دانلود تحقیق فرایند مشاوره

فرایند مشاوره یک تکنیک OD می باشد که در آن یک مشاور به سازمان مراجعه کننده برای درک ، فهم و کنترل وقایعی که پیرامون آن سازمان اتفاق می افتد، کمک می کند.

در فرایند مشاور، مشاور OD به سازمان مذکور کمک می کند تا بیاموزد چگونه مشکلات خود را حل کند فرایند مشاوره، به وسیله راههای مختلف بسیاری از موضوعات اصلی پیشرفت سازمانی را ارائه می‌دهد این روش از یک مأمور تغییر وضع یا مشاور عملیاتی استفاده می کند که به عنوان یک معلم عمل می کند تا آن سازمان را در یادگیری چگونگی استفاده از روشهای علمی مانند بازدید ابزارآلات، مصاحبه های سازماندهی شده یا مجموعه اطلاعات جرایی وابسته برای تشخیص و حل مشکلات خود، یاری رساند.

مشاور همچنین اعضای سازمان را راهنمایی می کند تا چگونه تکنیک های ویژه حل مشکلات OD را به انجام برسانند.

هدف نهایی برای سازمان، رسیدن به خودکفایی به وسیله آگاهی از چگونگی برخورد با مشکلات مربوط در هنگام نبود مشاور می باشد.برای فهمیدن مراحل مشخص در فرایند مشاوره که توسط شین (schein) طرح‌ریزی شده است ما از مثال یک مشاور استفاده خواهیم کرد که با شرکت CDE که تولید کننده و فروشنده لوازم آرایشی می باشد همکاری می کند.

اولین مرحله برخورد نخست با این شرکت که معمولاً توسط شخصی که در این شرکت مشکلات موجود را درک می کند و در تلاش برای حل آنها می‌باشد شروع می شود در مثال CDE ریاست فروش مشاور ، دکتر آیو (IO) را برای مشورت در مورد آن چیزی که او به عنوان بالابردن بازده پرسنل فروش و مدیران در نظر داشت.

مرحله دوم توسعه دادن قرارداد است.

در ابتدا ملاقاتهای اکتشافی ،‌یعنی ریاست فروش با تصمیم گیرنده های رده بالا دیگر رؤسا و رئیس سازمان برای مشخص کردن مشکلات، توضیع نقش مشاور و تنظیم کردن کارهایی که انجم خواهد شد، ملاقات می کند.

یک قرارداد رسمی برای مشخص کردن موضوعاتی مانند زمان و دستمزد شخص طرف قرارداد تنظیم می شود.

یک قرارداد روانشناختی که شامل انتظارات و اهداف سازمان و اهداف دکتر آیو می شود نیز تنظیم شد.

شرکت خواستار کاهش هزینه های می باشد و دکتر آیو از شرکت می خواهد که این اقدامات را تنها برای کاهش هزینه ها به کار نگیرد بلکه اطمینان حاصل کند که شرکت می تواند به بازدهی آینده را برطرف کند علاوه بر این ، او از سازمان انتظار بررسی و بازبینی مشکلاتی را که مشاوره برای آنها روشن می سازد را دارد.

مرحله سوم انتخاب یک مجموعه و یک روش ازکار است یک محل برای تحقیق به طور مشترک با مراجعه کننده انتخاب می شود و معمولاً یک واحد نزدیک به رأس سازمان می باشد.

آن دسته از کارگزارانی که توسط مشاور مورد ارزیابی قرار می گیرند باید از حضور و هدف او (مشاور) آگاه شوند .

دکتر آیو(IO) به همراه تصمیم گیرنده های CDE بزرگترین اداره مرکزی منطقه را به عنوان محل تحقیق و بررسی می کنند .

به علت نزدیکی این اداره با اداره مرکزی مرتبط با شرکت دکتر آیو (IO) به راحتی با مسئولین اجرایی رده بالای شرکت در ارتباط خواهد بود .

مرحله چهارم دریافت و جمع آوری اطلاعات می باشد.

دکتر آیو(IO) با استفاده از مصاحبه ها (بخصوص مصاحبه های خارج از شرکت) ، نظارت مستقیم و بازدید کارکنان ، در تلاش برای بدست آوردن تصور واقعی از سازمان و عملکردهای داخلی آن می باشد .

او جهت‌آموزش روشهای جمع‌آوری اطلاعات با کارمندان معینی از CDE فعالیت می کند .

حوزه مشکلات مشخص از طریق تجزیه و تحلیل این اطلاعات و مشورت با پرسنل و مسئولین اجرائی در ارتباط با CDE مشخص می شود .

این اطلاعات بیان می‌کند که بازده با سه عامل در ارتباط می باشد : (1) فروشندگان درک کنند که سطح‌فروش متصدیان آنان پائین تر از سطح فروش دیگر قسمتها می‌باشد.(2) فروشندگان احساس می کنند که به اندازه کافی مورد توجه مدیریت فروش قرار نمی گیرند .

(3) بسیاری از فروشندگانی که تجزیه زیادی ندارند استخدام می شوند و CDE آموزش ویژه اندکی برای پرسنل جدید فراهم می کند .

مرحله بعدی مداخله است .

در جریان مشاوره سیاستهای متنوعی برای مداخله به کار گرفته می شود .

بعضی از این روشها به سادگی انعکاس مشاهدات مشاور به کارکنان می باشند .

روشهای دیگر ممکن است شامل مشورت کردن با گروههای کاری یا به صورت انفرادی یابرقراری جلساتی برای آگاهی یک گروه از عملکردهای داخلی خود شود .

در مورد CDE ، دکتر آیو (IO) و مسئولان اجرایی شرکت مشترکاً برای گسترش یک نیروی ضربتی برای بهبود نیروی فروش ، تصمیم می گیرند ، این نیرو از پرسنل مدیریت و فروشندگان تشکیل شده است که پیشنهادی برای بهبود بخشیدن به وضع استخدام و آموزش برای فروشندگان جدید ارائه می دهند.

دیگر اهداف این نیرو رسیدگی کردن و بازرسی سطح فروش متصدیان در دیگر شرکتها و گسترش یک برنامه برای ترقی سرپرسای مدیران فروش می باشد .

آخرین قدم در جریان مشاوره ارزیابی نتایج و توقف ارتباط است .

بر طبق گفته شین (shein) فرایند مشاوره موفق عملکرد مربوط به سازمان را به وسیله تغییر بعضی از ارزشهای سازمان و با افزایش مهارتهای شخصی مدیرهای کلیدی ، بهبود می بخشد .

اگر این اهداف عملی شوند CDE شاهد تغییراتی در درک سازمان از اهمیت نیروی فروش و انتخاب و تربیت و طرز برخورد پرسنل فروش خواهد بود .

همچنین احتمالاً پیشرفتی در مهارتهای شخصی مدیران فروش حاصل خواهد شد .

ارتباط بین مشاور و مراجعه کننده با موافقت متقابل خاتمه می یابد .

در مثال CDE دکتر آیو (IO) ممکن است با شرکت در به انجام رساندن و ارزیابی برنامه های متفاوت جدید کار کند و یا فعالیت خود را متوقف کند .

گاهی اوقات یک روش قطع ارتباط آرام که بوسیله آن مشاور ارتباط خود را با سازمان مراجعه کننده بصورت تدریجی کاهش می دهد .

احتمالاً این روش در مثال دکتر آیو (IO) وجود دارد، زیرا برنامه های ترقثی سازمان احتمالاً وقت زیادی را برای طراحی و به انجام رسیدن خواهد گرفت و اریابی آنها در وهله نخست نیازمند کمک او (دکتر) می‌باشد .

فرایند مشاوره یک برنامه OD مفصل می باشد که شامل رابطه ای گسترده وطولانی بین مشاور و سازمان مراجعه کنده می شود .

بعضی از مولفان ، این تکنیک را به روش روان درمانی تشبیه می کنند که در آن یک معالجه با یک مراجعه کننده در طول یک مدت طولانی کار می کند تا مشکلات آن شخص را حل کند .

مدیریت توسط اهداف (MBO) Management by objectives : مدیریت توسط اهداف یا MBO ، یک تکنیک تنظیم کننده هدف می باشد که اغلب به عنوان مداخله OD استفاده می شود .

در MBO برای پیشبرد تنظیم اهداف زیر دستان به طور مشترک با بالادستان همکاری می کنند .

منطقهای اصلی این روش عبارتند از اینکه : اهداف مربوط به کار باید به صورت شفاف مشخص و قابل ارزیابی باشند و کارکنان باید در تنظیم کردن اهداف شرکت کنند تا در تحقق این اهداف مسئول باشند .

MBO در ارتباط بسیار نزدیکی با تکنیکهای محرک تنظیم هدف که در فصل 7 توضیح داده شد می باشد .

مدیریت به وسیله اهداف (MBO) همچنین می تواند به عنوان یک روش جانشین برای روشهای ارزیابی قدیمی مورد استفاده قرار بگیرد ، به این علت که روشهای موفق MBO باید بطور واقعی و دقیق موفقیت پیشرفت اهداف را اندازه گیری کنند .

در پایان دوره - معمولاً 3 تا 6 ماه و گاهی اوقات 12 ماه - کارکنان دوباره با ناظران ملاقات می کنند و نتیجه پیشرفت اهداف را دریافت می کنند .

اگر اهداف تحقق نیابند پیشنهادهایی برای اصلاح اتخاذ می شود .

اگر آنها به اتمام رسیدند اهداف جدید و یا حتی رقابتی ایجاد می شود.

تکنیک MBO به طور واقعی پیشرفت حرکت سازمانی را جلو می اندازد .

روشی که در سال 1950 توسط دراکر (Drucker) و همکارانش گسترش یافت یک روش بسیار شایع برای پیشرفت کار کارگران بود .

متاسفانه ، MBO نیز به طرز گسترده ای مورد سوء استفاده قرار گرفت .

بعضی اوقات هر نوع تنظیم هدفی MBO نامیده می شود حتی اگر آن روش شیوه MBO را دنبال نکند (Mc conkie , 1979) برای آنکه MBO به درستی به انجام برسد ، ضوابط زیر باید رعایت شود:‌ تکنیک MBO به طور واقعی پیشرفت حرکت سازمانی را جلو می اندازد .

بعضی اوقات هر نوع تنظیم هدفی MBO نامیده می شود حتی اگر آن روش شیوه MBO را دنبال نکند (Mc conkie , 1979) برای آنکه MBO به درستی به انجام برسد ، ضوابط زیر باید رعایت شود:‌ 1-کارکنان باید در اجرای تنظیم اهداف شخصی همکاری کنند - به هر حال ضعف درونی روش تنظیم هدف MBO این است کهکارکنان ممکن است از آزادی که برای آنها ایجاد می شود سود ببرند و اهدافی را برگزینند که بسیار ساده هستند و انگیزه ای را برای رقابت ایجاد نمی کنند .

در عوض اگر ناظر به طرز بسیار قدرتمندی بر روی تنظیم هدف تاثیر بگذارد ، ممکن نیست MBO موثر واقع شود به این دلیل که کارکنان ممکن است احساس کنند که هیچ گونه به نظر حقیقی در اجرای تنظیم هدف ندارند .

2-نتیجه پیشرفت اهداف ، باید فراهم شود ، همانطوریکه در هر سیستم ارزیابی به طور حتم ، قدرت ارزیابی به قابلیت و توانایی کردن کار بستگی دارد .

ارزیابی و بخش پیشرفت هدف باید به وجود آید و این اطلاعات باید در اختیار کارکنان قرار گیرد .

3-خطوط راهنما برای پیشرفت باید فراهم شود .

در مورد شکست در رسیدن به اهداف ناظران باید پیشنهاداتی را برای پیشرفت جرای کار تهیه کنند.

در غیر این صورت ممکن است کارکنان به خاطر ناتوانی در به اتمام رسانیدن اهدافشان بی انگیزه شوند .

4-اهداف باید واقع گرایانه باشند - آنها باید خیلی بلند و یا خیلی سطح پایین باشند.

اگر اهداف به طور غیر واقع گرایانه ای بلند پروازانه باشند ، کارگران بی انگیزه خواهند شدو اگر خیلی سطح پایین باشند ، کارکنان به رقابت نمی پردازند .

5-سطوح بالای سازمان باید برنامه را پشتیبانی کنند - برای اینکه MBO یک روش زمانبر برای ناظران می باشد ، تلاشهای آنان باید تشخیص داده شود .

بهترین روش برای انجام این امر شامل شدن مشارکت تاثیر گذار در برنامه MBO به عنوان قسمتی از اجرای اهداف خود ناظران می باشد .

6-اهداف سازمانی ، فردی و گروهی باید به طور یکسان مورد تاکیدقرار گیرد .

اگر کارها با همکاری دیگر کارکنان انجام شود (که در بیشتر کارها انجام می شود) ، تاکید بیشتر روی اهداف فردی ممکن است مانع توانایی های گروهی برای کار کردن با یکدیگر شوند .

بنابراین ، کارگران نه تنها باید در جهت اهداف خودشان بلکه باید در جهت اهداف گروه و سازمان به عنوان یک کل ساماندهی شوند .

مدیریت توسط اهداف یکی از تکنیکهای OD می باشد به طور بسیار گسترده ای استفاده می شود ، از همه مهمتر به این دلیل که این روشی است که می تواند تقریباً هر سازمان کاری با هر نوع کاری را ساماندهی کند .

مدیریت توسط اهداف (MBO) نیز یکی از موفقترین برنامه‌های OD می باشد .

یک تجربه و تحلیل جامع از 70 رشته از برنامه های OD مشخص کرد که در آنها به طور مفید پیشرفتهایی توسط مدیریت به یک وسیله روشهای علمی در 68 مورد از 70 مورد به وجود آمد .

دوایر کیفیت Quality circles یک مداخله OD که به طور معمول با تکنیکهای مدیریت ژاپنیها در ارتباط می باشد مفهوم دوایر کیفیت است که گروههای کوچکی از کارکنان داوطلب با حوزه کاری یکسان هستند که به طور منظم برای شناسایی کردن ، تجزیه و تحلیل کردن و از بین بردن مشکلات کیفیت محصولات و دیگر مشکلات مرتبط با کار ، جلساتی را برگزار می کنند .

در نخستین جلسات دایره کیفیت اشخاص در کنترل کیفیت ، کار بر روی مهارتهای پیشرفت مکالمه و یادگیری تکنیکهای حل مشکل آموزش داده می شوند .

سپس آنان یک مشکل مشخص را برای مطالعه کردن و استفاده کردن از روشهای مختلف برای جمع آوری اطلاعات مناسب برای آن موضوع را انتخاب می کنند .

سرانجام ، برای چگونگی حل مشکل ارائه می شود .

هدف از دوایر کیفیت درگیر ساختن کارکنان در کارهایشان و بالا بردن احساساتش در داشتن کنترل بر روی کارهایشان می‌باشد .

این برنامه درگیری کارکنان باید به رضایت بیشتر کارکنان ، افزایش کیفیت کار (و شاید بهره وری) و مشارکت کارگران در سازمان منتهی شود .

تحقیق نشان میدهد که دوایر کیفیت در مجموع می تواند به بالا رفتن کیفیت و بهره وری در هر دو کارخانجات آمریکایی و ژاپنی و همچنین امکان بالا رفتن رضایت سهام داران کار منتهی شود .

به هر حال در بعضی موارد کوششهای برنامه های دایره کیفیت آمریکا به نتیجه نرسد ، با این وجود تجزیه و تحلیل پیشنهاد می کند که نواقص و کمبودها بیشتر در ارتباط با ضعف تحقق می باشند تا هر گونه عیوب ذاتی که در تئوری اصلی و دوایر کیفیت وجود دارد .

نقص برنامه های دایره کیفیت و در کل برنامه های دیگر OD بعضی اوقات می تواند به کمبود پشتیبانی از مدیریت یا کارگران و یا آموزش ضعیف‌و آمادگی سهام داران نسبت داده شود .

(Tang , Tollison,...).

به علاوه مدارکی می باشد که اگر دوایر کیفیت حمایت نشوند و به طور کامل به سیستم سازمانی نظم بخشیده نشود تاثیرگذاری آنان در عرض یک یا دو سال نابود خواهد شد .

دیگر برنامه های مرتبط با کیفیت شامل مدیریت کیفیت کلی (TQM) و تحقق گسترش مداوم پروژه های کاری می باشد (Omachonu& ROSS , ...) .

موفقیت تمامی برنامه های جذب کننده کیفیت بعضی از تغییرات اساسی در جوسازمانی و فرهنگی سازمان را برای درگیر کردن کارگران برای بهبود راندمان کیفیت را میسر می سازد .

هنوز این مسئله بسیار مهم می باشد زیرا بسیاری از سازمانها دریافته اند که اگر آنها محصولات یا سرویسهای با کیفیت بالا ارائه نکنند نمی توانند در بازار رو به رشد رقابت جهانی مبارزه کنند .

اجرای یک برنامه پیشرفت سازمانی در پلاروید (polaroid) چندین سال قبل در یکی از کارخانه های ساخت فیلم پلاروید نزدیک بستن (Boston) ، کارکنان به دلیل رفتاری که مدیر کارخانه با آنها داشت .

به طور فزاینده ای بی انگیزه و عصبانی شده بودند .

مشکل اصلی ، نارضایتی آنها از یک مدیر کارخانه یود که به عنوان ظالم بی ملاحظه با کمترین توجه نسبت به کارگران تصور می شد .

این وضعیت تا به جایی ادامه پیدا کرد که شکایت یکی از کارکنان به بخش ریاست رسید که خواستار تعویض یا بازخواست آن مدیر شده بود .

یک تیم OD احضار شدند .

مشاورین OD از مصاحبه ها ، پرسشنامه ها و بررسی کارخانه استفاده کردند تا اطلاعات مربوطه را جمع‌‌آوری کنند .

جالب انکه کارخانه یکی از بیشترین تولید کنندگان وسایل پلاروید بود .

بر طبق نتایج مصاحبه ها و پرسشنامه ها نارضایتی کارکنان بر اعتماد به مدیریت متمرکز شده بود .

به وسیله کار کردن در همه سطوح ، مشاوران OD همراه با کارکنان پلاروید مجموعه ای از تدابیر را به وجود آوردند که عبارتند از : فرستادن مدیر کارخانه به یک برنامه آموزش رئیس ، حل مشکل کارگاهها برای ناظران مختلف و کارکنان کلیدی و ایجاد ارتباط بین آنها ، برقراری جلسات منظم بین مدیر کارخانه و گروههای مختلف مدارس .

نتیجه برنامه OD این بود که رضایت کارکنان و جو اجتماعی سازمان بطور فراینده ای بهبود پیدا کرد .

از همه مهمتر ، مزایای برنامه به مشکلات دیگر که در طی مرحله تشخیص نمایان شدند گسترش پیدا کرد که شامل موارد زیر می شود : بهبود در روابط بین مدیران و کارگران ساعتی ، پایه‌گذاری کیفیت کار و زندگی گروههای مورد توجه و بهبود اتصال پروژه‌های پیشرفت بهره وری که به شرح دوایر کیفیت پلاروید بود .

نه تنها مداخله OD مشکلات فعلی را در این کارخانه پلاروید حل کرد بلکه تشخیص و ارزیابی OD دیگر مشکلات نهفته را در برنامه های بعد پدید امد نمایان ساخت .

بدین ترتیب اولین مداخله OD به مداخله های بعدی در دیگر قسمتهای کارخانه منتهی شد .

علاوه بر آن موفقیت برنامه OD در این کارخانه منجر به استفاده تکنیکهای OD در کارخانه های دیگر مربوط به آن شرکت شد .

اثربخشی پیشرفت سازمانی : تکنیکهای گوناگونی به عنوان مداخله در برنامه های پیشرفت سازمانی استفاده شده است .

به هر حال سوال مهم این است : آیا OD مفید می باشد ؟

جواب قطعی ومطمئنی برای این سوال وجود ندارد .

شماری از فاکتورها معین کردن اثر برنامه های OD را مشکل می سازد .

یک مشکل تنوع تکنیکهای OD می باشد که می توانند به عنوان قسمتی از برنامه های OD مورد استفاده قرار بگیرند .

بعضی از این تکنیکها ممکن است بهتر از بقیه باشند .

به عنوان مثال : مدارک نشان می دهند که MBO و روش نتیجه بررسی نسبتآً موفق ، و در صورتیکه سوالاتی در مورد تاثیرگذاری گروههای t وجود دارد .

دلیل دوم ذرات و خصلت سازمانی است که برنامه OD را به کار می گیرد .

چیزی که در یک سازمان کار می کند و نتیجه می دهد ممکن است در سازمان دیگر به دلیل تفاوتدر طرز برخورد اعضای سازمان یا تفاوت در تعهد کارگران و مدیران نسبت به تلاشهای OD موثر نباشد .

فاکتور مهم دیگر تواناییهای مشاوران OD است که بر نحوه مداخله و وساطت نظارت دارند ، برخی از مشاوران OD ممکن است بهتر از دیگران کار کنند .

علاوه بر این مشخص کردن تاثیر پیشرفت سازمانی (OD) به خاطر وجود مشکلات در ارزیابی و سنجش دشواری می باشد .

به دلیل اینکه مداخله های OD معمولاً در سطحی گسترده اغلب یک سازمان کل اتفاق می افتند ، بسیاری از مدارک و شواهد در خصوص تاثیرهایشان بر اساس مطالعات می باشد .

سازمان مربوطه ، واحد سنجش(شریک در ارزیابی یک برنامه OD) می باشد .

ترکیب کردن نتایج یک روش OD معین با نتایج روش مشابه در دیگر شرکتها دشوار است .

زیرا شرایط ممکن است خیلی متفاوت باشد .

و این اغلب برای ما تنها یک سری از موارد مطالعه ای را به عنوان تاثیر برنامه های OD باقی می گذارد .

روی هم رفته نتایج ارزیابی های برنامه های پیشرفت سازمانی (OD) گوناگون می باشند .

گزارشهایی از موفقیتها و شکستها وجود دارد .

باس اظهار می کند که اثرات مثبت در رضایت شغلی و تعهد سازمانی ممکن است نسبت به بهره وری سازمانی افزایش یافته بیشتر باشد .

علاوه بر این او عقیده دارد بسیاری از موفقیتهای برنامه OD ممکن است در درازمدت تغییر کند و برای ماهها و سالها مشخص نشود حتی مدتها بعد از اینکه ارزیابی برنامه OD کامل شود .

تا زمانی که تحقیقات سنجش برنامه های OD به عنوان راه عادی و ثابت تنظیم و اجرا می شوند استنباط کردن یک نتیجه محکم و استوار درباره اثرات آنها کاری دشوار می باشد .

در هر حال پیشرفت سازمانی (OD) کاملاً محبوب و متداول خواهد ماند ، بیشتر به دلیل نظریه آن که سازمانها باید تا حد زیادی خود را با تغییرات سریع در جهان سازگار سازند ، نظرات را جل می کند .

خلاصه : ساختار سازمانی یعنی قبول جایگاهها در یک سازمان و روابط میان آنها .

ساختارهای سازمانی عموماً می توانند به دو دسته سنتی و غیرسنتی طبقه‌بندی شوند .

ساختارهای سازمانی سنتی ثابت و قانونمند می باشند در صورتیکه از ویژگیهای ساختارهای غیرسنتی انعطاف پذیری ، سازگاری و کمتر بودن حدود اختیارات منظم در آنها می باشد .

سطوح اختیارات در یک سازمان یا سلسله مراتب و تعداد کارگرانی که زیر نظر یک سرپرست کار می‌کنند یا حوزه کنترل ، ابعاد مهم ساختار سازمانی می باشند .

سازمانها همچنین می توانند از نظر انواع کارهایی که انجام داده اند - یک ساختار کاری- یا نوع تولیدات یا مشتریان - یک ساختار تفکیکی - طبقه بندی شوند .

قدرتهای تصمیم گیرنده می توانند همه در راس سازمان مترمرکز شوند (تمرکزگرایی) و هم در سازمان پراکنده شوند (تمرکززدایی) .

سازمانهای بوروکراسی و حدود کارمندی نمونه ساختار سنتی می باشند .

بورکراسی (دیوانسالاری) ساختاری است که بر اساس روابط اختیارات بین اعضای سازمان پایه ریزی شده است که یک سیستمی از روشها و قانونهای منظم را به کار می گیرند .

سازمان حدود کارمندی یک سازمان منظم است کهدر آن مسری مشخص اهداف را اجرا می کنند .

در عین حال پرسنل برای پشتیبانی کردن این مسیر در نظر گرفته می شوند .

ساختارهای سازمانی غیرسنتی توسط تیم یا گروه سازمانی ، که متشکل از یک تیم دائمی از کارگران توانا برای بالا بردن سازگاری می باشند و گروه ویژه پروژه که یک ساختار خیلی کوتاه مدت است نشان داده می شوند .

یک سازمان ماتریسی ترکیبی از طرحهای سازمانی کاری و تولیدی می باشد .

جدیدترین روشهای ساختار سازمانی که موثرترین روشها نیز می باشند به تطابق بین ساختار و محیط داخل و خارج سازمان بستگی دارد .

فرهنگی سازمانی به ارزشها ، اعتقادات ، تعهدات و الگوهای رفتاری پخش شده در یک سازمان اشاره دارد .

فرهنگ سازمانی از منابع زیادی حاصل می‌شود و می تواند در یک سازمان نسبت به سازمان دیگر قویتر باشد و تاثیرات مهمی در رفتار سازمانی دارد .

پیشرفت سازمانی (OD) روش آماده سازی برای تغییرات و اداره کردن آنها در سازمانها می باشد .

برنامه های OD از یک مشاور که معمولاً مامور تغییر وضع نامیده می شود، استفاده می کنند .

برنامه های OD معمولاً به اشکال مختلف اجرا می شوند .

یک روش برای چنین برنامه ای پژوهش است که شامل جمع آوری اطلاعات ، تشخیص مشکلات سازمانی و گسترش دادن سیاستها برای حل مشکلات می شود .

روشهای مداخله ای گوناگونی در برنامه های OD مورد استفاده قرار می گیرند که عبارتند از : نتیجه بررسی یعنی تکنیک استفاده از اطلاعات مربوط به احساسات و روابط اعضاء به عنوان پایه و اساس برای تغییرات از پیش تعیین شده گروههای t یعنی یک نوع روش افزایش آگاهی کارگران از رفتار خود و دیگر اعضاء تشکیل گروه یعنی پیشرفت گروههای کارگران به منظور متمرکز شدن بر راههای بهبود عملکرد گروهها ؛ فرایند مشاوره یک روش طولانی مدت برای کمک به یک سازمان برای گسترش سیاستهای حل مشکلات مدیریت توسط اهداف (MBO) ، یک تکنیک تنظیم کننده هدف که به منظور افزایش رضایت کارگران در جهت موفقیت اهداف شخصی و سازمانی طرحی شده است ؛ و دوایر کیفیت ، گروههایی از کارکنان هستند که جلسات منظمی برای بحث و گفتگو درباره مشکلات کاری مربوط به کیفیت تشکیل می دهند .

ارزیابی برنامه های OD نشان می دهد که آنها می توانند برای جنبه های خاصی از تاثیرات سازمانی مفید واقع شوند ، اگرچه نه اجرای آنها آسان می باشد و نه ارزیابی آنها .