فرایند مشاوره یک تکنیک OD می باشد که در آن یک مشاور به سازمان مراجعه کننده برای درک ، فهم و کنترل وقایعی که پیرامون آن سازمان اتفاق می افتد، کمک می کند. در فرایند مشاور، مشاور OD به سازمان مذکور کمک می کند تا بیاموزد چگونه مشکلات خود را حل کند فرایند مشاوره، به وسیله راههای مختلف بسیاری از موضوعات اصلی پیشرفت سازمانی را ارائه می‌دهد این روش از یک مأمور تغییر وضع یا مشاور عملیاتی استفاده می کند که به عنوان یک معلم عمل می کند تا آن سازمان را در یادگیری چگونگی استفاده از روشهای علمی مانند بازدید ابزارآلات، مصاحبه های سازماندهی شده یا مجموعه اطلاعات جرایی وابسته برای تشخیص و حل مشکلات خود، یاری رساند. مشاور همچنین اعضای سازمان را راهنمایی می کند تا چگونه تکنیک های ویژه حل مشکلات OD را به انجام برسانند. هدف نهایی برای سازمان، رسیدن به خودکفایی به وسیله آگاهی از چگونگی برخورد با مشکلات مربوط در هنگام نبود مشاور می باشد.برای فهمیدن مراحل مشخص در فرایند مشاوره که توسط شین (schein) طرح‌ریزی شده است ما از مثال یک مشاور استفاده خواهیم کرد که با شرکت CDE که تولید کننده و فروشنده لوازم آرایشی می باشد همکاری می کند. اولین مرحله برخورد نخست با این شرکت که معمولاً توسط شخصی که در این شرکت مشکلات موجود را درک می کند و در تلاش برای حل آنها می‌باشد شروع می شود در مثال CDE ریاست فروش مشاور ، دکتر آیو (IO) را برای مشورت در مورد آن چیزی که او به عنوان بالابردن بازده پرسنل فروش و مدیران در نظر داشت.
مرحله دوم توسعه دادن قرارداد است. در ابتدا ملاقاتهای اکتشافی ،یعنی ریاست فروش با تصمیم گیرنده های رده بالا دیگر رؤسا و رئیس سازمان برای مشخص کردن مشکلات، توضیع نقش مشاور و تنظیم کردن کارهایی که انجم خواهد شد، ملاقات می کند. یک قرارداد رسمی برای مشخص کردن موضوعاتی مانند زمان و دستمزد شخص طرف قرارداد تنظیم می شود. یک قرارداد روانشناختی که شامل انتظارات و اهداف سازمان و اهداف دکتر آیو می شود نیز تنظیم شد. شرکت خواستار کاهش هزینه های می باشد و دکتر آیو از شرکت می خواهد که این اقدامات را تنها برای کاهش هزینه ها به کار نگیرد بلکه اطمینان حاصل کند که شرکت می تواند به بازدهی آینده را برطرف کند علاوه بر این ، او از سازمان انتظار بررسی و بازبینی مشکلاتی را که مشاوره برای آنها روشن می سازد را دارد.
مرحله سوم انتخاب یک مجموعه و یک روش ازکار است یک محل برای تحقیق به طور مشترک با مراجعه کننده انتخاب می شود و معمولاً یک واحد نزدیک به رأس سازمان می باشد. آن دسته از کارگزارانی که توسط مشاور مورد ارزیابی قرار می گیرند باید از حضور و هدف او (مشاور) آگاه شوند . دکتر آیو(IO) به همراه تصمیم گیرنده های CDE بزرگترین اداره مرکزی منطقه را به عنوان محل تحقیق و بررسی می کنند . به علت نزدیکی این اداره با اداره مرکزی مرتبط با شرکت دکتر آیو (IO) به راحتی با مسئولین اجرایی رده بالای شرکت در ارتباط خواهد بود .
مرحله چهارم دریافت و جمع آوری اطلاعات می باشد. دکتر آیو(IO) با استفاده از مصاحبه ها (بخصوص مصاحبه های خارج از شرکت) ، نظارت مستقیم و بازدید کارکنان ، در تلاش برای بدست آوردن تصور واقعی از سازمان و عملکردهای داخلی آن می باشد . او جهت‌آموزش روشهای جمع‌آوری اطلاعات با کارمندان معینی از CDE فعالیت می کند . حوزه مشکلات مشخص از طریق تجزیه و تحلیل این اطلاعات و مشورت با پرسنل و مسئولین اجرائی در ارتباط با CDE مشخص می شود . این اطلاعات بیان می‌کند که بازده با سه عامل در ارتباط می باشد : (1) فروشندگان درک کنند که سطح‌فروش متصدیان آنان پائین تر از سطح فروش دیگر قسمتها می‌باشد.(2) فروشندگان احساس می کنند که به اندازه کافی مورد توجه مدیریت فروش قرار نمی گیرند . (3) بسیاری از فروشندگانی که تجزیه زیادی ندارند استخدام می شوند و CDE آموزش ویژه اندکی برای پرسنل جدید فراهم می کند .
مرحله بعدی مداخله است . در جریان مشاوره سیاستهای متنوعی برای مداخله به کار گرفته می شود . بعضی از این روشها به سادگی انعکاس مشاهدات مشاور به کارکنان می باشند . روشهای دیگر ممکن است شامل مشورت کردن با گروههای کاری یا به صورت انفرادی یابرقراری جلساتی برای آگاهی یک گروه از عملکردهای داخلی خود شود . در مورد CDE ، دکتر آیو (IO) و مسئولان اجرایی شرکت مشترکاً برای گسترش یک نیروی ضربتی برای بهبود نیروی فروش ، تصمیم می گیرند ، این نیرو از پرسنل مدیریت و فروشندگان تشکیل شده است که پیشنهادی برای بهبود بخشیدن به وضع استخدام و آموزش برای فروشندگان جدید ارائه می دهند. دیگر اهداف این نیرو رسیدگی کردن و بازرسی سطح فروش متصدیان در دیگر شرکتها و گسترش یک برنامه برای ترقی سرپرسای مدیران فروش می باشد .
آخرین قدم در جریان مشاوره ارزیابی نتایج و توقف ارتباط است . بر طبق گفته شین (shein) فرایند مشاوره موفق عملکرد مربوط به سازمان را به وسیله تغییر بعضی از ارزشهای سازمان و با افزایش مهارتهای شخصی مدیرهای کلیدی ، بهبود می بخشد . اگر این اهداف عملی شوند CDE شاهد تغییراتی در درک سازمان از اهمیت نیروی فروش و انتخاب و تربیت و طرز برخورد پرسنل فروش خواهد بود . همچنین احتمالاً پیشرفتی در مهارتهای شخصی مدیران فروش حاصل خواهد شد . ارتباط بین مشاور و مراجعه کننده با موافقت متقابل خاتمه می یابد . در مثال CDE دکتر آیو (IO) ممکن است با شرکت در به انجام رساندن و ارزیابی برنامه های متفاوت جدید کار کند و یا فعالیت خود را متوقف کند . گاهی اوقات یک روش قطع ارتباط آرام که بوسیله آن مشاور ارتباط خود را با سازمان مراجعه کننده بصورت تدریجی کاهش می دهد . احتمالاً این روش در مثال دکتر آیو (IO) وجود دارد، زیرا برنامه های ترقثی سازمان احتمالاً وقت زیادی را برای طراحی و به انجام رسیدن خواهد گرفت و اریابی آنها در وهله نخست نیازمند کمک او (دکتر) می‌باشد .
فرایند مشاوره یک برنامه OD مفصل می باشد که شامل رابطه ای گسترده وطولانی بین مشاور و سازمان مراجعه کنده می شود . بعضی از مولفان ، این تکنیک را به روش روان درمانی تشبیه می کنند که در آن یک معالجه با یک مراجعه کننده در طول یک مدت طولانی کار می کند تا مشکلات آن شخص را حل کند .
مدیریت توسط اهداف (MBO) Management by objectives :
مدیریت توسط اهداف یا MBO ، یک تکنیک تنظیم کننده هدف می باشد که اغلب به عنوان مداخله OD استفاده می شود . در MBO برای پیشبرد تنظیم اهداف زیر دستان به طور مشترک با بالادستان همکاری می کنند . منطقهای اصلی این روش عبارتند از اینکه : اهداف مربوط به کار باید به صورت شفاف مشخص و قابل ارزیابی باشند و کارکنان باید در تنظیم کردن اهداف شرکت کنند تا در تحقق این اهداف مسئول باشند . MBO در ارتباط بسیار نزدیکی با تکنیکهای محرک تنظیم هدف که در فصل 7 توضیح داده شد می باشد . مدیریت به وسیله اهداف (MBO) همچنین می تواند به عنوان یک روش جانشین برای روشهای ارزیابی قدیمی مورد استفاده قرار بگیرد ، به این علت که روشهای موفق MBO باید بطور واقعی و دقیق موفقیت پیشرفت اهداف را اندازه گیری کنند . در پایان دوره - معمولاً 3 تا 6 ماه و گاهی اوقات 12 ماه - کارکنان دوباره با ناظران ملاقات می کنند و نتیجه پیشرفت اهداف را دریافت می کنند . اگر اهداف تحقق نیابند پیشنهادهایی برای اصلاح اتخاذ می شود . اگر آنها به اتمام رسیدند اهداف جدید و یا حتی رقابتی ایجاد می شود.
تکنیک MBO به طور واقعی پیشرفت حرکت سازمانی را جلو می اندازد . روشی که در سال 1950 توسط دراکر (Drucker) و همکارانش گسترش یافت یک روش بسیار شایع برای پیشرفت کار کارگران بود . متاسفانه ، MBO نیز به طرز گسترده ای مورد سوء استفاده قرار گرفت . بعضی اوقات هر نوع تنظیم هدفی MBO نامیده می شود حتی اگر آن روش شیوه MBO را دنبال نکند (Mc conkie , 1979) برای آنکه MBO به درستی به انجام برسد ، ضوابط زیر باید رعایت شود: