامات و پیچیدگی هایی را بفهمند که در تحقیقات با آنها مواجه می شوند و زمان بیش تری باید در این وضعیت ها به مدیریت ارزش داده شود.

همچنین در طول اوایل دهه 1990 تا اواخر آن در انگلیس استوارت گرین (9) و (10) خود را با تصمیمات گروه تحقیقاتی عملیات وفق داد که از روش شناسی ها حمایت کردند و عبارت مدیریت – ارزش SMART را محک زدند در حالیکه نورتون و مک ایلیگوت کارورزان دوگانه ایالت متحده آمریکا و انگلیس را انتخاب کردند و بر این روش تأکید نمودند.

در آسیای جنوب شرقی بحث در مورد مفهوم گرایی روش شناسی مناسب در آن منطقه می باشد.

(11) و (12) و (13) پیشرفت ها در تفکر مدیریت ارزش و عمل آن منتج به انواع تعاریف- روش های عمل و معیارهای رسمی بین المللی شده است.

معیار بین المللی SAVE از عبارت روش شناسی ارزش استفاده می کند و تأکید می کند که شامل فرآیندهایی تحت عنوان تحلیل و بررسی ارزش، مهندسی ارزش، مدیریت ارزش، کنترل ارزش، اصلاح ارزش و تضمین ارزش می شود.(4) در حالیکه SAVE بین المللی روش شناسی را تعریف نمی کند.

معیار، طرح کاری تأیید شده­ای است که بخشی از دانش و بدنه آن است و طرح های خاص مدیران ارزرش، متخصصین ارزش و وظایف سازمان ارزش را نشان می دهد.

در این خصوص ، معیار همگی در بر گرفته می شود.

اما فاقد تعریف وسیع تری از مدیریت ارزش ناشی از اروپا، استرالیا و نیوزلند است که ارتباط نزدیک تری با تفکر آنها دارد.

معیار اروپایی برای مدیریت ارزش، مدیریت ارزش را به عنوان سبک و روش مدیریت تعریف می کند و تکامل تحلیل ارزش بر محصولات در دهه 1940 را به روش های اجرایی پروژه ها و خدمات خاطرنشان می کند و اضافه می کند که روش های دیگر معاصر و روش های مدیریت نیز بر مبنای مفاهیم ارزش و عملی است که ایجاد شده است مثل طرح ریزی برای هزینه و مشخصات عمل اجرایی.

معیار نشان می دهد که هدف مدیریت ارزش تطبیق اختلافات در نگرش بین سهامداران و مشتریان داخلی و خارجی برای چیزی است که ارزش را می سازد.

پیشرفت ها در تفکر مدیریت ارزش و عمل آن منتج به انواع تعاریف- روش های عمل و معیارهای رسمی بین المللی شده است.

معیار، طرح کاری تأیید شدهای است که بخشی از دانش و بدنه آن است و طرح های خاص مدیران ارزرش، متخصصین ارزش و وظایف سازمان ارزش را نشان می دهد.

در این راستا معیار نیوزلند استرالیایی 1994 برای مدیریت ارزش آن را به عنوان فرآیند ساختار بندی شده، به منظم و تحلیلی تعریف می کند که خواهان کسب ارزش برای پول با ایجاد تمام اعمال لازم در کمترین هزینه کلی منطبق با سطوح مورد نیاز کیفیت و عملی است.

فرآیند مدیریت ارزش به گونه ای مشاهده میشود که در مورد کار مشارکتی تأکید می کند که گروه نماینده و چند رشته ای از افرادی را در بر می گیرد که با همدیگر برای جستجوی بهتر راه حل ارزش برای یک موقعیت خاص کار میکنند.

سه عامل، موفقیت اصلی شناخته می شود یعنی روش شناسی کاربردی، نحوه عمل افراد درگیر و روشی که در آن کل فرآیند، تسهیل و کنترل می شود.

معیار جدیدی این تعریف را اصلاح می کند و نشان می دهد که در جای مناسب ، ارزش برای پول ، محصولات، فرآیندها، خدمات، سازمان ها و سیستم ها است.

همچنین می گوید که ارزش برای پول ارتباط نزدیکی با کاربردهای سنتی تر تحلیل ارزش و مهندسی ارزش در اقداماتی مثل طرح، اجرا، عمل و رفع امور دارد همچنین جدیدترین معیار، طرح فرآیند تحقیق و بررسی مدیریت ارزش را به عنوان فرآیندی می بینند که کار مشارکتی چند رشته ای را تأکید می کند و اکنون عبارت طرح کار را به جای طرح اشتغال استفاده می کند که در اصل توسط میلز استفاده شد.

پس معیار جدید 5 عامل اصلی در فرآیند مدیریت ارزش را می شناسد: فرآیند تحقیق تعیین شده، اجرای افراد درگیر مدیریت فرآیند ، کار اجرایی و تسهیل مؤثر.

مدیریت ارزش به عنوان سبک و روش مدیریت در طول تاریخ تحلیل عمل تنها ویژگی متمایز مدیریت ارزش از دیگر فلسفه های مدیریت و روش های آن مطرح شده است.

اما معیار اروپایی مدیریت ارزش نشان می دهد که توضیحات صریح و روشنی دارد.

همچنین اکثر ابزار و روش های مورد استفاده توسط مدیران ارزش به هیچ وجه منحصر نیست.

کلی و میل در طول کارهای قبلی خود برای انجمن بازرسین رویال دارای مجوز رسمی، شروع به طرح این مسئله کردند که مدیریت ارزش یک کار مدیریتی دیگر است.

اما این وضع ارتجاعی است تأیید شد و وقتی نویسندگان تحقیق معیاربندی بین المللی را بین 1996 و 1998 برای شناخت ابزار، روش ها و سبک های مدیریت ارزش انجام دادند ، تأیید شد.

با اجرا در موازات کار روی مدیریت- ارزش نویسندگان نیز مفهوم پروژه را به عنوان زنجیره ارزش مطرح کردند که ملاحظات مدیریت ارزش را با انتخاب مناسب استراتژی های عرضه ، روابط اصلی بین جنبه های عرضه و تقاضای برنامه های انتقال پروژه ها یا پروژه های ساده ارتباط می دهد.(15) و (16) و (17) روش آسانی که در آن سیستم زنجیره عرضه و تقاضا تشکیل می شود و یک محصول نهایی منتقل می شود برای هدف ما انطباق دارد و تعیین می کند که ارزش توسط کل سیستم افزوده می شود یا کاهش می یابد و همچنین مربوط به انواع خاص استراتژی های مداخله ارزش با استفاده از مدیریت ارزش است.

تحقق معیاربندی و تحقیقات عمل آتی در مدیریت ارزش همراه با کار روی زنجیره ارزش پروژه و یا فرآیندهای سازمانی نویسندگان را وادار به این نتیجه گیری کرده است که مدیریت ارزش روش مدیریت با سه عامل اصلی است.

ابتدا سیستم یا سیستم های ارزش که بر هم تأکید می کنند که لازم است صریح باشد یا به منظور تصمیم گیری های ارزش برای پول تراز شود یا دوباره تنظیم شود.

دوم اینکه فرآیند مبتنی بر تیم مربوط که سهامداران را در یک موقعیت کارگاهی در بر می گیرد.

سوم استفاده از تحلیل و بررسی عمل برای شناخت بیشتر و عمیق تر در سیستم های ارزش که چرا چیزی لازم است یا لازم نیست.

سه مرحله کلی برای تحقیقات مدیریت ارزش شناخته شده است.

اصل گرایی و جهت یابی و مرحله تشخیصی مدیران ارزش و تیم ارزش آماده کار تحقیق را در بر می گیرد.

جهت یابی و اصل گرایی منطبق با مراجعین، اسپانسریا ضمانت کننده پروژه و سهامداران که درگیر تحقیق هستند کلیدی است و اسنادی را بررسی می کند.

روشی که توسط مدیر ارزش انتخاب می شود.

شامل شناخت و ساختار بندی مفصل مسئله ارزش است که مسائل احتمالی رقابتی ارزش را بررسی می کند، راه حل های نوید بخشی را مطرح می کند و روشی را در جهت تکمیل مرحله کارگاهی بررسی می کند.

دستورالعمل برای مرحله کارگاهی مطرح می شود و روش و سبکی که در آْن کارگاه عمل می کند ارزیابی می شود.

- مرحله کارگاهی، فرم یا اصلاحیه ای را در بر م گیرد که سهامداران مکمل و گروه های چند رشته ای در مسئله ارزش با همدیگر برای بررسی و رسیدن به روشی، کار می کنند که از طریق اتفاق آرا و توافق است.

مرحله اجرا در تحقیق معیاربندی بین المللی به عنوان زمینه کلیدی شناخته شد جایی که مدیریت ارزش افت میکند.

نویسندگان اکنون دامنهای از روشها را برای تضمین این که مسئله و مشکل به حداقل برسد، انتخاب کردهاند که در آن نشستهای اجرایی و کارگاهها استفاده شدند.

استراتژی اجرا مراجعین را از آغاز مورد برسی قرار خواهد داد.

در جای ممکن، افراد مسئول اجرایی و کار مصاحبه می شوند و در طرح عمل در نزدیک مرحله کارگاهی شناخته می شوند.

روش شناسی از طریق یک سری روش های کلی تحقیق عملی شده است که گروههای تئوری از استراتژی تجاری، مدیریت پروژه، زنجیره ارزش پروژه و مدیریت برنامه را مطلع می سازد.

کلی و میل و گراهام، سبک تحقیق را به صورت نتیجه و آرایش و ترکیب فرآیند مدیریت ارزش تعریف می کنند که برای مداخله در مرحله خاص در یک چرخه عمد پروژه مورد نیاز است یا در یک سازمان، فرآیند، تحویل و انتقال محصول یا خدمات مورد نیاز است و ترکیبی از روش، فرآیند و شرایط جوی و روش های مناسب برای تسهیل در طول مرحله کارگاهی مدیریت، ارزش را نشان می دهد.

نقطه آغازین مهم برای شناخت سبک تحقیق این واقعیت است که تحقیق معیاربندی 1998-1996 یک سری نکات تداخلی برای پروژه ها در کل چرخه عمر با روش های به وضوح طبقه بندی شده بر حسب تأکید ترکیب تیم ارزش، روش و مدت انجام، بین نمود.

همچنانکه کار در ایجاد ساختاری پیشرفت کرد و جنبه نظری مدیریت ارزش را تأیید نمود معلوم شد که سبک های تحقیق اساسی تر، این نوع مداخلات ارزش و انواع دیگر مداخلات ارزش را تأکید می کند.

اکنون سبک های کلی تحقیق که بر 4 نوع می باشد را در زیر توضیح می دهیم: میل و دیگران(18) قیاس چوب کاری را برای توضیح روش های تحقیق استفاده کردند.

برای مثال ذره ذره پیش رفتن فرآیند مدیریت ارزش را به عنوان تنظیم دامنه ای از سیستم های ارزش موجود در موقعیت مسئله و مشکل به اتفاق نظر توصیف می کند.

در این وضعیت مدیر ارزش در نقش مدیر فرآیند بسیار گسترده تر عمل می کند.

رفتن خلاف اصل مدیریت ارزش را احتمالاً برای برهم پاشیدن نقش یا حتی فروپاشی تنظیم سیستم ارزش توصیف می کند که عملاً به عنوان استراتژی مداخله یا نتیجه فرایند است چون لازم است به عنوان تنها روش روی دهد.

مدیر ارزش در نقش سیستم ارزش چالش آمیزتر، رویاروتر و مداخله گرتر است.

روش تحقیق (1) جایی رخ می دهد که مدیر ارزش که مستقلاً منصوب شده است با یک تیم چند رشته ای داخلی موجود با استفاده از فرآیند ساختاربندی شده مدیریت ارزش، برای کمک به تیم در انسجام و اولویت بخشی اطلاعات، شناخت مشکلات ارزش ، تفکر ساختاری و ایجاد روش عمل کند.

فرضیات چالش آمیز در مدرک، فرآیند ، ابزار و روش های مدیریت ارزش برای کمک به تفکر تیم از طریق مشکل و یافتن راهی کمتر استفاده می شود و آموزش تیمی و سیستم اطلاعات را سریع و مؤثر افزایش می دهد و مشکل واقعی را حل می کند.

نویسندگان به طور روزافزون با پیمانکاران با استفاده از این سبک با تیم های خود در دامنه ای از مسیرهای اجرا و موقعیت های زنجیره منبع، کار کرده اند و همچنین در طرح ریزی و انجام ساختارهای مشارکتی در پروژه ها استفاده شده است.

تأکید مدیر ارزش در روش تحقیق 1 بیشتر بر اصل گرایی و تشخیص مراحل کارگاهی است و کمتر در مورد مرحله اجرا می باشد چون یتیم فعلی باید معمولاً در راستای اجر کاملاً تحریک شود.

روش تحقیق 1 امکان رفتن همراه با زمان و پیش رفتن تدریجی را در حدی می دهد که هیچ احتمالی در حرکت خلاف آن نرود و نویسندگان به ندرت در این نوع موفقیت با مورد دوم مواجه می شوند.

امکان پیشروی تدریجی و حرکت خلاف آن برای گسترش ساختارهای مشارکت بستگی به نقطه آغازین اولیه سهامداران دارد.

نویسندگان هر دو را تجربه کرده اند و گاهی در یک کارگاه مشارکتی بوده اند.

روش تحقیق (2) روش معمولی است که مدیر ارزش منصوب شده مستقل با تیم چند رشته ای داخلی فعلی و ایجاد تغییر در سیستم ارزش سازمان و پروژه کار میکند و برای پروژه ها، برنامه های پروژه ها ، فرآیند تجاری یا تحقیقات تغییر سازمانی انتخاب می شوند و اکثر تحقیقات انجام شده توسط نویسندگان و تحقیقات شناخته شده در تحقیق معیاربندی بین المللی در استرالیا و در بخش خصوصی در آمریکای شمالی را مشخص می کند.

منحنی آموزشی برای هر شخص کاهش می یابد و اجرای عقاید و نظرات از افرادی که راه حل هایی دارند افزایش می یابد و به احتمال زیاد باعث پیشرفت آنها می شود.

این روش نسبتاً ارزان است و اعتبار زیادی به مدیر ارزش می دهد که قادر به چالش و مبارزه با ادراک های فعلی و نگرش ها، فرضیات و عقاید افراد در تیم فعلی است و در پروژه های پیچیده حادتر می شود.

مخصوصاً جایی که میزان زیادی نوآوری تکنولوژیکی یا سیاست وجود دارد.

همچنانکه این موارد افزایش می یابد و ترکیبات مشاهده می شود.

مدیر ارزش گرایش بیشتری به کسب تعادل مناسب زمانی بین اصل گرایی و تشخیص و کارگاه و مراحل اجرا دارد.

روش سبک (2) امکان پیشروی تدریجی یا خلاف آن را بسته به شرایط و موارد دارد که همچنین بستگی به استراتژی مداخله انتخاب شده یا تکامل تحقیق مخصوصاً در طول مرحله کارگاهی دارد.

روش تحقیق (3) جایی رخ می دهد که مدیر ارزش مستقلاً منصوب شده تیم خارجی آموزش دیده ای از متخصصین را برای تحقیق و بررسی سیستم ارزش فراهم می کند.

در اصل تیم بازرسی در یک پروژه، در برنامه ای از پروژه ها یا در یک فرآیند سازمانی مداخله می کند.

مدیر ارزش تیم چند رشته ای مناسب را برای کار مستقل تیم سازمانی یا پروژه فعلی انتخاب می کند.

استحکام و قوت اصلی آن از آوردن یک تیم جدید برای بررسی مسئله است و می تواند هر سطح پیچیدگی در یک وضعیت مشکل را کنترل کند و مزیت دیگری دارد که از طریق سیاست ها کم می شود و گران و وقتگیر است و عیب دیگر آن این است که منحنی های فزاینده آموزشی برای تیم مستقل دارد.

تأکید بیشتر برای مدیر ارزش بر اصل گرایی و مرحله تشخیص و کمتر در مورد مرحله کارگاهی است.

روش تحقیق (4) ترکیبی بین روش های تحقیق 1 ، 2 و 3 است جایی که مدیر ارزش مستقلاً منصوب شده یک تیم ارزش خارجی آموزش دیده از متخصصین برای بررسی سیستم ارزش و شکل گیری مجدد بعدی می آورد.

برخلاف روش سبک (1) تا روش سبک (3) تیم مدیریت ارزش در یک نقش مشاوره ای عمل می کند.

بر فرآیند یا متادولوژی مدیریت ارزش تأکید می شود و در یک روش سخت محدود نمی شود بلکه از انعطاف پذیری آن به عنوان فرآیند ناشی از تغییر استفاده می گردد.

تیم مدیریت ارزش در کنار پرسنل برای طرح و انجام راه حل ها کار می کند و به طور حرفه ای برای این کار عمل می کند، مشاوره می دهد و هر گونه پیشنهادی را مطرح می کند.

اصل گرایی و مرحله تشخیص با روش سبک (4) وسیع است و نویسندگان نیز از آن در مرحله مفهومی پروژه برای ایجاد خلاصه های طرح و استراتژیکی همزمان از جمله مشخصات خروجی برون خطی، بودجه و استراتژی تهیه استفاده کرده اند.

روش انتخاب شده از فرایند مدیریت ارزش برای جمع آوری و تسهیم و کسب اطلاعات، فرضیات چالش آمیز معمولاً در یک کارگاه، طرح نظرات رایزی و مشاوره استفاده می کند .

تأیید مدیر ارزش با روش سبک (4) در مورد طرح رابطه مستحکم بین مراحل مجزای فرآیند مدیریت ارزش با اصل گرایی، تشخیص، کارگاه و مراحل اجرا در مواقعی است که همزمان عمل می کند وقتی فرایند تغییر، آشکار می شود.

روش سبک (4) به طور خاصی در مواقعی طرح ریزی می شود که مطابق با زمان و خلاف آن پیش می رود.

نتایج مدیریت ارزش به عنوان یک سبک مدیریت روی تکامل سیستم ارزش و تفکیک آن در پروژه ها یا سیستم های سازمانی برای آن موضوع تمرکز می کند و تیم صحیحی از سهامداران را در زمان درست کنار همدیگر می گذارد.

از طریق فرآیند ساختاربندی شده، چالش آمیز و تحلیلی، سیستم های ارزش را منطبق و هماهنگ با بهره و سود سازمان می کند صرف نظر از اینکه خدمات مدیریت ارزش در داخل در یک سازمان ارائه می شود یا از خارج هماهنگ می گردد.

وقتی به طور فعالانه ای استفاده شد توانایی تنظیم و هماهنگی سیستم های ارزش را از آغاز دارد و تضمین می کند که برای مثال یک پروژه به طور مؤثر و کار آمد پیشرفت می کند و در مایه این حقیقت که ردیابی و پیگیری مراحل هزینه دارد تصمیمات مناسب اتخاذ می کند.

وقتی مدیریت ارزش به طور واکنش پذیری استفاده می شود معمولاً سیستم های ارزش دوباره هماهنگ شده را در بر می گیرد که بنا به دلیلی تحریف شده اند یا اقداماتی برای هماهنگی مجدد ارزش یعنی روابط و سطوح مشترک که بین مراحل موفق در یک پروژه یا فرآیند وجود دارد نقص شده اند.

در اکثر موارد وقتی رشته ارزش پاره می شود برای مثال جایی که تیم پروژه بر عمل می کند یک کشمکش فزآینده برای جمع بندی مجدد آن بوجود می آید.

توان روش شناسی از این نکته بدست می آید که چگونه در یک ساختار نظری وسیع تر عمل می کند.

حداقل جنبه های نظری که لازم است توسط مدیر ارزش مورد توجه قرار گیرد شامل مدیریت استراتژیک، هزینه و ساختاربندی اقتصادی، تئوری سازمانی، تئوری مدیریت پروژه و فلسفه سازمانی از جمله پویایی تیم است.

در این زمینه نقش اصلی مدیر ارزش، تصمیم گیری، ساختاربندی و ارایه یک روش مطالعه مناسب در مورد یک مسأله ارزش معین در پروژه، برنامه پروژه، خدمات یا گروه بندی سازمانی است.

عبارت مشکل در یک وضع خنثی به معنی یک چالش و تضاد استفاده می شود و ارتباط نزدیک تری با نظریه معمای ریاضی دارد.

ساختاربندی تحقیق نیاز به بررسی مشکل ارزش به طور استراتژیکی و تاکتیکی دارد که مراحل مختلف در تحقیق را بررسی می کند و میزانی که سیستم های ارزش با هم در تعارضند یا با هم ارتباط تنگاتنگ دارند.

را منظور می سازد.

در این زمینه مهارت های مدیر ارزش، شامل توانایی شناخت مشکل ارزش ساختاربندی فرآیند (که معمولاً در طول اصل یابی و مرحله تشخیص رخ می دهد) و آوردن نمایندگان از سیستم ارزش رقابتی و پسپ معرفی پیشرفت ها (از طریق مرحله کارگاهی) می شود و تضمین می کند که این نتایج حاصل می گردد.

(در طول مرحله اجرا) و در نهایت مدیریت ارزش به عنوان فرایند ناشی از تغییر و مبتنی بر مشاوره و خدمات حرفه ای لازم است بررسی طرح ریزی و منتقل شود.

منابع و مآخذ : برخی از تعاریف برگرفته از کتاب رهنمودهای پیاده سازی مهندسی ارزش کاری از انحمن مقامات ایالتی راه و ترابری آمریکا AASHTO 1- مدیریت ارزش در طراحی و ساختمان سازی ، مؤلف : کلی و میلی 2- روش های تحقیق و مطالعات سازمانی ، مؤلف : بریمان 3- تفکر سیستمی و اجرای سیستمی ، مؤلف چکلند 4- مهندسی ارزش در صنعت ساختمان سازی ، مؤلف : دل آیزولا 5- تکنیک های آنالیز و مهندسی ارزش ، مؤلف : مایلز 6- مدیریت ارزش در طراحی و ساختمان سازی ، مؤلف : ابرین 7- مهندسی ارزش : یک رویکرد عملی برای مالکان، طراحان و طرفین قرارداد ، مؤلف: زیمرمن 8- مدیریت ارزش : استراتژی های کاهش هزینه،و مؤلف : آدامز 9- یک متدلوژی SMART برای مدیریت ارزش ، مؤلف : گرین 10- یک رویکرد تحقیق اشتراکی برای افزایش متدولوژی های در اجرای مدیریت ارزش ، مؤلف : گرین 11- ارزیابی مهندس ارزش در ساختمان سازی در آسیایی جنوب شرقی ، مؤلف : چیه 12- توسعه یک عدل ساده مدیریت ارزش ، مؤلف: لیوآم 13- یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری گروهی برای مطالعات مدیریت ارزش در صنعت ساختمان سازی ، مؤلف : شن و چونگ 14- استاندارد متدولوژی ارزش مجله بین المللی SAVE 15- مدیریت ارزش به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک در مورد ارتباط با ارزش و مشتری، مؤلف : میل و کلی 16- مدیریت زنجیره تأمین در ساختمان سازی ، مؤلف : میل 17- زنجیره ارزش پروژه : مدل هایی برای پیدا کردن زنجیره های تأمین در ساختمان سازی، مؤلف : میل 18- ارزیابی مجدد متدولوژی های ارزش در ساختمان سازی برای دستیابی به بهترین ارزش ، مؤلف میل