دانلود مقاله ارزشیابی مهارت شغلی فنی و حرفه ای

آموزش سنتی ( ترمیم یا تغییر ) بسیاری از سئوالات کارشناسان و متخصصان در زمینه آموزش براین محور استوار است که چگونه می توان بدون خدشه دار کردن سنت و فرهنگ ، ابزارها و تکنولوژی های نوین آموزشی را بکار بست .این سئوال را باید به روشی غیر مستقیم پاسخ گفت .

به عبارت بهتر باید با بهره گیری از روش ها و ابزار های نوین به ترمیم کاستی ها و نقص های روش های سنتی پرداخت .

مولوی چندین قرن پیش گفته است : چون که با کودک سر و کارت فتاد هم زبان کودکی باید گشاد .

به اعتباری توانایی ها و پتانسیل های خلاق این تکنولوژی ها به گونه ای است که به هیچ عنوان سنت را محدود نمی کند .

به اعتباری توانایی ها و پتانسیل های خلاق این تکنولوزی ها به گونه ای است که به هیچ عنوان سنت را محدود نمی کند .

یکی از این پتانسیل ها ی خلاق بهره گیری از وبلاگ ها در آموزش می باشد .

چه آموزش های حقیقی و چه آموزش های مجازی .بعنوان مثال می توان در دروس مربوط به کامپیوتر در بخش عملی دانش آموزان را به طراحی و ایجاد وبلاگ ها تشویق نمود .

از آن پس برای بخش تحقیق یا فعالیت های کلاسی دروس دیگر می توان از دانش آموزان خواست تا یافته های خود را به طور خلاصه بر روی وبلاگ ها قرار داد .

هرکدام از دانش آموزان می توانند با مبادله اطلاعات از این طریق و همچنین ارتباط با یکدیگر از طریق بخش نظر بدین وبلاگ ها با اشتیاق مضاعف به یادگیری تشویق شوند .

از آنجا که دانش آموزان به تکنولوپی های جدید بسیار علاقه نشان می دهند و قدرت جذابیت این رسانه ها این علاقه مندی را تشدید کرده است&سرعت و میزان یادگیری افزایش خواهد یافت زمان کاشت در مورد بعضی از محصولات در کنترل آفات نقش مهمی دارد.

به عنوان مثال با کشت گیاه در زمان نبود آفت (زودتر یا دیرتر از زمان کشت معمول) گیاه از خسارت آفت فرار داده می‌شود.

در تناوب زراعی گیاهی که بعنوان گیاه دوم کاشته می‌شود، نباید در ارتباط سیستماتیک بوتانیکی با گیاه اول باشد.

در واقع اگر آفات گیاه اول با آفات گیاه دوم متفاوت باشد می‌توان در بیولوژی آفات ایجاد اختلال کرد و جمعیت آن‌ها را کاهش داد.

* تکنیک رهاسازی نرهای عقیم در این روش با تکثیر جمعیت انبوهی از حشرات نر و قرار دادن آن‌ها تحت تاثیر مواد رادیواکتیو و رهاسازی آن‌ها در طبیعت در تولید مثل آن‌ها اختلال ایجاد می‌شود.

این یک روش دیگر مبارزه با آفات است.

یکی از تکنیک‌های بسیار جالب که حداقل در مورد 10 گونه از آفات توصیه شده است.

در این روش بطور خلاصه، نرها را در اَنسکتاریوم یا محیط پرورش حشرات با جمعیت‌های بسیار انبوه تولید می‌کنند، سپس آن‌ها را تحت تاثیر مواد رادیواکتیو مثل کبالت قرار می‌دهند، این عمل باعث بوجود آمدن اختلالات ژنتیکی در اسپرم حشرات نر می‌شود.

بعد از رهاسازی حشرات نر در طبیعت، با حشرات ماده آزاد جفت‌گیری می‌کنند.

اما تخم‌های تولید شده توسط ماده‌ها عموماً تفریغ نمی‌شود و از آن نِتاجی بوجود نمی‌آید.

انواع سبکهای مدیریتی : سبکهای‌ سازمانی‌ و مدیریت‌ ‌ ‌در این‌ بخش‌ براساس‌ نتایج‌ حاصله‌ از تحقیق‌ تجربی، برای‌ هر نوع‌ از انواع‌ فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ (طرح‌ غالب، علمی‌ و فناوری‌ سطح‌ بالا)، ماهیت‌ فعالیتهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ تشریح‌ می‌شود و مفاهیم‌ فناوری، سازماندهی‌ و روش‌ مدیریتی‌ از لحاظ‌ مدیریت‌ راهبردی‌ مورد بحث‌ و بررسی‌ قرار می‌گیرد.

طرح‌ غالب‌ مدیریت‌ راهبردی: فعالیتهای‌ آزمایشی‌ بسیار محدود (حدود 5 درصد از مصارف‌ تحقیق‌ و توسعه) و عمدتاً‌ دارای‌ خصوصیات‌ کاوشی‌ هستند.

در مرحله ‌ بهره‌برداری، نرخ‌ توقف‌ یک‌ برنامه ‌ تحقیق‌ و توسعه‌ معادل‌ با صفر است.

معمولاً‌ فناوری‌ ثابت‌ است‌ و برخورداری‌ از امتیاز دانش: نسبت‌ به‌ رقبا نمی‌تواند همواره‌ باقی‌ و پایدار بماند.

از آنجایی‌ که‌ فناوری‌ مورد استفاده‌ معمولاً‌ ثابت‌ و در دسترس‌ است، تقلید و نسخه‌برداری‌ آسان‌ است.

موفقیت‌ یک‌ نوآوری‌ و، به‌ طور کلی‌تر، موفقیت‌ یک‌ رقابت، به‌ عواملی‌ نظیر شناخت‌ بازار، چگونگی‌ زمان‌بندی‌ نوآوری‌ و پایین‌بودن‌ هزینه‌های‌ تولید بستگی‌ دارد.

یک‌ عامل‌ مهم‌ برای‌ این‌ منظور، نوآوری‌ مکرر و معرفی‌ محصولات‌ جدید به‌ بازار است‌ (مثلاً‌ در صنایع‌ پارچه‌بافی، شرکتها هر ساله‌ محصولات‌ یا خطوط‌ جدیدی‌ را عرضه‌ می‌کنند).

برای‌ دست‌یابی‌ به‌ این‌ هدف‌ موارد ذیل‌ حیاتی‌ است: O دست‌یابی‌ به‌ منابع‌ بازار اطلاعات‌ در مورد کسب‌ طرحهای‌ کاربرد مورد نیاز برای‌ محصولات‌ جدید و تسریع‌ فرآیند بهره‌برداری؛ O تهیه ‌ تجهیزات‌ سرمایه‌ای‌ مورد نیاز و توسعه‌ فرآیندهای‌ تولید برای‌ تضمین‌ پایین‌ بودن‌ هزینه‌های‌ تولید؛ O برخورداری‌ از یک‌ فرآیند کارآ و زمان‌بندی‌شده ‌ بهره‌برداری‌ و مهندسی.

‌ ‌با فرض‌ این‌ که‌ هیچ‌ احتمال‌ خطر فنی‌ وجود نداشته‌ باشد، احتمال‌ خطر موجود تماماً‌ تجارتی‌ است‌ و در صورتی‌ که‌ فرآیند مورد نظر کاملاً‌ مطابق‌ با نیازهای‌ بازار باشد، می‌تواند کاهش‌ یابد.

بنابراین، بازاریابی‌ نیازهای‌ بازار را، که‌ پاسخ‌ به‌ آنها هدف‌ شرکت‌ است، تعریف‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ تحقیق‌ و توسعه، بهترین‌ پاسخ‌ فناورانه‌ به‌ چنین‌ نیازهایی‌ را تعیین‌ می‌کند.

سازمان‌ ‌ ‌تفاوت‌ شدیدی‌ مابین‌ ماهیت‌ فعالیت‌ کاوشی‌ و بهره‌برداری‌ از توانمندیهای‌ فناورانه‌ وجود دارد.

معمولاً‌ فعالیتهای‌ کاوشی‌ از فعالیتهای‌ بهره‌برداری‌ تفکیک‌ می‌گردند.

هسته ‌ فعالیت‌ تحقیق‌ و توسعه، شامل‌ مرحله ‌ بهره‌برداری‌ است‌ که‌ در آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری‌ اجرا می‌شود.

این‌ هسته ‌ مرکزی‌ شامل‌ طراحی‌ محصولات‌ جدید در جایی‌ است‌ که‌ فناوریهای‌ جدیداً‌ به‌ اثبات‌ رسیده‌ و در دسترس، به‌ کار گرفته‌ می‌شوند و هم‌چنین‌ شامل‌ فرآیند تولید مرتبط‌ است.

آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری، بیشتر امور تحقیق‌ و توسعه‌ را اجرا می‌کنند ( آنها به‌ طور میانگین‌ 95 درصد از کل‌ هزینه‌ها را پوشش‌ می‌دهند).

‌ ‌از آن‌ جایی‌ که‌ کاهش‌ پیچیدگی‌ تغییرات‌ فناوری‌ سبب‌ کاهش‌ تعداد حوزه‌های‌ فناوری‌ که‌ باید تحت‌ نظارت‌ قرار گیرند، می‌شود و هم‌ چنین‌ نیاز به‌ دسترسی‌ به‌ منابع‌ خارجی‌ دانش‌ را کم‌ می‌کند، فعالیتهای‌ آزمایشی‌ گرایش‌ دارند که‌ در آزمایشگاه‌ها و در مراکز شرکتها متمرکز شوند.

رویکرد مدیریتی: یکی‌ از عوامل‌ مهم‌ اتخاذ تکنیک‌های‌ مدیریتی‌ است‌ که‌ ادغام‌ امور تحقیق‌ و توسعه‌ (فعالیتهای‌ بهره‌برداری) با فعالیتهای‌ توسعه ‌ فرآیند تولید، تولید و بازاریابی‌ را تسهیل‌ کند.

‌ ‌رابطه‌ای‌ قوی‌ بین‌ آزمایش‌ و بهره‌وری‌ وجود ندارد.

واحدهای‌ آزمایش، ورودیهای‌ کلی‌ را برای‌ آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری‌ تدارک‌ می‌بینند.

بنابراین، آزمایش‌ کاملاً‌ مستقل‌ از نتایج‌ حاصله‌ از آزمایشها است‌ و نیازی‌ به‌ ادغام‌ ندارد.

الگوی‌ علمی‌ مدیریت‌ راهبردی: صنایع‌ علمی‌ باید با خطرات‌ بزرگی‌ در زمینه ‌ فعالیتهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ مواجه‌ شوند.

فعالیت‌ آزمایشی‌ شدیداً‌ اتفاقی‌ است، حال‌ آنکه‌ هدف‌ مرحله ‌ بهره‌برداری، نمایش‌ جنبه‌های‌ مثبت‌ یافته‌های‌ جدیدی‌ است‌ که‌ از طریق‌ تعدادی‌ آزمونهای‌ علمی‌ به‌ اثبات‌ رسیده‌ باشند.

اجرای‌ برنامه‌های‌ متعدد تحقیق‌ و توسعه‌ تا سر حد امکان، ضروری‌ است‌ تا خطر مرتبط‌ با این‌ فرآیند کاهش‌ یابد.

این‌ توانایی‌ خط‌ تحقیق‌ و توسعه‌ برای‌ ایجاد نوآوریها است‌ که‌ راهبرد تولید شرکت‌ را تعیین‌ می‌کند.

به‌ عبارت‌ دیگر، راهبرد یک‌ شرکت‌ به‌ برونداد تحقیق‌ و توسعه‌ آن‌ بستگی‌ دارد.

نتیجه ‌ طبیعی‌ ماهیت‌ این‌ فرآیند، این‌ است‌ که‌ مبنای‌ ایجاد مزیت، معرفت‌ علمی‌ و فنی‌ است.

البته‌ زمان‌بندی‌ نیز حایز اهمیت‌ است، زیرا هر چه‌ فرآیند بهره‌برداری‌ سریع‌تر باشد، موقعیتهای‌ بهره‌برداری‌ بیشتر خواهند بود.

‌ ‌تعیین‌ مجموعه ‌ متناسبی‌ از طرحهایی‌ که‌ باید به‌ انجام‌ برسند، فرآیندی‌ پیچیده‌ است.

تصمیمها با استفاده‌ از تکنیکهایی‌ اتخاذ می‌شوند که‌ به‌ یافتن‌ مجموعه‌ای‌ از طرحها کمک‌ شود که‌ به‌ طور صحیح‌ بین‌ خطرها و امتیازها تعادل‌ حاصل‌ می‌کنند.

معمولاً‌ تکنیک‌های‌ سنتی‌DCF برای‌ ارزیابی‌ خوب‌ بودن‌ یک‌ طرح، مناسب‌ نیستند.

‌ ‌برای‌ این‌ کار، تکنیک‌های‌ کیفی‌ نظیر نظارت‌ بر فهرستها (چک‌ لیست‌ها) مورد استفاده‌ قرار می‌گیرند.

می‌توان‌ طرحهایی‌ را که‌ در مرحله ‌ بهره‌برداری‌ قرار دارند، با استفاده‌ از تکنیک‌های‌ اصلاح‌ شده ‌DCF ارزیابی‌ کرد.

با وجود این، هم‌ در مرحله‌ آزمایش‌ و هم‌ در مرحله‌ بهره‌برداری، احتمال‌ خطر، عامل‌ مهمی‌ در انتخاب‌ طرحها محسوب‌ می‌شوند و شرکتها عموماً‌ از روشهای‌ معتبر و دقیقی‌ برای‌ تعیین‌ آن‌ استفاده‌ می‌کنند.

سازمان: تمایل‌ بر آن‌ است‌ که‌ فعالیتهای‌ تحقیق‌ و توسعه، در یک‌ بخش‌ نگاه‌ داشته‌ شوند.

تحقیق‌ و توسعه‌ معمولاً‌ در سطح‌ شرکتی‌ انجام‌ می‌شود و به‌ عنوان‌ یک‌ کار مهم‌ که‌ در مسیری‌ کاملاً‌ مجزا از بقیه ‌ سازمان‌ عمل‌ می‌کند، مورد نظر قرار می‌گیرد.

در شرکتهای‌ شیمیایی، مواردی‌ وجود دارند که‌ این‌ فعالیتها به‌ طور کامل‌ در سطوح‌ واحد تجارتی‌ به‌ انجام‌ می‌رسند، زیرا آنها به‌ طور ویژه‌ بر حوزه ‌ علمی‌ مشخصی‌ که‌ به‌ یک‌ واحد تجارتی‌ خاص‌ ارتباط‌ پیدا می‌کند، متمرکز می‌شوند.

در هر مورد، تمایز چشمگیری‌ با مدیریت‌ تجارتی‌ وجود دارد.

اخیراً‌ در برخی‌ شرکتها (عمدتاً‌ در صنایع‌ دارو سازی)، سازمان‌ تحقیق‌ از سازمان‌ بهره‌برداری‌ تفکیک‌ شده‌ است.

رویکرد مدیریتی: با در نظر داشتن‌ ماهیت‌ متفاوت‌ تحقیق‌ و توسعه، رویکرد مدیریت‌ آنها نیز باید متفاوت‌ باشد.

‌ ‌معمولاً‌ کار تحقیق‌ و توسعه‌ به‌ طور ضعیفی‌ با امور دیگر ادغام‌ می‌شود.

در بعضی‌ از موارد، دلیل‌ این‌ ادغام‌ ضعیف‌ آن‌ است‌ که‌ تولید، مشکلات‌ مرتبط‌ با فناوری‌ را نشان‌ نمی‌دهد (صنایع‌ دارویی).

در موارد دیگر، تولید بخشی‌ از فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ است، یعنی‌ مرحله‌ تولید عمده، بخشی‌ از فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ است‌ (صنایع‌ شیمیایی).

بازاریابی، اطلاعاتی‌ را در زمینه ‌ راهبردها و حرکت‌های‌ رقبا تأمین‌ می‌کند و این‌ امر می‌تواند بر زمان‌بندی‌ برنامه‌های‌ تحقیق‌ و توسعه‌ تأثیر بگذارد.

در این‌ جا نیز ادغام‌ ضعیف‌ است، هر چند که‌ اهمیتی‌ روزافزون‌ می‌یابد، زیرا زمان‌بندی‌ معرفی‌ یک‌ محصول‌ جدید، بر عاملی‌ مهم‌ برای‌ موفقیت‌ بدل‌ می‌شود.

فناوری‌ پیشرفته‌ مدیریت‌ راهبردی: در الگوی‌ فناوری‌ پیشرفته، ترکیبی‌ از خصوصیات‌ دو الگوی‌ قبلی‌ وجود دارد.

از یک‌ طرف، نوآوری‌ شدیداً‌ مبتنی‌ بر یافته‌های‌ فناورانه ‌ جدید است.

فناوری، مبنایی‌ را برای‌ شناسایی‌ ترکیبات‌ جدید محصول‌ یا بازار تدارک‌ می‌بیند و حوزه‌های‌ رقابتی‌ جدیدی‌ را به‌ وجود می‌آورد.

بنابراین، از لحاظ‌ تحقیق‌ و توسعه‌ فعالیت‌ آزمایشی‌ بسیار قوی‌تری‌ از صنایع‌ در الگوی‌ طرح‌ غالب‌ وجود دارد.

گذشته‌ از این، با در نظر داشتن‌ آنکه‌ احتمال‌ خطر ویژه‌ای‌ برای‌ عقیم‌ماندن‌ یک‌ برنامه ‌ تحقیق‌ و توسعه‌ در مرحله ‌ بهره‌برداری‌ وجود دارد، برای‌ کاهش‌ عدم‌ قطعیت‌ در مرحله ‌ بهره‌برداری‌ و اجتناب‌ از شکست‌ آزمایش‌ امری‌ حیاتی‌ است.

آزمایش‌ می‌تواند به‌ فناوریهای‌ جدیدی‌ که‌ توانایی‌ تولید محصولات‌ موجود را ایجاد می‌کنند و یا به‌ ادغام‌ فناوریهای‌ موجودی‌ که‌ از حوزه‌ها و ضوابط‌ مختلفی‌ به‌ دست‌ می‌آیند، مربوط‌ باشد.

‌ ‌ارتباطی‌ قوی‌ بین‌ تحقیق‌ و توسعه‌ و مدیریت‌ راهبردی‌ وجود دارد.

فناوری‌ نوعی‌ مزیت‌ رقابتی‌ و یک‌ عامل‌ راهبردی‌ بسیار مهم‌ است.

مدیریت‌ ارشد، مستقیماً‌ برای‌ فعالیتهای‌ آزمایشی‌ در حوزه‌هایی‌ که‌ به‌ سبب‌ دوربودن‌ از بهره‌برداری‌ بازاری، واحدهای‌ تجارتی‌ مایل‌ به‌ عمل‌ در آنها نیستند، سرمایه‌گذاری‌ می‌کند.

در سازوکارهایی‌ که‌ برای‌ مرتبط‌ نگاه‌ داشتن‌ چنین‌ طرحهای‌ شرکتی‌ ایجاد می‌شوند؛ واحدهای‌ صنفی‌ و تجارتی‌ سرمایه‌گذاری‌ می‌کنند.

مثلاً، یکی‌ از این‌ ساز و کارها، بازارهای‌ داخلی‌ است.

طرحهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ صنفی، توسط‌ واحدهای‌ تجارتی‌ که‌ به‌ طور جزئی‌ برای‌ این‌ طرحها سرمایه‌گذاری‌ می‌کنند و حق‌ دسترسی‌ به‌ نتایج‌ آن‌ را کسب‌ می‌کنند، خریداری‌ می‌شوند، هر چند که‌ آنها نمی‌توانند در روش‌ اجرای‌ آن‌ طرحها تأثیر بگذارند.

این‌ امر تضمین‌ می‌کند که‌ طرحهای‌ شرکتی‌ از آغاز دارای‌ جهت‌گیری‌ بازاری‌ هستند و از پیشداوری‌ نسبت‌ به‌ یک‌ تجارت‌ خاص‌ جلوگیری‌ به‌ عمل‌ می‌آورد.

سازمان‌ ‌ ‌آزمایشگاه‌های‌ آزمایشی‌ معمولاً‌ به‌ دو دلیل‌ تحت‌ کنترل‌ شرکتی‌ قرار دارند: اول‌ آنکه‌ آنها اغلب‌ تحقیقات‌ را در حوزه‌هایی‌ به‌ انجام‌ می‌رسانند که‌ بسیار دور از بازار به‌ نظر می‌رسند و دوم‌ آنکه، آنها اغلب‌ به‌ منزله ‌ ادغام‌کنندگان‌ فناوریهای‌ مختلفی‌ عمل‌ می‌کنند که‌ مستلزم‌ گروه‌های‌ مختلفی‌ از فناوری‌ هستند.

آزمایشگاه‌های‌ شرکتی‌ عموماً‌ حول‌ رقابتهای‌ مرکزی‌ فناورانه ‌ شرکت‌ سازماندهی‌ می‌شوند.

در عوض‌ آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری‌ معمولاً‌ در سطح‌ واحدهای‌ تجارتی‌ قرار دارند و مدیریت‌ آنها قویاً‌ با مدیریت‌ تجارتی‌ ادغام‌ می‌شود.

آنها فعالیتهایی‌ را با اهداف‌ بهبود محصولات‌ جاری‌ و طراحی‌ نسلهای‌ جدیدی‌ از محصولات‌ برای‌ عرصه‌های‌ تجارتی‌ موجود، به‌ انجام‌ می‌رسانند.

این‌ آزمایشگاه‌ها فناوریهای‌ آزمایش‌شده ‌ جدیدی‌ را که‌ باید در محصولاتشان‌ به‌ کار گرفته‌ شوند، از آزمایشگاه‌های‌ آزمایشی‌ دریافت‌ می‌کنند.

در بعضی‌ از موارد، اگر بهره‌برداری‌ از فناوری‌ به‌ محصول‌ جدیدی‌ منتهی‌ شود، یک‌ واحد تجارتی‌ جدید برای‌ اداره ‌ آن‌ ایجاد می‌گردد.

‌ ‌ساختار جغرافیایی‌ آزمایشگاه‌های‌ تحقیق‌ و توسعه‌ شدیداً‌ غیرمتمرکز و در عین‌ حال‌ یکپارچه‌ است.

تمرکززدایی‌ برای‌ مواجهه‌ با پیچیدگی‌ تغییرات‌ فناوری‌ و کنترل‌ رقابتهایی‌ که‌ از نظر جغرافیایی‌ کم‌تراکم‌ هستند نیز ضروری‌ است.

گذشته‌ از این، یک‌ همکاری‌ قوی‌ و ارتباطی‌ در میان‌ حوزه‌های‌ مختلف‌ فناوری، وجود دارد.

O روش‌ مدیریتی: یکی‌ از جنبه‌های‌ مهم؛ ادغام‌ واحدهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ و هم‌ چنین‌ ادغام‌ با سایر واحدها است.

سبکهای‌ سازمانی‌ و مدیریت‌ ‌ ‌در این‌ بخش‌ براساس‌ نتایج‌ حاصله‌ از تحقیق‌ تجربی، برای‌ هر نوع‌ از انواع‌ فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ (طرح‌ غالب، علمی‌ و فناوری‌ سطح‌ بالا)، ماهیت‌ فعالیتهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ تشریح‌ می‌شود و مفاهیم‌ فناوری، سازماندهی‌ و روش‌ مدیریتی‌ از لحاظ‌ مدیریت‌ راهبردی‌ مورد بحث‌ و بررسی‌ قرار می‌گیرد.

در مرحله‌ بهره‌برداری، نرخ‌ توقف‌ یک‌ برنامه‌ تحقیق‌ و توسعه‌ معادل‌ با صفر است.

برای‌ دست‌یابی‌ به‌ این‌ هدف‌ موارد ذیل‌ حیاتی‌ است: O دست‌یابی‌ به‌ منابع‌ بازار اطلاعات‌ در مورد کسب‌ طرحهای‌ کاربرد مورد نیاز برای‌ محصولات‌ جدید و تسریع‌ فرآیند بهره‌برداری؛ O تهیه‌ تجهیزات‌ سرمایه‌ای‌ مورد نیاز و توسعه‌ فرآیندهای‌ تولید برای‌ تضمین‌ پایین‌ بودن‌ هزینه‌های‌ تولید؛ O برخورداری‌ از یک‌ فرآیند کارآ و زمان‌بندی‌شده‌ بهره‌برداری‌ و مهندسی.

هسته‌ فعالیت‌ تحقیق‌ و توسعه، شامل‌ مرحله‌ بهره‌برداری‌ است‌ که‌ در آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری‌ اجرا می‌شود.

این‌ هسته‌ مرکزی‌ شامل‌ طراحی‌ محصولات‌ جدید در جایی‌ است‌ که‌ فناوریهای‌ جدیداً‌ به‌ اثبات‌ رسیده‌ و در دسترس، به‌ کار گرفته‌ می‌شوند و هم‌چنین‌ شامل‌ فرآیند تولید مرتبط‌ است.

رویکرد مدیریتی: یکی‌ از عوامل‌ مهم‌ اتخاذ تکنیک‌های‌ مدیریتی‌ است‌ که‌ ادغام‌ امور تحقیق‌ و توسعه‌ (فعالیتهای‌ بهره‌برداری) با فعالیتهای‌ توسعه‌ فرآیند تولید، تولید و بازاریابی‌ را تسهیل‌ کند.

الگوی‌ علمی‌ مدیریت‌ راهبردی: صنایع‌ علمی‌ باید با خطرات‌ بزرگی‌ در زمینه‌ فعالیتهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ مواجه‌ شوند.

فعالیت‌ آزمایشی‌ شدیداً‌ اتفاقی‌ است، حال‌ آنکه‌ هدف‌ مرحله‌ بهره‌برداری، نمایش‌ جنبه‌های‌ مثبت‌ یافته‌های‌ جدیدی‌ است‌ که‌ از طریق‌ تعدادی‌ آزمونهای‌ علمی‌ به‌ اثبات‌ رسیده‌ باشند.

نتیجه‌ طبیعی‌ ماهیت‌ این‌ فرآیند، این‌ است‌ که‌ مبنای‌ ایجاد مزیت، معرفت‌ علمی‌ و فنی‌ است.

‌ ‌تعیین‌ مجموعه‌ متناسبی‌ از طرحهایی‌ که‌ باید به‌ انجام‌ برسند، فرآیندی‌ پیچیده‌ است.

می‌توان‌ طرحهایی‌ را که‌ در مرحله‌ بهره‌برداری‌ قرار دارند، با استفاده‌ از تکنیک‌های‌ اصلاح‌ شده‌DCF ارزیابی‌ کرد.

تحقیق‌ و توسعه‌ معمولاً‌ در سطح‌ شرکتی‌ انجام‌ می‌شود و به‌ عنوان‌ یک‌ کار مهم‌ که‌ در مسیری‌ کاملاً‌ مجزا از بقیه‌ سازمان‌ عمل‌ می‌کند، مورد نظر قرار می‌گیرد.

در شرکتهای‌ شیمیایی، مواردی‌ وجود دارند که‌ این‌ فعالیتها به‌ طور کامل‌ در سطوح‌ واحد تجارتی‌ به‌ انجام‌ می‌رسند، زیرا آنها به‌ طور ویژه‌ بر حوزه‌ علمی‌ مشخصی‌ که‌ به‌ یک‌ واحد تجارتی‌ خاص‌ ارتباط‌ پیدا می‌کند، متمرکز می‌شوند.

بازاریابی، اطلاعاتی‌ را در زمینه‌ راهبردها و حرکت‌های‌ رقبا تأمین‌ می‌کند و این‌ امر می‌تواند بر زمان‌بندی‌ برنامه‌های‌ تحقیق‌ و توسعه‌ تأثیر بگذارد.

از یک‌ طرف، نوآوری‌ شدیداً‌ مبتنی‌ بر یافته‌های‌ فناورانه‌ جدید است.

گذشته‌ از این، با در نظر داشتن‌ آنکه‌ احتمال‌ خطر ویژه‌ای‌ برای‌ عقیم‌ماندن‌ یک‌ برنامه‌ تحقیق‌ و توسعه‌ در مرحله‌ بهره‌برداری‌ وجود دارد، برای‌ کاهش‌ عدم‌ قطعیت‌ در مرحله‌ بهره‌برداری‌ و اجتناب‌ از شکست‌ آزمایش‌ امری‌ حیاتی‌ است.

سازمان‌ ‌ ‌آزمایشگاه‌های‌ آزمایشی‌ معمولاً‌ به‌ دو دلیل‌ تحت‌ کنترل‌ شرکتی‌ قرار دارند: اول‌ آنکه‌ آنها اغلب‌ تحقیقات‌ را در حوزه‌هایی‌ به‌ انجام‌ می‌رسانند که‌ بسیار دور از بازار به‌ نظر می‌رسند و دوم‌ آنکه، آنها اغلب‌ به‌ منزله‌ ادغام‌کنندگان‌ فناوریهای‌ مختلفی‌ عمل‌ می‌کنند که‌ مستلزم‌ گروه‌های‌ مختلفی‌ از فناوری‌ هستند.

آزمایشگاه‌های‌ شرکتی‌ عموماً‌ حول‌ رقابتهای‌ مرکزی‌ فناورانه‌ شرکت‌ سازماندهی‌ می‌شوند.

این‌ آزمایشگاه‌ها فناوریهای‌ آزمایش‌شده‌ جدیدی‌ را که‌ باید در محصولاتشان‌ به‌ کار گرفته‌ شوند، از آزمایشگاه‌های‌ آزمایشی‌ دریافت‌ می‌کنند.

در بعضی‌ از موارد، اگر بهره‌برداری‌ از فناوری‌ به‌ محصول‌ جدیدی‌ منتهی‌ شود، یک‌ واحد تجارتی‌ جدید برای‌ اداره‌ آن‌ ایجاد می‌گردد.

یک‌ جریان‌ مداوم‌ فناوری‌ از آزمایش‌ به‌ بهره‌برداری‌ و سپس‌ به‌ تولید و مهندسی، مورد نیاز است.

یک‌ راه‌حل‌ معمول، حرکت‌ جا به‌ جایی‌ افراد از آزمایشگاه‌های‌ آزمایشی‌ به‌ آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری‌ است.

هنگامی‌ که‌ آزمایش‌ یک‌ برنامه‌ به‌ پایان‌ می‌رسد، محققان‌ و دانشمندانی‌ که‌ سهمی‌ در برنامه‌ داشته‌اند، اغلب‌ طرح‌ را در آزمایشگاه‌ بهره‌برداری‌ تعقیب‌ می‌کنند و بر توسعه‌ موفقیت‌آمیز (مهندسی‌ تولید) و هم‌ چنین‌ بر مرحله‌ تجارتی‌کردن‌ طرح، نظارت‌ می‌کنند.

این‌ کار سبب‌ تسهیل‌ ایجاد سازمانی‌ می‌شود که‌ گروه‌ها در آن‌ به‌ طور متقارن‌ روی‌ نسلهای‌ مختلف‌ محصول‌ کار می‌کنند.

هر گروه، با نسل‌ خاصی‌ از محصولات‌ در ارتباط‌ است‌ و مرحله‌ کار خود را از مرحله‌ آزمایش‌ آغاز می‌کند و به‌ سمت‌ واحدهای‌ بهره‌برداری‌ و پس‌ از آن‌ به‌ تولید و بازاریابی‌ حرکت‌ می‌کند.

نتیجه‌گیری‌ و مفاهیم‌ مدیریتی‌ ‌ ‌سازماندهی‌ و مدیریت‌ تحقیق‌ و توسعه، شدیداً‌ متأثر از ماهیت‌ فرآیند و اهمیت‌ نسبی‌ فعالیتهای‌ مختلف‌ درون‌ آن‌ است.

تفاوتها، به‌ کوششهای‌ لازم‌ برای‌ ایجاد یک‌ نوآوری، احتمال‌ خطر مربوطه، نقش‌ تحقیق‌ و توسعه‌ در راهبرد یک‌ شرکت‌ و چگونگی‌ توانایی‌ مشارکت‌ برای‌ ایجاد مزایای‌ رقابتی‌ بستگی‌ دارد.

سازماندهی‌ مورد نیاز، از یک‌ فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ به‌ فرآیند دیگر و از فعالیتی‌ به‌ فعالیت‌ دیگر متفاوت‌ است.

می‌توان‌ چنین‌ بیان‌ کرد که‌ بهترین‌ روش‌ برای‌ سازماندهی‌ فعالیت‌ تحقیق‌ و توسعه‌ وجود ندارد و در نتیجه، تجارب‌ را نمی‌توان‌ کورکورانه‌ از سایر صنایع‌ منتقل‌ کرد.

گذشته‌ از این، از تحلیلهای‌ انجام‌ شده‌ در این‌ مقاله، ملاحظاتی‌ بدین‌ شرح‌ به‌ دست‌ می‌آیند: O تمایز چشمگیری‌ میان‌ فعالیتهای‌ آزمایشی‌ و فعالیتهای‌ بهره‌برداری‌ از لحاظ‌ سازماندهی‌ و مدیریت‌ وجود دارد.

این‌ دو گونه‌ فعالیت‌ اغلب‌ در سطوح‌ مختلفی‌ از یک‌ سازمان‌ به‌ انجام‌ می‌رسند و گاهی‌ اوقات‌ به‌ طور قوی‌ با یکدیگر هماهنگ‌ نیستند و اغلب‌ هر یک‌ از آنها نیازمند اشکال‌ مختلفی‌ از یکپارچگی‌ با بقیه‌ سازمان‌ هستند.

O به‌ نظر می‌رسد که‌ هر نوع‌ فرآیندی، نیازمند سبک‌ مدیریتی‌ خاصی‌ است.

فرآیند طرح‌ غالب‌ احتمالاً‌ به‌ طور قوی‌ جهت‌گیری‌ بازاری‌ دارد و توسط‌ تمرکززدایی‌ سرمایه‌گذاری‌ و کنترل‌ تحقیق‌ و توسعه‌ مشخص‌ می‌شود.

سبک‌ مدیریت، مبتنی‌ بر تفکر کشش‌ بازار است.

به‌ نظر می‌رسد فرآیند علمی‌ نیازمند نوعی‌ رویکرد فشار فناوری‌ است.

همچنین، فرآیند فناوری‌ پیشرفته، ترکیبی‌ از دو فرآیند قبل‌ را به‌ نمایش‌ می‌گذارد.

این‌ فرآیند به‌ فشار فناوری‌ و تفکر کشش‌ بازار نیاز دارد.

بنابراین، اگر چه‌ مدیریت‌ فرآیندهای‌ نوآوری‌ فناورانه‌ در شرکتها دارای‌ خصوصیاتی‌ مشترک‌ در صنایع‌ مختلف‌ است، اما باید دانست‌ که‌ فرآیندهای‌ مختلف‌ تحقیق‌ و توسعه‌ مستلزم‌ سبکهای‌ مدیریتی‌ مختلفی‌ هستند.

O نوع‌ فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ در یک‌ صنعت‌ خاص، ممکن‌ است‌ طی‌ زمان‌ تغییر کند و بنابراین‌ روش‌ سازماندهی‌ و مدیریت‌ نیز باید به‌ همین‌ شکل‌ تغییر کند.

این‌ چیزی‌ است‌ که‌ در نتیجه‌ "انقلاب‌ فناوری‌ زیستی" در صنایع‌ دارویی‌ (1996(CHIESA در حال‌ رخ‌دادن‌ است.

روش‌ فناوری‌ زیستی، احتمال‌ خطر فعالیتهای‌ توسعه‌ (بهره‌برداری) را کاهش‌ می‌دهد.

این‌ امر سبب‌ حرکت‌ فرآیند تحقیق‌ و توسعه‌ از الگوی‌ علمی‌ به‌ الگوی‌ فناوری‌ پیشرفته‌ می‌شود.

O ممکن‌ است‌ در یک‌ صنعت‌ چنین‌ اتفاقی‌ رخ‌ دهد که‌ شرکتهای‌ مختلف‌ با الگوهای‌ متفاوتی‌ از تحقیق‌ و توسعه‌ روبرو شوند.

برای‌ مثال، در صنایع‌ خودروسازی، بعضی‌ از تولیدکنندگان‌ خود بخشهای‌ الکترونیکی‌ را تولید می‌کنند، حال‌ آنکه‌ سایرین، لوازم‌ الکترونیکی‌ را از بیرون‌ خریداری‌ می‌کنند.

این‌ دو گروه، با الگوهای‌ متفاوتی‌ مواجه‌ می‌شوند.

‌ ‌گروه‌ اول، الگویی‌ با فناوری‌ پیشرفته‌ را اداره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ گروه‌ دوم، با الگویی‌ از طرح‌ غالب‌ مواجه‌ است.

نیازهای‌ این‌ سازمانها نیز متفاوت‌ است.

O در شرکتهای‌ متنوع، تجارتهای‌ مختلف‌ ممکن‌ است‌ نیازمند روشهای‌ متفاوتی‌ باشند.

شرکتهای‌ متنوع‌ بزرگ‌ باید به‌ ماهیت‌ فرآیندهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ توجه‌ داشته‌ باشند.

آنها ممکن‌ است‌ ماهیتاً‌ متفاوت‌ باشند و بنابراین‌ به‌ سازماندهی‌ و مدیریت‌ مختلفی‌ نیاز داشته‌ باشندO .

آموزش و انواع آن : سیستم و انواع و کارردهای آن : دانشِ مدیریت دانش [09 Feb 2007] [ میثم نوروزیان] Meisam_Noroozian@yahoo.com چکیده فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند.

قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است.

در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است.

در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود.

در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است.

در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است.

در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود.

ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است.

سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند.

سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند.

مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.

واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد.

علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.

کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود.

اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد.

Nonaka, 1995) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد.

اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست.

مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند.

تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003] طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999] با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است.

رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است.

رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند.

کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند.

در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است.

در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند.

محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود.

در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند.

امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند.

انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است.

در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.

مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است.

با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود.

مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست.

در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است.

[OECD,2004] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند.

ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002] -1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند.

افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.

-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.

-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.

-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.

-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.

-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند.

این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.

-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید.

واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم.

یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌.

در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است.

سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌.

از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد.

در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995] در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.

مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند.

سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند.

در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است.

این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند.

اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست.

مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است.

با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

نظریه های سازمان و مدیریت : دموکراسی سازمانی دموکراسی سازمانی عبارت است از توسعه‌ی آزادی در چارچوب کسب و کار.

دموکراسی سازمانی اصولاً نوعی استراتژی در طراحی سازمان محسوب می شود.

یعنی بسته به شرایط داخلی و خارجی و عوامل اثرگذار رقابتی، یک سازمان می تواند از استراتژی دموکراسی سازمانی استفاده کند.

در واقع دموکراسی سازمانی راهی است برای هدایت و مدیریت سازمان؛ با این پیش فرض که رهبری متمرکز در آن به حداقل رسیده و آزادی های خاص و قابل قبولی در حد چارچوب کسب و کار ارایه شده است.

بنابر این معادله ی یک سازمان دموکرات عبارت است از: رهبری متمرکز - آزادی+ طراحی دموکراتیک = سازمان دموکرات در یک سازمان دموکرات، تأکید بر رهبری است تا مدیریت؛ تأکید بر کسب و کار است تا سیاست؛ بجای اجماع به گفتمان بها داده می شود؛ بجای نادیده انگاشتن سود به انسان و سود- توأمان- توجه می شود و دست آخر ایجاد محیط کار معنادار یک اصل محسوب می شود.

دموکراسی سازمانی هنگامی تحقق می یابد که سازمان از اصول دموکراسی برای طراحی نحوه‌ی کارکرد روزانه‌ی خود استفاده کند، محیط کار را به گونه ای که موجب شکوفایی و توسعه‌ی توانایی بالقوه‌ی کارکنان در جهت دستیابی سازمان به اهداف خود شود طراحی نماید و اثر مثبتی بر جامعه بگذارد.

در صورت تمایل صحبت های ارایه شده در این فایل را از دست ندهید.

12 نظر نوشته شده توسط افشین دبیری در 86/07/03 ساعت 12 موضوع نظریه های منابع انسانی | لینک ثابت لطفاَ استعفا دهید!

هرچند دلایل زیادی برای ترک خدمت وجود دارد- و قبلاَ به هفت موردش اشاره کردم- اما سه دلیلی که طبق آنها شما بهتر است همین امروز از شغل خود استعفا دهید عبارتند از: 1.

شغل خود را دوست ندارید.

آیا براستی فارغ از میزان پرداخت و عنوان شغل از کارتان خرسند هستید؟

اگر پاسخ منفی است بدانید که زندگی برای اتلاف آن به شما ارزانی نشده است.

2.

چیزی از آن یاد نمی گیرید.

اگر شما بطور مستمر مهارت و دانش خود را افزایش نمی دهید از نظر کارفرما فرد مناسبی برای آن کار نیستید.

هرگز ضرب‌المثل «توانا بود هر که دانا بود» را فراموش نکنید.

3.

مدیرتان شما را محدود می کند.

اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانایی شما شده است، دیگر وقت آن است که آنجا را ترک کنید.

زیرا در آن سازمان راهی به بالا نخواهید یافت.

8 نظر نوشته شده توسط افشین دبیری در 86/05/22 ساعت 16 موضوع نظریه های منابع انسانی | لینک ثابت اهمیت نقش رهبر منابع انسانی رهبران منابع انسانی اگر می خواهند در مسیر جریان اصلی شرکت شنا کنند، باید خود و واحدشان را متحول سازند تا این گونه برای کسب و کار جنبه ای حیاتی پیدا کنند.

بیانیه ی تبلیغی کنفرانسی در زمینه ی منابع انسانی در کانادا - نوامبر ۲۰۰۶ 10 نظر نوشته شده توسط افشین دبیری در 85/10/19 ساعت 11 موضوع نظریه های منابع انسانی | لینک ثابت اخلاقیّات و مدیریت منابع انسانی فضای اخلاقی و ارزشی یک سازمان به مجموعه ای از ارزش ها، هنجارها، باورها و اقداماتی اشاره دارد که حاکم بر اقدامات، انتخاب ها و تصمیمات سازمان است.

از این نظر، «فرهنگ سازمانی» ارتباط مستقیم و نزدیکی با ارزش ها و اخلاقیّات دارد.

فرهنگ، ارزش ها و اخلاقیّات سازمان به قدری پایدار و قوی هستند که با تجدید ساختار و جابجایی افراد کلیدی هم معمولاً دوام می آورند و دستخوش تحوّلات سریع و وسیع نمی شوند.

به تعبیر دیگر، جو‌ّ اخلاقی یا فضای سازمان، زمینه ای است که تصمیم گیری های سازمان در چارچوب آن انجام می شود.

در مجموع به نظر می رسد بتوان مهمترین ارزش های اخلاقی سازمانی را به چهار ارزش زیر محدود کرد: 1- صداقت: به معنی شفافیّت است، اما نه به معنی فرو ریختن و منتشر کردن همه جزئیّات اطلاع.

2- وظیفه شناسی: به معنی وفاداری است، اما گاهی در نقطه ی مقابل وفاداری قرار می گیرد (مثلاً وظیفه شناسی در مقابل قانون، مشتری یا جامعه حتی اگر ظاهراً خلاف وفاداری به سازمان باشد).

3- احترام و توجه: حسّاسیّت به تنوّع است، اما با تأکید بر استانداردهای بالا.

4- انصاف و عدالت: به معنی رفتار مشابه و یکسان با همه است، اما با قید رفتار متفاوت (مثلاً تشویق) در مورد کسانی که عملکردهای شایسته و قابل تقدیر دارند.

همانطوریکه در مطالب قبلی هم اشاره شد، از مدیریت منابع انسانی انتظار می رود که خود «قطب نمای» اخلاقیّات سازمان باشد و با بکارگیری سیستم ها منابع انسانی مناسب و آموزش های لازم از ترویج و تعمیق ارزش ها و موازین اخلاقی در سازمان اطمینان حاصل نماید.

از مدیران سازمان ها نیز انتظار می رود در پایبندی به اخلاقیّات و رعایت آنها (توسط خود و کارکنان شان) در همه ی سطوح و همه ی جوانب شجاعت اخلاقی داشته باشند.

شجاعت اخلاقی نقطه ای است که مدیران، مخاطرات را با تمایل و آمادگی ذهنی لازم برای پذیرش آنها، در چارچوب اصول (ارزش ها) می پذیرند تا اخلاقیّات قربانی نشود...

آرشیو نظرات نوشته شده توسط افشین دبیری در 85/04/11 ساعت 10 موضوع نظریه های منابع انسانی | لینک ثابت استراتژی توسعه ی سازمانی و رابطه ی آن با منابع انسانی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، پس از آنکه مفاهیم کلی و فلسفی در مدیریت منابع انسانی طراحی و تدوین شد، نوبت تدوین استراتژی ها فرا می رسد.

در تدوین استراتژی ها باید به دو سطح توجه شود.

اولین سطح "استراتژی های سازمانی" و دومین سطح "استراتژی های کارکردی" و یا وظیفه ای است.